Managementul părților interesate: managementul grupurilor interesate. Părțile interesate sunt... Influența părților interesate asupra proiectului

Conceptul de parte interesată (persoană interesată, parte interesată) într-o afacere în ansamblu sau într-un proiect individual de afaceri, ca persoană fizică sau juridică care poate afecta pozitiv sau negativ desfășurarea activității sau progresul unui proiect, este intuitiv cunoscut fiecarui lider de afaceri, fiecarui proiect manager.

Conceptul de părți interesate și principiile de lucru cu aceștia au fost prezentate sistematic în lucrările cercetătorilor occidentali.

Conceptul de stakeholder, care este mult mai larg, este uneori confundat cu conceptul de acționar (Acționar sau Acționar). Autorii secțiunii „Părți interesate” a site-ului web 12manage.com includ următoarele grupuri principale de părți interesate:

• acționari și investitori;
• creditori: bănci și alte organizații de credit;
• parteneri și furnizori;
• cumpărători și clienți;
• managerii și conducerea superioară a companiei;
• personalul companiei;
• sindicate;
• concurenți;
• autoritățile guvernamentale și fiscale;
• asociații profesionale;
• mass media;
• organizații non-guvernamentale;
• organizații publice de mediu, religioase și alte organizații;
• comunități locale.

Evident, această listă impresionantă nu epuizează lista tuturor persoanelor fizice sau juridice care pot afecta afacerile. Conceptul de stakeholderi, care formează atât mediul economic, cât și uman, psihologic al unei afaceri sau al unui proiect individual, este atât de important încât celebrul specialist în management Edward Freeman formulează principalul și singurul scop al oricărei organizații ca atingerea unui echilibru între interesele părților interesate. (citat în).

Conceptul de părți interesate devine absolut critic în managementul proiectelor, unde mediul este caracterizat de un dinamism ridicat. Metodologiile de management al proiectelor corporative ale unor companii mari impun ca părțile interesate cheie ale proiectului și cerințele acestora pentru proiect să fie enumerate în linia de bază a proiectului (de obicei, în secțiunea „plan de comunicare”). Iată cum definește David Cleland conceptul de părți interesate de proiect:

Părțile interesate (părți interesate, acționari) unui proiect sunt persoane (organizații) sau grupuri de persoane care au sau cred că au pretenții legale cu privire la unele aspecte ale proiectului. Scopul interesului poate fi acela de a asigura interesul personal, o cotă de participare sau de a prezenta cerințe pentru proiect; acest obiectiv poate varia de la satisfacerea intereselor informale în procesul de participare la proiect până la formularea de revendicări legale.

Definiția citată conține implicit o idee foarte importantă: atitudinea uneia sau alteia persoane interesate față de proiect se caracterizează nu numai (ne permitem să concentrăm atenția cititorului asupra acestui lucru) și nu atât de premise economice obiective, ci, de dimpotrivă, printr-o atitudine subiectivă față de proiect, afacere în ansamblu sau (ceea ce este foarte critic) față de liderul acestei afaceri sau manager de proiect.

Literatura de specialitate descrie destul de bine instrumentele de analiză a părților interesate la nivel obiectiv: împărțirea în părți interesate interne și externe, primare și secundare, matrice „influență-dinamism”, „influență-interes” și așa mai departe. Instrumentele și abordările pe care le oferim sunt o dezvoltare a ideologiei analizei părților interesate a companiei de consultanță Strategic Management Group (SMG) și, într-o anumită măsură, sunt axate în mod specific pe analiza psihologică personală a mediului unei afaceri sau a unui proiect individual.

Analiza oricărui grup de obiecte, evenimente sau fenomene (cum ar fi riscurile operaționale sau de proiect în managementul riscului) începe cu identificarea acestora. Analiza părților interesate poate fi efectuată independent de către liderul de afaceri sau de proiect, în procesul de consultare personală cu un consultant sau coach, precum și într-un format de grup (de exemplu, la o întâlnire a echipei de proiect de bază - grupul de coordonare a proiectului ). În acest din urmă caz, dacă membrii grupului nu cunosc instrumentele de analiză a părților interesate, aceștia au nevoie de ajutorul unui facilitator cu experiență, a cărui sarcină nu este să ofere grupului soluții gata făcute, ci să gestioneze procesul de analiză și să explice „subtilul”. ” aspecte ale lucrului cu instrumentele.

Atât liderul, cât și grupul, ca să nu mai vorbim de consultanți și facilitatori, ar trebui să își formeze o înțelegere clară că utilizarea instrumentelor de analiză a părților interesate nu oferă nicio informație suplimentară despre mediul afacerii sau al proiectului, ci doar vă permite să sistematizați ceea ce este deja. disponibile, transferându-l uneori de la nivel subconștient la nivelul percepției conștiente și, pe baza acestor informații sistematizate, „sortate”, conturează o strategie adecvată de lucru cu părțile interesate. Prin urmare, toate instrumentele propuse sunt în esență instrumente pentru vizualizarea informațiilor despre mediul unei afaceri sau al unui proiect, permițându-vă să transferați informații din „subconștient” în „coduri conștiente”.

În această lucrare ne vom uita la patru instrumente care s-au dovedit în practică:

• harta părților interesate,
• masa de dobanda,
• matrice „sprijin × putere de influență”,
• o măsură integrală a evaluării mediului de afaceri (sau a mediului de proiect) - formula lui Alexey Pirogov.

Ultima formulă a fost dezvoltată în cadrul unui training cu angajații Probusinessbank, condus de primul dintre autori. Metodologia de evaluare cuprinsă în acest instrument a fost propusă de vicepreședintele Probusinessbank, Alexey Pirogov.

O hartă a părților interesate este un instrument care vă permite să identificați cel mai adecvat părțile interesate. Însuși conceptul de „hartă” ne conduce la întrebarea relației dintre simbol și obiect. Există o expresie binecunoscută a lui Alfred Korzybski, care a pus bazele semanticii generale, citată pe scară largă de teoreticienii și practicienii programării neurolingvistice: „Harta nu este teritoriul”. Adică, o construcție abstractă derivată dintr-un obiect, sau reacția subiectului la acesta, nu este obiectul în sine. Astfel, harta părților interesate este o reprezentare subiectivă (imagine) a unui individ (lider) sau grup despre mediul de afaceri sau mediul de proiect. Această imagine este afișată grafic sub forma unei diagrame (desen). Procesul de identificare a părților interesate este oarecum meditativ. Dacă munca se desfășoară în format de grup sau în format de consultare personală, atunci facilitatorul sau consultantul sugerează prezentarea grupului (sau persoanei care este consultată) a cerului, în centrul căruia liderul („luminar”) este pus. Părțile interesate sunt echivalentul „stelelor” de pe cer. În această etapă, sarcina principală este de a nu lăsa din vedere părțile interesate, persoane fizice sau juridice care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra desfășurării activității sau implementării proiectului. Tehnologia de brainstorming (de exemplu) este aplicabilă procesului de identificare a părților interesate într-un format de grup. În același timp, fiecare participant la sesiune își dezvoltă propria imagine vizuală a mediului de afaceri sau de proiect. Unele dintre „stele” se dovedesc a fi mai aproape de „luminar”, altele mai departe. Aici consultantul sau facilitatorul ar trebui să pună întrebarea pe baza principiului pe care participanții la sesiune au plasat părțile interesate în una sau alta apropiere de lider. De regulă, răspunsul dat de participanții la sesiune este: „Cu cât pentru noi este mai important pentru noi, cu atât îl apropiem de lider.” Principiul încorporat în mod tradițional în imaginea vizuală a hărții părților interesate este complet opus a ceea ce este declarat - gradul de proximitate exprimă gradul de capacitate a liderului de a influența un anumit stakeholder.

De fapt, pe harta mentală se disting trei zone concentrice (Fig. 1):

1. Domeniul de autoritate/responsabilitate. Această zonă conține părți interesate care raportează direct liderului. Și cea mai primitivă strategie pentru relația dintre un lider și o anumită parte interesată poate fi constrângerea administrativă (ordinea). Trebuie bine înțeles că multe proiecte, în special în organizațiile mari, sunt realizate în cadrul așa-numitei structuri organizaționale cu matrice slabă, atunci când membrii echipei de proiect nu sunt subordonați funcțional managerului de proiect. În acest caz, această zonă poate apărea goală atunci când se analizează mediul proiectului.
2. Zona de influență directă. Există aici părți interesate care nu sunt subordonate liderului, totuși, în conformitate cu statutul său, liderul poate folosi strategia schimbului de resurse („tu cu mine, eu către tine”) sau persuasiune atunci când construiește relații cu ei. În același timp, manipularea directă nu poate fi exclusă. Când se aplică managementului de proiect, aria de influență directă include membri ai echipei de proiect care nu sunt subordonați funcțional managerului de proiect, alți angajați ai companiei al căror statut ierarhic nu este cu mult mai mare decât cel al managerului, supervizorul de proiect, furnizorii. și contractori (dacă managerul lucrează direct cu ei), clienți ai companiei (dacă managerul lucrează direct cu ei).
3. Zona de influență indirectă caracterizată prin faptul că liderul este practic lipsit de instrumente de influență directă asupra acestui stakeholder. Însuși sensul adjectivului indirect indică faptul că, pentru a influența un stakeholder, liderul este obligat să folosească sprijinul unui stakeholder situat în zona sa de autoritate sau în zona de influență directă. Într-o situație tipică în acest domeniu, managementul de proiect în relație cu managerul de proiect poate include sponsorul proiectului, aproape întreg managementul de vârf al companiei, reprezentanți ai agențiilor guvernamentale și concurenți.

Orez. 1.

După cum ați putea ghici, lista oficială a părților interesate din mediul unei afaceri sau al unui proiect este uriașă, iar atunci când vizualizați grafic o hartă a părților interesate (de exemplu, când este reprezentată pe un flipchart în timpul lucrului în grup), o defalcare geometrică bazată pe „ mai aproape - mai departe” poate complica foarte mult imaginea. Se recomandă conectarea figurii liderului („luminar”) cu părțile interesate („stele”) folosind triplu (zona de autoritate/responsabilitate), dublu (zona de influență directă) sau single (zona de influență indirectă). ) linii, neglijând geometria originală (Fig. 1 și 2) . Astfel, numărul de linii n = 1,2,3 caracterizează gradul de posibilitate a influenței liderului asupra părții interesate.

Așa cum se întâmplă de obicei atunci când se utilizează tehnologia de brainstorming, harta părților interesate rezultată poate conține informații inutile, neimportante. Metoda de tăiere a informațiilor „zgomote” este o evaluare de specialitate a persoanei consultate sau a unui grup de „parametri de importanță” a părților interesate.

Orez. 2.

„Importanța” este evaluată pe două scale (x/y în Fig. 2), unde x = -5 ÷ +5, cu un pas de 1 (sau mai mic) caracterizează gradul de sprijin/opoziție de către un stakeholder pentru un proiect, o afacere în ansamblu sau un lider personal(! ), (–5 este gradul extrem de opoziție, +5 este cel mai înalt grad de sprijin), y = 0 ÷ 5 cu un pas de 1 (sau mai mic) caracterizează gradul de influență al părții interesate asupra proiectului, afacerii sau liderului. În același timp, nu trebuie tăiați mecanic părțile interesate cu valori zero pentru gradul de susținere/opoziție sau putere de influență, deoarece, așa cum vom vedea mai târziu, valorile zero pot fi declanșatoare (semnale) de riscuri emanate. din mediul proiectului.

Trebuie avut în vedere faptul că liderul însuși este cel mai important stakeholder și trebuie să dea o autoevaluare în funcție de parametrii x/y, care va arăta (în caz de suficientă franchețe cu consultantul, grupul și facilitatorul) gradul de interesul său pentru afacere (proiect), precum și o evaluare subiectivă a posibilității de a gestiona această afacere sau proiect.

Este diagrama prezentată în Fig. 2, iar în interpretarea clasică se numește „hartă părților interesate”.

Pentru companiile mici care desfășoară afaceri la nivel local, puterea de influență a părților interesate interne în raport cu managerul unui proiect individual, toate celelalte lucruri fiind egale, poate fi evaluată în conformitate cu următorul principiu:

• y = 5 – înalți funcționari ai companiei (președinte, director general, membri ai consiliului de administrație),
• y = 4 – a doua persoană a companiei (vicepreședinți),
• y = 3 – șefi de departamente funcționale,
• y = 2 – manageri de mijloc,
• y = 1 – manageri de linie.

Acest principiu nu mai funcționează în mod evident dacă vorbim de un holding mare, distribuit geografic.

O hartă a părților interesate construită în acest mod vă permite să vizualizați amenințările care emană din mediul proiectului. Să ne uităm la Fig. 2. În ceea ce privește amenințările din partea părților interesate „concurenți”, acestea sunt complet evidente. Situația cu părțile interesate „agenții guvernamentale” este mai puțin evidentă. Atitudinea părților interesate „agenții guvernamentale” față de afacere sau proiect este slab negativă (x = -2), puterea de influență este destul de vizibilă (y = 4), iar posibilitatea de influență a liderului asupra acestui stakeholder este minimă ( n = 1).

Harta părților interesate prezentată în fig. 2 este de natură ilustrativă, prin urmare, cei care folosesc acest instrument pentru prima dată ar trebui avertizați împotriva tentației unei reprezentări prea „lărgite” a grupurilor de părți interesate („publice”, „agenții guvernamentale”, „furnizori”, etc.). este clar că în cadrul unui anumit grup există persoane juridice (organizația A sau organizația B) vor avea „parametri de importanță” complet diferiți. În același timp, ca și pentru persoanele juridice, este extrem de util să se indice pe diagramă factorii de decizie (factori de decizie individuali).

De asemenea, merită să acordați atenție unui aspect sensibil. Desenarea unei hărți a părților interesate pentru o afacere sau un proiect demonstrează înțelegerea de către lider a mediului său. Deși, după cum am observat, lucrul cu acest instrument poate fi realizat în format de grup, această „înțelegere” nu ar trebui făcută publică, de exemplu, în cadrul organizației în ansamblu. Dacă liderul (managerul de proiect) evaluează două persoane de statut ale companiei, de exemplu, +3/4, 0/3, atunci există un mare risc ca acesta din urmă să încerce să demonstreze nefericitului lider puterea influenței sale asupra proiectul, depășindu-și semnificativ puterile reale.

Diagrama schematică a lucrului cu harta părților interesate este prezentată în tabel. 1.

Masa 1.

Instrumentele enumerate împreună cu harta părților interesate din lista de mai sus (tabelul de interese și matricea suport × influență) sunt adesea considerate ca auxiliare, dar au încărcătură semantică suplimentară.

Să luăm în considerare principiile utilizării tabelului de interese (Fig. 3). Informațiile obținute în timpul construcției hărții părților interesate, desigur, pot fi prezentate sub formă de tabel. În același timp, pe baza evaluării obținute a gradului de sprijin/opoziție de către un stakeholder pentru o afacere sau proiect, o evaluare a puterii influenței sale asupra afacerii sau proiectului, precum și o evaluare a posibilității de a influența partea interesată, poate fi dezvoltată o strategie de interacțiune cu această parte interesată. Cu toate acestea, de multe ori (mai ales dacă liderul folosește instrumentele descrise fără ajutorul unui consultant) aceste evaluări se formează pe baza unor considerente complet formale. De exemplu, la întâlnirile grupurilor de proiect dedicate analizei mediului de proiect, puteți auzi următoarele afirmații: „Președintele companiei susține acest proiect (x = +5), întrucât proiectul are ca scop introducerea unui produs inovator. către piața care promite profituri fabuloase pentru companie.” În acest caz, nu numai concluziile experților profesioniști care au dat o evaluare negativă a componentei tehnologice sau de marketing a proiectului, ci și atitudinea personală a persoanei de vârf a companiei față de proiect pot fi ignorate.

Orez. 3.

În tabelul de interese, coloanele „interesele părților interesate” și „instrumente de influență” joacă un rol important. Aceste coloane reprezintă un fel de test pentru consistența estimărilor date. Dacă informațiile din ele corespund cu adevărata stare de fapt, atunci evaluările de expertiză rezultate vor fi adecvate. În plus, înțelegerea intereselor unui stakeholder și descrierea instrumentelor de influență ale acestuia asupra unei afaceri sau a unui proiect va ajuta la dezvoltarea unei strategii optime de interacțiune cu acesta.

Matricea „suport × forță de influență” este un sistem de coordonate xy pe un plan pe care părțile interesate sunt plasate în interiorul unui dreptunghi -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (Fig. 4). La prima vedere, imaginea rezultată nu adaugă nimic nou structurii informațiilor despre mediul unei afaceri sau al unui proiect. Cu toate acestea, nu este. Părțile interesate situate în colțul din stânga sus al acestei matrice (relativ vorbind, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) reprezintă cea mai mare amenințare pentru lider.

De asemenea, nu trebuie să neglijați lucrul cu părțile interesate cu putere de influență minimă, dar cu un grad extrem de opoziție față de afacere sau proiect. Unul dintre motive este că acești stakeholderi „minori” pot fi folosiți ca instrument pentru a pune presiune asupra liderului de către alți stakeholderi ale căror poziții nu sunt clare sau nu sunt exprimate din motive politice (x = 0), iar puterea de influență este destul de mare. . Astfel, valorile zero ale „parametrilor de importanță” x și y pot semnala riscuri potențiale.

Orez. 4.

Dacă anterior (de exemplu, într-un tabel de interese) a fost scrisă o strategie de interacțiune cu un stakeholder, atunci când lucrați cu matricea „sprijin x putere de influență”, este necesar să răspundem la întrebarea ce vizează această strategie. la. „Parametrii de importanță” ai părților interesate, așa cum am menționat mai sus, au două componente: puterea sprijinului/opoziției și puterea influenței. Teoretic, pentru a reduce impactul negativ al unei anumite părți interesate asupra unei afaceri sau a unui proiect, strategia de interacțiune cu acesta poate avea drept scop fie creșterea suportului, fie reducerea puterii de influență. Cu toate acestea, această din urmă strategie este destul de periculoasă, deoarece duce în mod evident la conflict.

Există destul de multe definiții ale conflictelor în literatură. De exemplu, Olga Allahverdova și Alexander Karpenko definesc conflictul ca fiind tensiune psihologică, emoțională (frica) și cognitivă (neînțelegere) care apare ca urmare a încălcării reale sau imaginare (așteptate) a intereselor cuiva de către cealaltă parte.

Dacă vorbim despre un conflict industrial, intra-firma, atunci sursele apariției acestuia pot fi descrise folosind un model simplificat numit aisberg de conflict. În vârful aisbergului, adică poziția deschisă a părților în conflict, se află conflictul asupra resurselor. O situație tipică apare în munca de proiect într-o structură organizatorică matrice a unei companii, atunci când resursele umane sunt dublu subordonate șefului unui departament funcțional și managerului de proiect. O sursă limită a conflictului, conflictul asupra metodelor, se află la „codige”, atunci când, de exemplu, părțile în conflict - managerul funcțional și managerul de proiect - nu pot conveni asupra priorității sarcinilor îndeplinite de angajat. Cu toate acestea, cele mai grave surse de conflict, motivele de identificare, se află în partea subacvatică a aisbergului și sunt ascunse. Acestea includ valori, credințe, atitudini negative și stereotipuri comportamentale și experiența acumulată a individului. Aceste motive de identificare se transformă în factori de conflict: structurali (de exemplu, bazați pe diferențele de psihotipuri ale părților aflate în conflict, pe diferențele de gen), informaționali (când informațiile ascunse dau naștere la interpretări și evaluări multiple), factori valorici, factori relaționali ( decurgând din atitudini negative) și așa mai departe .

Orez. 5.

De fapt, comportamentul unui individ într-o situație de conflict poate fi împărțit aproximativ în două componente: dorința de a rezolva problema care stă la baza situației conflictuale și apărarea ego-ului (Fig. 6). Nu vom oferi o definiție psihanalitică strictă a acestui termen intuitiv, care datează de la Sigmund Freud. De fapt, conflictul ca atare (a se vedea definiția de mai sus din) nu apare până când apărarea ego-ului prevalează asupra dorinței participanților la conflict de a găsi o soluție la problemă. În acest caz, putem vorbi despre, de exemplu, incapacitatea de a menține un echilibru al intereselor, necunoașterea metodologiei de luare a deciziilor (Decision Making) și așa mai departe. Cu alte cuvinte, un conflict clasic apare numai atunci când sursele apariției sale conțin motive de identificare (partea subacvatică a aisbergului). Etapele dezvoltării conflictelor organizaționale sunt bine cunoscute și descrise în literatura de specialitate. Complexitatea rezolvării lor este de așa natură încât, chiar și în stadii destul de timpurii, rezolvarea conflictului este imposibilă fără participarea unui mediator extern.

Orez. 6.

Este destul de evident că alegerea unei strategii de interacțiune cu un stakeholder care vizează reducerea puterii sale de influență conduce acest stakeholder în zona de conflict prezentată în Fig. 6. În mod similar, strategia de ignorare completă a părților interesate cu un grad foarte mare de opoziție față de o afacere sau un proiect, dar cu putere de influență redusă, generează „riscuri umane” suplimentare. Ignorarea unui individ indică automat statutul său scăzut și activează mecanismele de apărare a ego-ului. Și dacă la un moment dat influența acestui stakeholder crește, atunci el va cădea imediat în zona de pericol (colțul din stânga sus al matricei „suport × putere de influență”, Fig. 5), după care construirea relațiilor cu el devine foarte problematic.

În mod convențional, ultimul instrument analitic care va fi discutat în acest articol îl numim formula Pirogov. În cadrul unei sesiuni de instruire cu angajații Probusinessbank, vicepreședintele băncii Alexey Pirogov a pus problema posibilității de a crea un fel de măsură integrală care să caracterizeze riscurile de afaceri generate de factorul uman. Anterior, studenții au analizat mai multe proiecte bancare în domeniul îmbunătățirii infrastructurii IT folosind o hartă a părților interesate. Formula propusă de Alexey Pirogov și ajustată în timpul discuției de grup este următoarea:

Unde

În formula de mai sus, însumarea se realizează asupra tuturor părților interesate, excluzând liderul însuși. Astfel, acest model evaluează doar riscurile externe conducătorului unei afaceri sau unui proiect, fără a ține cont de propriile motive (exprimate în mod deschis sau profunde, ascunse). Valoarea x din numărător caracterizează gradul de sprijin/opoziție de către un stakeholder pentru o afacere sau proiect, valoarea y este puterea influenței părții interesate asupra afacerii sau proiectului, valoarea z este capacitatea liderului de a influența soarta afacerea sau proiectul, adică dacă atitudinea părților interesate este pozitivă, atunci liderul, folosindu-și capacitățile, crește efectul de sprijin (înmulțind cu n), dar dacă este negativ, atunci liderul încearcă să reducă efectul opoziției. (împărțirea la n).

Numitorul reprezintă factorul de normalizare (adică ∆ = -100 ÷ +100). Într-adevăr, cel mai rău scenariu pentru o afacere sau proiect de rezistență maximă din partea părților interesate cu putere maximă de influență (x = -5, y = 5) dă valoarea ∆ = -100%; cel mai bine atunci când părțile interesate cu influență maximă susțin afacerea sau proiectul cât mai mult posibil, (x = +5, y = 5) dă ∆ = +100%.

După ce această formulă a fost „aprobată” de către participanții la training, studenții au calculat măsura integrală a riscului ∆ pentru proiectele luate în considerare anterior. S-a dovedit că proiectele inițiate de jos primesc integral un grad de sprijin mult mai scăzut, în ciuda aprobării oficiale a managementului, comparativ cu proiectele inițiate de sus.

Acest model este destul de tolerant cu figura liderului și implică faptul că acesta este capabil să-și folosească capacitățile „la maximum”. Datorită acestei circumstanțe, modelul este asimetric. Pentru a-i evalua viabilitatea, a fost dezvoltat un caz de testare „Immobility Company”, care este în prezent utilizat pe scară largă în cursurile de instruire ale companiei CBSD Thunderbird Rusia. Grupul de ascultători este împărțit în două subgrupe, fiecare dintre ele primind o descriere a aceleiași situații de afaceri. Primele pagini ale descrierii (informații generale) sunt absolut identice, paginile ulterioare conțin informații confidențiale care sunt diferite pentru diferite grupuri. Mai mult, descrierile sunt întocmite în așa fel încât pentru prima grupă situația să pară absolut dezastruoasă, pentru a doua – destul de favorabilă. Statisticile acumulate folosind acest caz arată că riscurile unei afaceri sau unui proiect generate de factorul uman sunt foarte mari dacă, în medie, ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, atunci „riscurile umane” pot fi considerate scăzute.

În concluzie, aș dori să fac câteva comentarii pentru a forma în cititori atitudinea corectă față de instrumentele discutate mai sus. În ultimii ani, metoda constelațiilor familiale a lui Bert Hellinger a devenit foarte populară în Rusia (în original, fără distorsiuni introduse de traducători în rusă, elementele de bază ale învățăturilor lui Hellinger pot fi citite în cărți), care este transferată în mod activ de consultanți, adepți ai metoda și în alte domenii. A apărut conceptul de constelații de afaceri, constelații organizaționale și așa mai departe. Esența metodei Hellinger este că, în timpul lucrului în grup, unul dintre participanți afirmă o problemă și îi folosește pe restul (poate nu pe toți) ca înlocuitori pentru oameni, organizații și alte obiecte care îi influențează viața. În timpul ședinței, există o mișcare reciprocă lentă a clientului și a adjunctului. Prima etapă este găsirea unei anumite poziții în care (cum era de așteptat) înlocuitorii încep să se simtă în rolul unor prototipuri reale (substitut, percepția câmpului) în situația actuală așa cum este. În etapa finală, există o situație în care toți participanții se simt confortabil, iar clientul primește cumva, prin imaginea finală a aranjamentului, o soluție la problema enunțată (situația viitoare dorită). Uneori, nu oamenii vii, ci obiectele neînsuflețite sunt folosite ca proxy. De fapt, constelațiile Hellinger nu sunt altceva decât o hartă „reînviată” a părților interesate sau modificarea acesteia – matricea „sprijin × putere de influență”.

Metoda Hellinger este adesea criticată pentru imposibilitatea justificării fenomenului de percepție substitutivă prin metodele clasice de psihoterapie și lipsa unei baze largi de cercetări științifice confirmate privind eficacitatea constelațiilor. Nu ne vom pronunța nici în sprijinul metodei Hellinger, nici împotriva ei. Cu toate acestea, însăși existența metodei Hellinger este o dovadă empirică excelentă a faptului că un model geometric al unui mediu de afaceri sau de proiect poate aduce o perspectivă asupra situației în care se află un lider. Aici trebuie să facem o avertizare importantă: în prezența informațiilor de înaltă calitate. Într-adevăr, dacă nu te bazezi pe concepte semiștiințifice și ezoterice, atunci chiar și experimentul cu cazul de testare „Immobility Company”, realizat la CBSD Thunderbird Rusia, arată cât de important este atunci când se analizează mediul unei afaceri sau al unui proiect să ai informații adecvate obținute din surse adecvate. Lucrul cu o hartă a părților interesate, un tabel de interese, o matrice „sprijin × putere de influență” și formula lui Pirogov nu va oferi o soluție gata făcută - în primul rând vă va face să vă gândiți și să vă întrebați numeroase „de ce?”

Literatură

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Medierea este negocieri cu participarea unui mediator. Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 2007.
2. Cleland, D. Managementul părților interesate din proiect. In carte. „Managementul de proiect” ed. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Brainstorming în luarea deciziilor colective. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. și Sweeny, H.W.A. Manual de planificare strategică. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Simetria ascunsă a iubirii: Ce face dragostea să funcționeze în relații. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker și Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Adio: Constelații familiale cu descendenți ai victimelor și ai agresorilor. Heidelberg, Germania, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Cine contează pentru directori generali. O investigație a atributelor și a importanței părților interesate, a performanței corporative și a valorilor CEO // Academy of Management Journal (1999), vol. 42, nr. 5, p. 507-525.
8. Adresa URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Vizualizări: 31.860

Cum poate o parte interesată să influențeze implementarea proiectului? Ce strategie de management ar trebui utilizată în funcție de gradul de importanță și nivelul de influență al părții interesate? Cum să identifici părțile interesate majore și minore și să construiești relații eficiente cu aceștia?

Lucrul la un proiect implică interesul tuturor părților implicate în implementarea acestuia. Organizațiile sau persoanele care influențează direct proiectul sunt părți interesate. În funcție de gradul de influență asupra rezultatului final al proiectului, părțile interesate sunt împărțite în principale și secundare.

De ce este important să se efectueze o analiză a părților interesate?

Analiza părților interesate este esențială pentru planificarea strategică și managementul eficient al proiectelor. Toți cei care pot influența profitabilitatea proiectului, viteza de implementare a acestuia și calitatea rezultatului final ar trebui să vă cunoască. Înțelegerea nivelului de influență a acestora va ajuta la formularea unei strategii de management pentru fiecare dintre părțile interesate și la minimizarea pierderilor în cazul în care o parte interesată decide să „parasească jocul” sau să schimbe termenii de cooperare.

Părțile interesate externe și interne

Conform teoriei marketingului, există părți interesate externe și interne.

Extern

Părțile interesate externe includ furnizori, agenții guvernamentale, intermediari și consumatori de produse finale create ca urmare a proiectului.

1. Furnizorii pot modifica costul materiilor prime, pot revizui termenii și calendarul livrărilor și, prin urmare, pot avea un impact direct asupra proiectului dumneavoastră - costul acestuia sau timpul de producție.
2. Organismele guvernamentale pot veni cu inițiative legislative și pot introduce noi cerințe care vor afecta profitabilitatea proiectului dumneavoastră. Este posibil ca implementarea ulterioară a proiectului să necesite documente suplimentare de autorizare, ceea ce va afecta negativ datele de lansare a proiectului.
3. Intermediarii care sunt implicați în vânzarea produselor create în timpul proiectului pot provoca vânzări scăzute, ceea ce va duce la închiderea proiectului. Afișarea incorectă a produselor la punctele de vânzare vă poate strica proiectul chiar și la începutul vânzărilor.
4. Cumpărătorii votează cu rublele lor pentru produsele dumneavoastră, iar dacă nu le influențați, existența cu succes a proiectului va fi imposibilă. Campaniile de publicitate și formarea unui câmp de informare în jurul unui nou proiect sunt una dintre componentele succesului. Fiecare produs nou are nevoie de promovare. Niciunul dintre noi nu primește informații din spațiu și, în ciuda abundenței de reclame, încă aflăm despre apariția noilor produse din publicitate (directă sau ascunsă).

Intern

Părțile interesate interne sunt angajații implicați în proiect, investitorii care au investit în proiect și fondatorii acestuia.

1. Angajații au un impact direct asupra vitezei de implementare a proiectului și asupra calității produsului final.
2. Investitorii și fondatorii au control complet asupra proiectului, iar alegerile lor în timpul luării deciziilor determină viabilitatea proiectului.

Atât părțile interesate externe, cât și interne pot fi clasificate ca fiind primare sau secundare. Statutul unui participant la proiect depinde de nivelul de importanță al acestuia și de gradul de influență asupra rezultatului proiectului.

Cum să determinați puterea influenței părților interesate?

Pentru implementarea cu succes și în timp util a proiectului, este necesar să se analizeze părțile interesate și să se determine puterea influenței acestora. Acest lucru se poate face folosind metoda lui Edward Freeman.

Părțile interesate pot avea o mare influență asupra unui proiect, dar au un nivel scăzut de importanță. Aceasta se referă la resurse ușor de înlocuit. De exemplu, utilizați forță de muncă slab calificată, iar viteza de lucru a personalului determină termenele limită pentru finalizarea lucrării. Astfel, „angajații” părților interesate au un nivel ridicat de influență asupra ritmului de dezvoltare a proiectului, dar nivelul de importanță al participării lor la proiect va fi scăzut. Acest lucru se datorează faptului că personalul nu trebuie să aibă calificări speciale pentru a efectua munca și angajații pot fi înlocuiți cu ușurință cu alții noi.

Părțile interesate cu un nivel ridicat de influență sunt participanții la proiect care sunt capabili să influențeze valoarea investiției de capital în proiect, să influențeze factorii de decizie, să influențeze furnizorii sau agențiile guvernamentale. Printre părțile interesate cu un nivel ridicat de importanță se numără personalul înalt calificat, partenerii cu drepturi la tehnologie etc.

În funcție de influența lor asupra proiectului, părțile interesate se împart și în următoarele categorii.

1. Principalii sunt parteneri care au un nivel ridicat de influență asupra proiectului și au un nivel ridicat de importanță. Este necesar să construim parteneriate pe termen lung cu aceștia.
2. Secundari sunt stakeholderii care au un nivel ridicat doar în unul dintre parametri: fie importanță, fie influență.

Patru strategii de management al părților interesate

O analiză a participanților la proiect folosind metoda Edward Freeman vă va permite să vedeți o imagine clară pentru construirea unei interacțiuni ulterioare.

Strategia de implicare folosit pentru a construi parteneriate cu părțile interesate cheie. Aceasta înseamnă că pe diagrama Freeman, partenerul tău se află în cadranul de mare influență și importanță ridicată. Principalii părți interesate trebuie să fie direct implicați în crearea și implementarea proiectului în toate etapele. Trebuie să înțelegi că aceștia sunt partenerii tăi cheie și este important pentru tine să-i implici cât mai mult posibil în proiect și să-i interesezi în implementarea cu succes a acestuia.

Ignorarea strategiei utilizat pentru părțile interesate cu un nivel scăzut de influență și un nivel scăzut de importanță. În acest caz, trebuie doar să informați compania despre ceea ce este necesar direct de la aceasta. O declarație clară a sarcinilor fără detalii suplimentare este un format ideal pentru interacțiune.

Strategia de sprijin se aplică părților interesate cu un nivel ridicat de importanță, dar cu un nivel scăzut de influență. Trebuie să înțelegeți că este în interesul dumneavoastră să informați părțile interesate cu influență ridicată în toate etapele dezvoltării proiectului. Deși aceste tipuri de parteneri nu sunt deosebit de importante la nivel strategic de implementare a unui proiect, ei pot oferi sprijin dacă apar probleme la nivel tactic.

Strategia de consiliere ar trebui utilizat cu părțile interesate care au o influență puternică asupra succesului proiectului, deși au un nivel scăzut de importanță. Încercați să coordonați deciziile importante cu ei și obțineți sfaturi - vă poate fi foarte util.

Postat pe 28.12.2017

UNIVERSITATEA ECONOMICA KARAGANDA DIN KAZPOTREBSOYUZ

Părți interesate(din engleză stakeholder; lit. „proprietar al unei acțiuni (destinatarul dobânzii); deținător de ipotecă”, inițial - administratorul (trustee) al proprietății în litigiu, ipotecat sau fiduciar, acționar) - una dintre persoanele fizice sau juridice interesate în activități financiare și de alte rezultate ale companiei: acționari, creditori, deținători de obligațiuni, membri ai organelor de conducere, angajați ai companiei, clienți (contrapărți), societate în ansamblu,

Newbould și Luffman (1989) împart părțile interesate în patru categorii principale:

Grupuri de influență care finanțează întreprinderea (de exemplu, acționarii);

Managerii care o conduc;

Angajații care lucrează la întreprindere;

Fiecare dintre aceste grupuri are interese și capacități de putere diferite, care vor influența nivelul sarcinilor pe care le stabilesc.

Modelul lui Mendelow (1991) Conform acestui model, toți stakeholderii pot fi clasificați în funcție de două variabile – interesele și puterea lor: 1) Puterea unui stakeholder determină capacitatea acestuia de a influența organizația. 2) Interesul unui stakeholder este determinat de dorința acestuia de a influența organizația. Prin urmare, diagrama părților interesate este: Influența părților interesate = Puterea x Interes.

Există, de asemenea, două grupuri de părți interesate: primari și secundari. Primar, au influență legitimă și directă asupra afacerii (cercul interior): proprietari; clienti; angajați; parteneri de afaceri de-a lungul lanțului de producție. Secundar, cu impact indirect asupra afacerilor (cerc îndepărtat): 1) putere (locală și de stat); 2) concurenți; 3) alte companii; 4) investitori; 5) comunități locale, care includ: mass-media; organizații non-profit, inclusiv organizații publice și caritabile; activiști locali care modelează opinia publică.

Părțile interesate pot fi:

*Cei care sunt implicați activ în proiect și lucrează în el (echipă de proiect, sponsor, comitet de management, companii externe și alți performeri etc.)

*Cei ale căror interese pot fi afectate de proiect și care vor beneficia de rezultatele acestuia (clienți, șefi de departamente funcționale și angajații acestora, parteneri de afaceri, clienți, clienți etc.)

*Cei care nu sunt implicați în proiect, dar care, datorită funcției sau activității profesionale, îl pot influența (directori de vârf ai companiei, proprietari și investitori, acționari, creditori, parteneri externi și interni, organe guvernamentale de reglementare etc. .)

Interacțiunea cu părțile interesate

Organizațiile folosesc două metode principale pentru a construi relații cu părțile interesate externe.

Prima metodă este de a stabili parteneriate cu părțile interesate. Un obiectiv important al acestei metode este de a construi astfel de relații astfel încât să fie mai profitabil pentru stakeholder să acționeze în interesul companiei, deoarece în acest caz își realizează și propriile interese.

A doua metodă este o încercare de a proteja organizația de incertitudine prin utilizarea unor tehnici concepute pentru a stabiliza și a prezice impactul. Acestea sunt metode de management al părților interesate precum cercetarea de piață, crearea de departamente speciale care controlează domeniile de interes ale părților interesate importante (de exemplu: respectarea legilor, controlul siguranței mediului), eforturile de asigurare a procedurilor de conciliere, publicitate și relații publice ale companie etc.

Teoria părților interesate

Teoria părților interesate sau teoria părților interesate este unul dintre ariile teoretice din management care formează și explică strategia de dezvoltare a companiei din punctul de vedere al luării în considerare a intereselor așa-zișilor părți interesate.

Teoria părților interesate afirmă că în atingerea scopurilor activităților unei organizații, este necesar să se țină cont de interesele diverse ale diferitelor părți interesate (părți interesate), care vor reprezenta un anumit tip de coaliție informală. Pot exista, de asemenea, diverse relații între părțile interesate, care nu sunt întotdeauna de natura cooperării, coincidenței de interese și pot fi, de asemenea, competitive. Cu toate acestea, toate părțile interesate pot fi considerate ca un singur întreg contradictoriu, ale cărui interese rezultate ale părților vor determina traiectoria dezvoltării organizației. Un astfel de întreg se numește „coaliție de influență” sau „coaliție de participanți în afaceri” ai organizației.

Bazele teoriei au început să prindă contur în anii 60 ai secolului XX, aplicate afacerilor. Conform acestei teorii, o companie nu este doar o entitate economică și un instrument de obținere a profitului, ci și un element al mediului în care își desfășoară activitatea, precum și un sistem care influențează și este el însuși influențat de mediul său: comunitățile locale, consumatori, furnizori, organizații publice, precum și personal, investitori și acționari. La mijlocul anilor '70, un grup de cercetători condus de R. Ackoff a dat conceptului de părți interesate un al doilea vânt. El a numit nu numai furnizori, cumpărători, angajați, investitori și creditori, guvernul, ci și generațiile viitoare ca grupuri interesate de activitățile corporației. Prin urmare, potrivit lui R. Ackoff, managerii nu ar trebui să ia decizii care să limiteze sfera de alegere a noilor generații în viitor. Considerând organizația ca fiind un sistem deschis, el a fost convins că multe probleme sociale pot fi depășite prin restructurarea instituțiilor de bază și stabilirea unei interacțiuni efective între „stakeholderii” din sistem.

În forma sa modernă, „conceptul părților interesate” a devenit larg răspândit de la mijlocul anilor 80 ai secolului XX, când a fost publicată lucrarea lui Robert Edward Freeman „Management strategic: Conceptul părților interesate”. În ea, autorul introduce conceptul de „părți interesate”, dă definiția acestuia și oferă spre considerare un model original al companiei. Ideea lui E. Freeman este de a prezenta firma, mediul ei extern si intern, ca un ansamblu de parti interesate de activitatile sale, ale caror interese si cerinte managerii companiei trebuie sa le tina seama si sa le satisfaca.

Teoria părților interesate (părțile interesate) conține o abordare universală a activității de afaceri. Afacerile sunt doar o parte din lumea morală în care trăim. Naționalitățile și culturile contează cu siguranță, dar nu am întâlnit niciodată o companie care să nu aibă clienți, furnizori, angajați sau relații cu comunitatea locală. Cred că din perspectiva creării de valoare, companiile din întreaga lume sunt foarte asemănătoare.

Unul dintre domeniile importante de aplicare a teoriei părților interesate este teoria managementului strategic. Managementul strategic ca domeniu de activitate are ca scop crearea și menținerea avantajelor competitive sustenabile ale unei organizații. Acest lucru poate fi realizat prin interacțiunea activă cu numeroase grupuri și indivizi, deoarece sprijinul acestora este necesar în implementarea strategiei. Prin implementarea unei astfel de strategii, organizația primește avantaje competitive sustenabile, care îi asigură competitivitatea pe termen lung și niveluri de profit peste medie.

Un studiu global realizat în 2006 de Interbrand și revista Business Week a arătat că valoarea „intangibilelor” – marca comercială, marca etc. a unei companii – poate reprezenta până la 70% din capitalizarea sa de piață. O scădere a indicelui de reputație cu doar 1% provoacă o scădere a valorii sale de piață cu 3%...

Astăzi, poziția unei companii pe piață nu mai depinde doar de volumul de produse produse sau de cifra de afaceri comercială, ci și de percepția asupra activităților sale de către consumatori, mass-media, reprezentanții autorităților de stat și municipale, acționari, angajați etc. an, nevoia de comunicare cu aceste grupuri este recunoscută de afaceri ca o sarcină de management din ce în ce mai importantă. Aceste schimbări se reflectă în noul concept de „management al părților interesate” - gestionarea relațiilor cu grupurile interesate.

Definiția de bază a noului concept a fost dată de R. E. Freeman în 1984: „Un stakeholder este un grup (individ) care poate influența realizarea de către organizație a obiectivelor sale sau performanța organizației în ansamblu”.

Prin urmare, părțile interesate sunt toate grupurile de oameni (sau alte organizații) ale căror contribuții (muncă, capital, resurse, putere de cumpărare, diseminare de informații despre companie etc.) stau la baza succesului organizației.

În relațiile cu unele grupuri de interese, interacțiunile pe termen scurt sunt importante pentru companie, cu altele – cele pe termen lung. În cele mai multe cazuri, cele mai importante grupuri de părți interesate sunt angajații (inclusiv managerii de conducere și de vânzări), consumatorii, acționarii, furnizorii, distribuitorii, instituțiile financiare, analiștii financiari, mass-media, organizațiile publice etc. (Figura 1)

Orez. 1. Grupuri de interese ale corporației

Din punct de vedere empiric, s-a constatat că atragerea de noi clienți costă de cinci până la șase ori mai mult decât păstrarea celor existenți. Prin urmare, managementul care ține cont de punctele de interes pentru consumator asigură afaceri profitabile pe termen lung.

Angajații foarte loiali contribuie la succesul companiei. Aceștia influențează reținerea consumatorilor; profesionalismul și modul lor de îndeplinire a atribuțiilor oficiale determină calitatea interacțiunii dintre departamente (așa-numita calitate a furnizării serviciilor interne). Acest lucru, la rândul său, afectează în mod direct calitatea serviciului clienți. Angajații care sunt dedicați companiei lor contribuie la dezvoltarea chiar și a acelor organizații care nu acordă suficientă atenție reținerii clienților. Dimpotrivă, personalul nemotivat poate distruge chiar și o linie de lucru bine stabilită.

Este important să înțelegem modul în care diferitele grupuri de interese interacționează între ele. Figura 2 arată relația dintre modul în care alegerea grupurilor cheie de părți interesate cu care o companie este importantă pentru a dezvolta relații (angajați, divizii, clienți) conduce la crearea unor avantaje competitive suplimentare.

Orez. 2. Relația dintre relațiile interne cu părțile interesate și avantajul competitiv

În același mod, puteți construi relații cu orice alte grupuri de interese, chiar și cu cele care nu au un impact „imediat” asupra afacerii și a rezultatelor financiare ale companiei, dar sunt importante pe termen lung (de exemplu, mass-media). Majoritatea organizațiilor identifică cel puțin două sau trei grupuri cheie de părți interesate - de obicei acționari, angajați și clienți.

În ultimii 20 de ani, interesul managerilor în problema influenței asupra grupurilor de interese a crescut; au fost dezvoltate instrumente de măsurare a reputației, metode de studiere a influenței grupurilor de interese asupra companiei și modalități de gestionare a relațiilor cu acestea. Unii experți consideră că timpul împărțirii comunicării corporative cu lumea exterioară în publicitate și PR a trecut deja: astăzi, liderii de piață sunt acele organizații care duc o politică de comunicare sistemică unificată cu toate grupurile interesate.

Crearea de valoare nouă pentru clienți nu este suficientă; trebuie să le puteți arăta cât de importante sunt noile servicii. Acest lucru necesită crearea unui mecanism prin care valoarea să fie transferată de la companie către client. Un astfel de mecanism este un anumit sistem de lucru cu grupurile interesate (Fig. 3).

Orez. 3. Importanța gestionării încrederii părților interesate

Instituțiile financiare, companiile care activează în sectorul serviciilor și marile grupuri financiare și industriale manifestă un interes deosebit pentru problemele legate de reputație. În Ucraina există încă foarte puțini specialiști în acest domeniu, așa că exemplul TNS, care a acumulat o vastă experiență în acest domeniu din 1990, va fi de interes pentru afacerile autohtone.

În primul rând, aș dori să clarific: TNS consideră că managementul părților interesate este responsabilitatea managerilor de top, deoarece este strâns legat de concepte precum misiunea și strategia companiei. TNS lucrează cu managementul superior pentru a identifica factorii cheie care influențează reputația acelei companii și măsura în care managerii o influențează.

Companiile petrec mult timp și efort pentru a-și atrage și păstra clienții, care sunt de departe cel mai important grup țintă al lor. Dar valoarea reputațională a unei companii este creată în primul rând de angajații săi. Angajamentul lor față de valorile de bază ale organizației lor (cum ar fi orientarea către clienți) este rezultatul unui management bun. Prin urmare, considerăm și angajații obișnuiți și managerii ca fiind principalele grupuri de părți interesate. De asemenea, trebuie lucrate sistematic.

Pentru a înțelege de ce indicele de reputație al unei organizații este ridicat sau scăzut, trebuie să luați în considerare relația organizației cu toate grupurile de părți interesate, identificând interesele și așteptările acestora în raport cu compania. Dar pentru a schimba situația, doar măsurarea și observarea nu este suficientă - trebuie să acționați în conformitate cu rezultatele obținute în timpul studiului.

Managementul părților interesate (din engleză stakeholders - grupuri interesate, cercuri interesate) este un concept relativ nou care înseamnă gestionarea relațiilor cu grupurile interesate.

Definiția conceptului de „grup interesat” a fost dată de R.

Fiecare companie își definește propriile părți interesate, așteptările și dorințele acestora.

Analizăpărțile interesate este un proces prin care poate fi identificată și evaluată importanța unor grupuri cheie de oameni sau organizații care pot influența succesul unei companii.

De bază sarcini analiza părților interesate:

identifica grupuri de persoane și organizații care influențează activitățile organizației;

să înțeleagă punctele de vedere ale acestor grupuri;

ajuta fiecare grup să înțeleagă perspectivele altor grupuri de părți interesate;

determina o viziune comună asupra performanței organizației, care va satisface cât mai multe dorințe ale părților interesate;

să dezvolte strategii pentru a obține sprijin pentru activități și pentru a elimina barierele din calea implementării cu succes a politicilor companiei.

Pentru a facilita și îmbunătăți calitatea procesului de analiză a părților interesate, un număr semnificativ de companii utilizează „matricea părților interesate” (Tabelul 3.3)

Tabelul 3.3.

Matricea părților interesate

Pentru a completa tabelul, o organizație trebuie să parcurgă 5 pași:

Etapa 1: Este necesar să se identifice persoanele, grupurile, organizațiile care vor fi afectate de activitățile companiei în general sau de implementarea unui anumit proiect în special - coloana „Grupul părților interesate”.

Etapa 2: Odată ce lista părților interesate a fost întocmită, este necesar să se identifice interesele specifice pe care le poate avea fiecare grup de părți interesate. Merită luate în considerare în special următoarele aspecte: beneficii pentru părțile interesate, schimbări pe care un stakeholder trebuie să le facă în legătură cu activitățile companiei sau cu implementarea unui anumit proiect, probleme care pot dăuna părților interesate sau pot duce la conflict cu compania. Toate aceste întrebări ar trebui înregistrate în coloana „Interesele părților interesate”.

Etapa 3: Este necesar să se determine cât de importante sunt interesele părților interesate pentru funcționarea cu succes a companiei și cât de puternică este influența acestora. Trebuie să luați în considerare:

rolul pe care părțile interesate cheie trebuie să îl joace pentru succesul organizației și probabilitatea ca părțile interesate să poată juca acel rol;

influența atitudinilor negative ale părților interesate față de activitățile companiei.

Etapa 4: Următoarea etapă este identificarea riscurilor și previziunilor privind părțile interesate. O parte din succesul activităților unei companii sau al implementării proiectului depinde de previziunile făcute cu privire la diferite grupuri de părți interesate și de posibilele riscuri. Unele dintre aceste riscuri apar din cauza conflictelor de interese. Prin urmare, este necesar să se determine principalele previziuni cu privire la fiecare dintre stakeholderii „cheie” care vor juca un rol important în activitățile companiei.

Etapa 5: Ultimul pas este determinarea activităților companiei în legătură cu obținerea de sprijin și reducerea rezistenței din partea părților interesate: cum va găsi compania o abordare față de fiecare grup de părți interesate. Ce informații ar trebui să li se ofere? Cât de important este implicarea părților interesate în procesele de luare a deciziilor? Există anumite persoane sau grupuri care pot influența părțile interesate să vă susțină inițiativele? Ultima coloană a matricei.

Comunicarea slabă cu părțile interesate este calea către eșecul proiectului, dar invers. Potrivit cercetării PMI, 55% dintre oameni cred că comunicarea este un factor critic. Un alt studiu a arătat că comunicatorii buni sunt de 5 ori mai eficienți decât comunicatorii slabi. Comunicarea este considerată piatra de temelie a managementului de proiect, iar managementul comunicării și managementul părților interesate sunt două dintre activitățile de bază și domeniile de interes ale PM. Potrivit PMBOK, își petrece 90% din timp comunicând și 50% din acest timp comunicând cu echipa. În consecință, aproximativ 40% din timp este alocat altor părți interesate.

Cine sunt acești suporturi de friptură?

Părțile interesate sunt toți cei care sunt implicați în proiect și au de câștigat sau de a pierde ceva din succesul sau eșecul acestuia. Aceștia pot fi angajați, echipa de proiect și alte departamente, contabilitate, manageri funcționali și de top, acționari și parteneri de afaceri, investitori, sponsori, clienți și consumatori, furnizori, contractori și testeri, concurenți, diverse comunități și societăți profesionale, guvern și autorități de reglementare, mass-media. , alte poezii, în fine.

În general, părțile interesate sunt toate persoanele (care se reprezintă, grupuri și organizații) implicate, interesate și influențând un proiect. Mai mult, ei nu sunt neapărat interesați și influențați pozitiv. Ei pot avea atât interese pozitive, cât și negative și vor acționa în conformitate cu acestea.

Adică, aici începeți să înțelegeți de ce avem nevoie de o strategie de interacțiune cu fiecare parte interesată. Sună a bingo de tip bullshield, dar imaginați-vă un regulator sau concurenți - regulatorul va reglementa (oh, totul), de obicei doare puțin. Cu concurența, totul este, de asemenea, evident. Furnizorii pot livra în mod insuficient, iar antreprenorii pot pierde termenele limită. Sponsorii pot întâmpina dificultăți financiare. Este posibil ca mass-media să nu scrie ceea ce publicul, sponsorii și acționarii ar dori. Alți piem-uri au multe propriile lor dureri de cap. Și consumatorii pot chiar să mintă cu privire la adevăratele lor dorințe în timpul etapei de cercetare a grupului de focus și apoi să nu cumpere produsul sau să-l folosească altfel decât se aștepta. În general, nivelul de satisfacție al managerilor de top și al acționarilor de numerar depinde de multe lucruri, precum și de nivelul de stres și perspectivele de carieră ale managerului însuși.

De asemenea, pot exista părți interesate neevidente care vor fi afectate de finalizarea sau progresul proiectului. Sarcina PM este de a implica pe cei a căror contribuție va fi utilă, precum și de a ține cont de interesele și demersurile celor din partea cărora se poate aștepta blocarea proiectului, dificultăți sau necazuri. În consecință, interacțiunile cu părțile interesate trebuie gestionate în mod intenționat. În acest scop sunt descrise procese de identificare, analiză și management.

Cum se identifică și se analizează părțile interesate pentru a le gestiona?

Din momentul inițierii și pe tot parcursul proiectului se evaluează riscul, calitatea, resursele umane, comunicarea și achizițiile. Managementul părților interesate este construit în jurul ciclului de proiect:

1. Domeniul de lucru detaliat.
2. Planificare și evaluare.
3. Elaborarea unui program de proiect.
4. Planificarea bugetului.
5. Finalizarea și aprobarea planului.
6. Monitorizarea muncii și controlul actualizărilor.

Etapele managementului părților interesate pe parcursul proiectului:

1. Identificare (la început).
2. Clasificare (pentru a crea o strategie de influență).
3. Comunicare (pentru a gestiona, influența și evalua interacțiunile pe baza strategiei alese).

Pentru a înțelege strategia și tactica de comunicare cu părțile interesate, PM are nevoie de cartografierea părților interesate (Părți interesateCartografiere). Acest document va fi actualizat din diverse motive. Gama de părți interesate se va schimba/crește cel mai probabil pe măsură ce planificarea și implementarea progresează.

Matrice pentru identificarea părților interesate, analiză și strategie arată ca un tabel care poate conține doar criteriile principale de analiză sau un set extins de criterii.

1. Nume.
2. Organizare.
3. Denumirea funcției.
4. Contacte.
5. Nivel de impact (influență). Marcat în celule cu literele H, L, M (înalt - ridicat, mediu - mediu, scăzut - scăzut). Aici premierul răspunde la întrebările: „Cât de mult va afecta proiectul părților interesate? Cât de semnificativ este proiectul pentru el?
6. Nivelul de implicare. H, L, M (înalt, mediu, scăzut). Câtă influență poate avea această parte interesată asupra proiectului? În plus: care ar putea fi contribuția lui - care sunt aceste resurse sau acțiuni? Cât de mult și cât de des își poate investi resursele în proiect?
7. Nevoi/cerințe. Ce este important și necesar pentru această parte interesată? De exemplu: unui actionar - profit; sponsor - publicitate; către consumator - o trăsătură specifică a produsului; media - lucruri interesante etc.
8. Așteptări. La ce rezultate specifice se așteaptă părțile interesate? La ce se așteaptă el în ceea ce privește comunicarea și acțiunea? Ce așteaptă exact PM de la acțiunile părților interesate și cum să realizeze acest lucru?
9. Nivelul și calitatea interesului. Din care cerc aparține părțile interesate? 1. Aliați. 2. Sprijinitor. 3. Neutru. 4. Reticent în a participa. 5. Adversari. Care este planul de a converti sau de a neutraliza 4 și 5?
10. Impactul PM asupra părților interesate. Care este nivelul de influență al prim-ministrului însuși asupra acestei părți interesate? 1. Dacă aceștia sunt părți interesate interne, atunci nivelul de influență este de obicei mediu sau ridicat; Sunt disponibile acțiuni pentru influențare directă. 2. Dacă aceștia sunt părți interesate externe, atunci nivelul de influență este de obicei scăzut sau mediu; astfel de părți interesate pot rezolva problemele sărind mai sus prin piema).
11. Probleme posibile.În ce circumstanțe și în ce mod exact poate această parte interesată să blocheze proiectul? Ce putem face pentru a preveni acest lucru? Cum se deblochează dacă se întâmplă acest lucru?
12. Strategia de implicare în proiect. Individual pentru fiecare parte interesată.
13. Comunicare. De câte ori și în ce perioadă comunică PM și părțile interesate? Ce formate sunt optime în acest caz? Sub ce formă este oferit feedback-ul? În celulele tabelului, acesta poate fi formulat astfel: „discuție o dată pe lună”, „schimb de informații și feedback o dată la 6 luni”, etc.

Folosind această matrice, puteți urmări multe lucruri și puteți rezolva diferite probleme: vedeți unde trebuie să confirmați participarea ulterioară a părții interesate; identificarea si rezolvarea problemelor; protejați împotriva momentelor periculoase; monitorizează relațiile; ajustați-vă strategia de implicare. În același timp, un principiu important pe care se bazează PM este acela de a percepe părțile interesate ca un grup; în consecință, comunicați exact ca cu un grup, și nu ca cu un individ.

Atunci când părțile interesate sunt identificate și analizate, pe lângă strategia de management selectată individual, un instrument precum cartografiere în sistemul de coordonate „Importanță - Influență”. Conceptul de „importanță” se referă aici la măsura în care interesele și nevoile părților interesate depind de intervenția/activitatea planificată. Conceptul de influență este puterea pe care o are o parte interesată asupra planificării și activităților unui proiect.

• Importanță scăzută, influență scăzută - Bloc „prioritate scăzută”: acest stakeholder este implicat și relativ interesat, dar nu prea depinde de el, așa că din punctul de vedere al repartizării atenției manageriale, are o prioritate scăzută.
• Importanță scăzută, influență mare - Blocul „Monitorizare”: Ceea ce este în joc aici sunt părțile interesate care au putere asupra implementării proiectului, dar au puțin interes pentru acesta. Cu această combinație de factori, aceștia pot deveni surse de risc, așa că sunt necesare o monitorizare atentă și un management atent.
• Importanță medie/înaltă, impact scăzut - Bloc "Protecție": aici harta prezintă părțile interesate care au nevoie de inițiative speciale pentru a-și proteja interesele, deoarece pentru ei proiectul este destul de important, iar influența lor asupra implementării lui este nesemnificativă (sau nu au nicio oportunitate de a influența).