Zarządzanie interesariuszami: zarządzanie grupami zainteresowanymi. Interesariusze to... Wpływ interesariuszy na projekt

Koncepcja interesariusza (osoby zainteresowanej, zainteresowanej strony) w przedsiębiorstwie jako całości lub w jakimś indywidualnym projekcie biznesowym, jako osoba fizyczna lub prawna, która może pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na prowadzenie działalności gospodarczej lub postęp projektu, jest intuicyjnie znany każdemu liderowi biznesu, każdemu menadżerowi projektu.

Pojęcie interesariuszy i zasady pracy z nimi były systematycznie prezentowane w pracach badaczy zachodnich.

Pojęcie interesariusza, które jest znacznie szersze, bywa mylone z pojęciem akcjonariusza (Akcjonariusza lub Akcjonariusza). Autorzy sekcji „Interesariusze” serwisu 12manage.com jako główne grupy interesariuszy wymieniają:

• akcjonariusze i inwestorzy;
• wierzyciele: banki i inne organizacje kredytowe;
• partnerzy i dostawcy;
• kupujący i klienci;
• menedżerowie i kadra kierownicza wyższego szczebla firmy;
• personel firmy;
• związki handlowe;
• konkurenci;
• organy rządowe i podatkowe;
• stowarzyszenia zawodowe;
• środki masowego przekazu;
• organizacje pozarządowe;
• publiczne organizacje ekologiczne, religijne i inne;
• lokalne społeczności.

Oczywiście ta imponująca lista nie wyczerpuje listy wszystkich osób fizycznych lub prawnych, które mogą mieć wpływ na biznes. Koncepcja interesariuszy, którzy tworzą zarówno ekonomiczne, jak i ludzkie, psychologiczne środowisko przedsiębiorstwa lub indywidualnego projektu, jest na tyle ważna, że ​​słynny specjalista ds. zarządzania Edward Freeman formułuje kluczowy i jedyny cel każdej organizacji jako osiągnięcie równowagi interesów interesariuszy (cytat w).

Koncepcja interesariuszy staje się absolutnie kluczowa w zarządzaniu projektami, gdzie otoczenie charakteryzuje się dużą dynamiką. Metodologie korporacyjnego zarządzania projektami niektórych dużych firm wymagają, aby kluczowi interesariusze projektu i ich wymagania dotyczące projektu zostali wymienieni w scenariuszu bazowym projektu (zwykle w sekcji „plan komunikacji”). Oto jak David Cleland definiuje koncepcję interesariuszy projektu:

Interesariusze (strony zainteresowane, udziałowcy) projektu to osoby (organizacje) lub grupy osób, które mają lub uważają, że mają roszczenia prawne dotyczące niektórych aspektów projektu. Celem zainteresowania może być zapewnienie interesu osobistego, udziału w uczestnictwie lub przedstawienie wymagań dotyczących projektu; cel ten może być różny – od zaspokojenia nieformalnych interesów w procesie udziału w projekcie po dochodzenie roszczeń prawnych.

Przytoczona definicja zawiera w sobie pośrednio bardzo ważną ideę: stosunek tej czy innej zainteresowanej osoby do projektu charakteryzuje się nie tylko (pozwalamy sobie na to skupić uwagę czytelnika) i nie tyle obiektywnymi przesłankami ekonomicznymi, ale przeciwnie, poprzez subiektywny stosunek do projektu, biznesu jako całości lub (co jest bardzo istotne) do lidera tego biznesu lub kierownika projektu.

Literatura dość dobrze opisuje narzędzia analizy interesariuszy na poziomie obiektywnym: podział na interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, pierwotnych i wtórnych, macierze „dynamiki wpływu”, „wpływu-interesu” i tak dalej. Oferowane przez nas narzędzia i podejścia stanowią rozwinięcie ideologii analizy interesariuszy firmy doradczej Strategic Management Group (SMG) i w pewnym stopniu skupiają się szczególnie na osobistej analizie psychologicznej otoczenia biznesu lub indywidualnego projektu.

Analiza dowolnej grupy obiektów, zdarzeń czy zjawisk (takich jak ryzyko operacyjne czy projektowe w zarządzaniu ryzykiem) rozpoczyna się od ich identyfikacji. Analiza interesariuszy może być przeprowadzona samodzielnie przez lidera biznesu lub projektu, w procesie osobistej konsultacji z konsultantem lub coachem, a także w formie grupowej (np. na spotkaniu Core Project Team – grupy koordynującej projekt ). W tym drugim przypadku, jeśli członkowie grupy nie znają narzędzi analizy interesariuszy, potrzebna jest im pomoc doświadczonego facylitatora, którego zadaniem nie jest proponowanie grupie gotowych rozwiązań, ale zarządzanie procesem analizy i wyjaśnianie „subtelnych ” aspekty pracy z narzędziami.

Zarówno lider, jak i grupa, nie wspominając o konsultantach i facylitatorach, powinni jasno zrozumieć, że wykorzystanie narzędzi analizy interesariuszy nie dostarcza żadnych dodatkowych informacji na temat otoczenia biznesu lub projektu, a jedynie pozwala usystematyzować to, co już jest dostępne, czasami przenosząc je z poziomu podświadomości na poziom świadomego postrzegania i na podstawie tych usystematyzowanych, „uporządkowanych” informacji nakreślają odpowiednią strategię pracy z interesariuszami. Dlatego wszystkie proponowane narzędzia są w istocie narzędziami do wizualizacji informacji o otoczeniu biznesu lub projektu, pozwalającymi na transfer informacji z „podświadomości” do „świadomych kodów”.

W tej pracy przyjrzymy się czterem narzędziom, które sprawdziły się w praktyce:

• mapa interesariuszy,
• Tabela odsetek,
• macierz „wsparcie × siła wpływu”,
• integralna miara oceny otoczenia biznesowego (lub środowiska projektowego) - wzór Aleksieja Pirogowa.

Ostatnia formuła została opracowana podczas szkolenia z pracownikami Probusinessbanku przeprowadzonego przez pierwszego z autorów. Metodologię oceny zawartą w tym narzędziu zaproponował wiceprezes Probusinessbank Aleksiej Pirogow.

Mapa interesariuszy to narzędzie, które pozwala najdokładniej zidentyfikować interesariuszy. Samo pojęcie „mapy” prowadzi nas do pytania o relację symbolu i przedmiotu. Znane jest powiedzenie Alfreda Korzybskiego, twórcy semantyki ogólnej, szeroko cytowane przez teoretyków i praktyków programowania neurolingwistycznego: „Mapa to nie terytorium”. Oznacza to, że abstrakcyjna konstrukcja wyprowadzona z przedmiotu lub reakcja podmiotu na niego nie jest przedmiotem samym w sobie. Zatem mapa interesariuszy jest subiektywną reprezentacją (obrazem) jednostki (lidera) lub grupy na temat środowiska biznesowego lub środowiska projektu. Obraz ten jest wyświetlany graficznie w postaci jakiegoś diagramu (rysunku). Proces identyfikacji interesariuszy ma charakter nieco medytacyjny. Jeśli praca prowadzona jest w formie grupowej lub w formie konsultacji osobistych, wówczas facylitator lub konsultant sugeruje przedstawienie grupie (lub osobie konsultowanej) nieba, w centrum którego lider („luminarz”) Jest położone. Interesariusze są odpowiednikiem „gwiazd” na niebie. Na tym etapie głównym zadaniem jest nie spuszczenie z pola widzenia interesariuszy, osób fizycznych lub prawnych, które mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na prowadzenie biznesu lub realizację projektu. Na przykład technologię burzy mózgów można zastosować w procesie identyfikacji interesariuszy w formacie grupowym. Jednocześnie każdy uczestnik sesji rozwija swój własny wizualny obraz otoczenia biznesowego lub projektowego. Niektóre „gwiazdy” okazują się być bliżej „luminarza”, inne dalej. W tym miejscu konsultant lub facylitator powinien zadać pytanie, na podstawie jakiej zasady uczestnicy sesji umieścili interesariuszy w takiej czy innej odległości od lidera. Z reguły odpowiedź udzielana przez uczestników sesji brzmi: „Im ważniejszy jest dla nas ten czy inny interesariusz, tym bliżej przybliżamy go do lidera”. Zasada tradycyjnie osadzona w wizualnym obrazie mapy interesariuszy jest całkowicie odwrotna do deklarowanej – stopień bliskości wyraża stopień zdolności lidera do oddziaływania na konkretnego interesariusza.

W rzeczywistości na mapie mentalnej wyróżnia się trzy koncentryczne obszary (ryc. 1):

1. Obszar władzy/odpowiedzialności. W tym obszarze znajdują się interesariusze, którzy podlegają bezpośrednio liderowi. A najbardziej prymitywną strategią relacji lidera z danym interesariuszem może być przymus administracyjny (porządek). Należy dobrze zrozumieć, że wiele projektów, szczególnie w dużych organizacjach, realizowanych jest w ramach tzw. słabej matrycowej struktury organizacyjnej, kiedy członkowie zespołu projektowego nie podlegają funkcjonalnie kierownikowi projektu. W takim przypadku obszar ten może wydawać się pusty podczas analizy środowiska projektu.
2. Obszar bezpośredniego wpływu. Są tu zainteresowane strony, które nie są podporządkowane liderowi, jednak lider, zgodnie ze swoim statusem, może w budowaniu relacji zastosować strategię wymiany zasobów („ty do mnie, ja do ciebie”) lub perswazji. Jednocześnie nie można wykluczyć jawnej manipulacji. W odniesieniu do zarządzania projektami obszar bezpośredniego wpływu obejmuje członków zespołu projektowego niepodlegających funkcjonalnie kierownikowi projektu, innych pracowników firmy, których status w hierarchii jest niewiele wyższy niż status kierownika, kierownika projektu, dostawców i kontrahentami (jeśli menedżer współpracuje z nimi bezpośrednio), klientami firmy (jeśli menedżer współpracuje z nimi bezpośrednio).
3. Obszar wpływu pośredniego charakteryzuje się tym, że lider jest praktycznie pozbawiony narzędzi bezpośredniego oddziaływania na tego interesariusza. Już samo znaczenie przymiotnika pośredni wskazuje, że aby wpłynąć na interesariusza, lider zmuszony jest skorzystać ze wsparcia interesariusza znajdującego się w jego obszarze władzy lub w obszarze bezpośredniego wpływu. W typowej sytuacji w tym obszarze zarządzanie projektem w stosunku do kierownika projektu może obejmować sponsora projektu, niemal całą wyższą kadrę kierowniczą firmy, przedstawicieli agencji rządowych i konkurentów.

Ryż. 1.

Jak można się domyślić, formalna lista interesariuszy w otoczeniu firmy lub projektu jest ogromna, a przy graficznej wizualizacji mapy interesariuszy (na przykład przedstawionej na flipcharcie podczas pracy w grupie) rozkład geometryczny oparty na „ bliżej – dalej” może znacznie skomplikować obraz. Zaleca się połączenie postaci lidera („luminarza”) z interesariuszami („gwiazdami”) za pomocą potrójnego (obszar władzy/odpowiedzialności), podwójnego (obszar bezpośredniego wpływu) lub pojedynczego (obszar wpływu pośredniego) ) linie, zaniedbując pierwotną geometrię (ryc. 1 i 2). Zatem liczba linii n = 1,2,3 charakteryzuje stopień możliwości oddziaływania lidera na zainteresowaną stronę.

Jak to zwykle bywa w przypadku technologii burzy mózgów, powstała mapa interesariuszy może zawierać niepotrzebne i nieistotne informacje. Metodą odcięcia informacji „szumowej” jest ekspertyza dokonana przez osobę konsultowaną lub grupę „parametrów istotnościowych” zainteresowanych.

Ryż. 2.

„Ważność” oceniana jest w dwóch skalach (x/y na rys. 2), gdzie x = -5 ÷ +5, z krokiem 1 (lub mniejszym) charakteryzuje stopień poparcia/sprzeciwu interesariusza dla projektu, biznes jako całość lub osobiście lider(!), (–5 to skrajny stopień sprzeciwu, +5 to najwyższy stopień poparcia), y = 0 ÷ 5 z krokiem 1 (lub mniejszym) charakteryzuje stopień wpływu interesariusza na projekt, biznes lub lidera. Jednocześnie nie należy mechanicznie odcinać interesariuszy wartościami zerowymi dla stopnia poparcia/sprzeciwu czy siły wpływu, gdyż jak zobaczymy później, wartości zerowe mogą być wyzwalaczami (sygnałami) emanującego ryzyka ze środowiska projektu.

Należy pamiętać, że sam lider jest najważniejszym interesariuszem i musi dokonać samooceny według parametrów x/y, co pokaże (w przypadku wystarczającej szczerości wobec konsultanta, grupy i facylitatora) stopień jego zainteresowanie biznesem (projektem), a także subiektywną ocenę możliwości zarządzania tym biznesem lub projektem.

Jest to schemat przedstawiony na rys. 2 i w klasycznej interpretacji nazywana jest „mapą interesariuszy”.

W przypadku małych firm prowadzących działalność lokalną siłę wpływu interesariuszy wewnętrznych w stosunku do kierownika pojedynczego projektu, przy pozostałych czynnikach niezmiennych, można ocenić według następującej zasady:

• y = 5 – najwyżsi urzędnicy spółki (prezes, dyrektor generalny, członkowie zarządu),
• y = 4 – drugie osoby w spółce (wiceprezesy),
• y = 3 – kierownicy działów funkcjonalnych,
• y = 2 – menedżerowie średniego szczebla,
• y = 1 – menedżerowie liniowi.

Zasada ta oczywiście przestaje działać, jeśli mówimy o dużym, rozproszonym geograficznie holdingu.

Zbudowana w ten sposób mapa interesariuszy pozwala na wizualizację zagrożeń płynących ze środowiska projektu. Spójrzmy na rys. 2. Jeśli chodzi o zagrożenia ze strony interesariusza „konkurencji”, są one całkowicie oczywiste. Mniej oczywista jest sytuacja z interesariuszem „agencje rządowe”. Postawa „agencji rządowych” interesariuszy wobec biznesu lub projektu jest słabo negatywna (x = -2), siła wpływu jest dość zauważalna (y = 4), a możliwość wpływu lidera na tego interesariusza jest minimalna ( n = 1).

Mapa interesariuszy pokazana na ryc. 2 ma charakter poglądowy, dlatego osoby korzystające z tego narzędzia po raz pierwszy należy przestrzec przed pokusą nadmiernie „powiększonej” reprezentacji grup interesariuszy („publicznych”, „agencji rządowych”, „dostawców” itp.). jasne jest, że w ramach pewnej grupy istnieją podmioty prawne (organizacja A lub organizacja B) będą miały zupełnie inne „parametry ważności”. Jednocześnie, podobnie jak w przypadku osób prawnych, niezwykle przydatne jest wskazanie na schemacie decydentów (poszczególnych decydentów).

Warto zwrócić także uwagę na jeden delikatny aspekt. Narysowanie mapy interesariuszy dla firmy lub projektu pokazuje, że lider rozumie swoje otoczenie. Choć, jak zauważyliśmy, praca z tym narzędziem może odbywać się w formie grupowej, to „zrozumienie” nie powinno być upubliczniane np. w obrębie organizacji jako całości. Jeśli lider (menedżer projektu) oceni dwie osoby statusowe w firmie, na przykład +3/4, 0/3, to istnieje duże ryzyko, że ta ostatnia będzie próbowała zademonstrować nieszczęsnemu liderowi siłę swojego wpływu na projektu, znacznie przekraczając jego rzeczywiste uprawnienia.

Schemat ideowy pracy z mapą interesariuszy przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1.

Narzędzia wymienione wraz z mapą interesariuszy na powyższej liście (tabela zainteresowań i macierz wsparcia × wpływu) często traktowane są jako pomocnicze, ale niosą ze sobą dodatkowy ładunek semantyczny.

Rozważmy zasady korzystania z tabeli zainteresowań (ryc. 3). Informacje uzyskane podczas budowy mapy interesariuszy można oczywiście przedstawić w formie tabelarycznej. Jednocześnie na podstawie uzyskanej oceny stopnia poparcia/sprzeciwu interesariusza dla biznesu lub projektu, oceny siły jego wpływu na biznes lub projekt, a także oceny możliwości oddziaływania interesariuszem, można opracować strategię interakcji z tym interesariuszem. Jednak często (zwłaszcza jeśli lider korzysta z opisanych narzędzi bez pomocy konsultanta) oceny te powstają w oparciu o względy całkowicie formalne. Przykładowo na spotkaniach grup projektowych poświęconych analizie otoczenia projektu można usłyszeć następujące stwierdzenia: „Prezes firmy wspiera ten projekt (x=+5), gdyż projekt ma na celu wprowadzenie innowacyjnego produktu na rynek, który obiecuje firmie bajeczne zyski.” W takim przypadku można zignorować nie tylko wnioski profesjonalnych ekspertów, którzy negatywnie ocenili część technologiczną lub marketingową projektu, ale także osobisty stosunek do projektu najwyższej osoby w firmie.

Ryż. 3.

W tabeli zainteresowań ważną rolę odgrywają kolumny „interesy interesariuszy” i „narzędzia wpływu”. Kolumny te stanowią swego rodzaju test na spójność podanych szacunków. Jeżeli zawarte w nich informacje odpowiadają stanowi faktycznemu, wówczas uzyskane oceny eksperckie będą adekwatne. Ponadto zrozumienie interesów interesariusza i opisanie narzędzi jego wpływu na biznes lub projekt pomoże opracować optymalną strategię interakcji z nim.

Macierz „podpora × siła wpływu” to układ współrzędnych xy na płaszczyźnie, na którym interesariusze są umieszczeni wewnątrz prostokąta -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (ryc. 4). Powstały obraz na pierwszy rzut oka nie wnosi nic nowego do struktury informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa czy projektu. Jednak tak nie jest. Największym zagrożeniem dla lidera są interesariusze zlokalizowani w lewym górnym rogu tej matrycy (relatywnie: -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5).

Nie należy również zaniedbywać pracy z interesariuszami o minimalnej sile wpływu, ale za to z ekstremalnym stopniem sprzeciwu wobec biznesu lub projektu. Jednym z powodów jest to, że ci „drobni” interesariusze mogą zostać wykorzystani jako narzędzie do wywarcia presji na lidera przez innych interesariuszy, których stanowiska nie są jasne lub nie są wyrażane ze względów politycznych (x = 0), a siła wpływu jest dość duża . Zatem zerowe wartości „parametrów ważności” x i y mogą sygnalizować potencjalne ryzyko.

Ryż. 4.

Jeśli wcześniej (na przykład w tabeli zainteresowań) zapisano strategię interakcji z interesariuszem, to pracując z matrycą „wsparcie x siła wpływu” należy odpowiedzieć na pytanie, czemu ma służyć ta strategia Na. Jak wspomniano powyżej, „parametry ważności” interesariuszy składają się z dwóch elementów: siły wsparcia/sprzeciwu i siły wpływu. Teoretycznie, aby zmniejszyć negatywny wpływ określonego interesariusza na biznes lub projekt, strategia interakcji z nim może mieć na celu albo zwiększenie wsparcia, albo zmniejszenie siły wpływu. Ta druga strategia jest jednak dość niebezpieczna, gdyż w oczywisty sposób prowadzi do konfliktu.

W literaturze istnieje wiele definicji konfliktu. Na przykład Olga Allahverdova i Alexander Karpenko definiują konflikt jako napięcie psychiczne, emocjonalne (strach) i poznawcze (nieporozumienie), które powstaje w wyniku rzeczywistego lub wyimaginowanego (oczekiwanego) naruszenia czyichś interesów przez drugą stronę.

Jeśli mówimy o konflikcie wewnątrzzakładowym, przemysłowym, to źródła jego wystąpienia można opisać za pomocą uproszczonego modelu zwanego górą lodową konfliktu. Na wierzchołku góry lodowej, czyli otwartego stanowiska skonfliktowanych stron, leży konflikt o zasoby. Typowa sytuacja ma miejsce w pracy projektowej w macierzowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, gdy zasoby ludzkie są podwójnie podporządkowane kierownikowi działu funkcjonalnego i kierownikowi projektu. Graniczne źródło konfliktu, konflikt o metody, leży w „przełomie”, gdy np. strony konfliktu – kierownik funkcjonalny i kierownik projektu – nie mogą dojść do porozumienia co do priorytetu zadań wykonywanych przez pracownika. Jednak najpoważniejsze źródła konfliktów, motywy identyfikacyjne, leżą w podwodnej części góry lodowej i są ukryte. Należą do nich wartości, przekonania, negatywne postawy i stereotypy behawioralne, a także zgromadzone doświadczenie jednostki. Te motywy identyfikacyjne przekształcają się w czynniki konfliktu: strukturalne (na przykład oparte na różnicach w psychotypach skonfliktowanych stron, na różnicach płciowych), informacyjne (kiedy ukryte informacje dają podstawę do wielu interpretacji i ocen), czynniki wartościujące, czynniki relacyjne ( wynikające z negatywnego nastawienia) i tak dalej.

Ryż. 5.

W rzeczywistości zachowanie jednostki w sytuacji konfliktowej można z grubsza podzielić na dwa elementy: chęć rozwiązania problemu leżącego u podstaw sytuacji konfliktowej oraz obronę ego (ryc. 6). Nie będziemy podawać ścisłej psychoanalitycznej definicji tego intuicyjnego terminu, którego początki sięgają Zygmunta Freuda. W rzeczywistości konflikt jako taki (patrz powyższa definicja od) nie pojawia się, dopóki obrona ego nie zwycięży nad pragnieniem uczestników konfliktu, aby znaleźć rozwiązanie problemu. W tym przypadku możemy mówić np. o nieumiejętności zachowania równowagi interesów, nieznajomości metodologii podejmowania decyzji (Decision Making) i tak dalej. Innymi słowy, klasyczny konflikt powstaje tylko wtedy, gdy w źródłach jego powstania kryją się motywy identyfikacyjne (podwodna część góry lodowej). Etapy rozwoju konfliktów organizacyjnych są dobrze znane i opisane w literaturze. Złożoność ich rozwiązywania jest taka, że ​​nawet na dość wczesnych etapach rozwiązanie konfliktu jest niemożliwe bez udziału zewnętrznego mediatora.

Ryż. 6.

Jest rzeczą oczywistą, że wybór strategii interakcji z interesariuszem mającej na celu ograniczenie siły jego wpływu prowadzi tego interesariusza do strefy konfliktu pokazanej na rys. 6. Podobnie strategia całkowitego ignorowania interesariuszy o bardzo wysokim stopniu sprzeciwu wobec biznesu lub projektu, ale o małej sile oddziaływania, generuje dodatkowe „ryzyka ludzkie”. Ignorowanie jednostki automatycznie wskazuje na jej niski status i uruchamia mechanizmy obronne ego. A jeśli w pewnym momencie wpływ tego interesariusza wzrośnie, to od razu wpadnie on w strefę zagrożenia (lewy górny róg matrycy „wsparcie × siła wpływu”, rys. 5), po czym budowanie relacji z nim staje się bardzo problematyczny.

Ostatnie narzędzie analityczne, które zostanie omówione w tym artykule, umownie nazywamy formułą Pirogowa. Podczas szkolenia z pracownikami Probusinessbanku wiceprezes banku Aleksiej Pirogow poruszył kwestię możliwości stworzenia pewnego rodzaju integralnej miary charakteryzującej ryzyka biznesowe generowane przez czynnik ludzki. Wcześniej studenci analizowali kilka projektów bankowych z zakresu poprawy infrastruktury IT, wykorzystując mapę interesariuszy. Formuła zaproponowana przez Aleksieja Pirogowa i dostosowana podczas dyskusji grupowej jest następująca:

Gdzie

W powyższym wzorze sumowanie odbywa się po wszystkich interesariuszach, z wyłączeniem samego lidera. Zatem model ten ocenia jedynie ryzyka zewnętrzne w stosunku do lidera biznesu lub projektu, bez uwzględnienia jego własnych motywów (jawnie wyrażonych lub głębokich, ukrytych). Wartość x w liczniku charakteryzuje stopień poparcia/sprzeciwu interesariusza dla biznesu lub projektu, wartość y to siła wpływu interesariusza na biznes lub projekt, wartość z to zdolność lidera do wpływania na losy biznesie lub projekcie, czyli jeśli nastawienie interesariusza jest pozytywne, to lider wykorzystując swoje możliwości zwiększa efekt wsparcia (mnożąc przez n), natomiast jeśli jest negatywny, to lider stara się zmniejszyć efekt sprzeciwu (dzielenie przez n).

Mianownik reprezentuje współczynnik normalizujący (tzn. ∆ = -100 ÷ +100). Rzeczywiście, najgorszy scenariusz dla biznesu lub projektu, przy maksymalnym oporze ze strony interesariuszy przy maksymalnej sile wpływu (x = -5, y = 5) daje wartość ∆ = -100%; najlepiej, gdy interesariusze o maksymalnym wpływie wspierają biznes lub projekt w jak największym stopniu, (x = +5, y = 5) daje ∆ = +100%.

Po „zatwierdzeniu” tej formuły przez uczestników szkolenia, studenci obliczyli całkową miarę ryzyka ∆ dla rozważanych wcześniej projektów. Okazało się, że projekty inicjowane od dołu integralnie otrzymują znacznie niższy stopień wsparcia, pomimo formalnej zgody kierownictwa, w porównaniu do projektów inicjowanych odgórnie.

Model ten jest dość tolerancyjny wobec sylwetki lidera i zakłada, że ​​potrafi on wykorzystać swoje możliwości „w pełni”. Z tego powodu model jest asymetryczny. Aby ocenić jego wykonalność, opracowano przypadek testowy „Immobility Company”, który jest obecnie szeroko stosowany w szkoleniach firmy CBSD Thunderbird Rosja. Grupa słuchaczy podzielona jest na dwie podgrupy, z których każda otrzymuje opis tej samej sytuacji biznesowej. Pierwsze strony opisu (informacje ogólne) są absolutnie identyczne, kolejne strony zawierają informacje poufne, które są różne dla różnych grup. Co więcej, opisy są tak skonstruowane, że dla pierwszej grupy sytuacja wygląda zupełnie katastrofalnie, dla drugiej – całkiem korzystnie. Statystyki zgromadzone na tym przypadku pokazują, że ryzyko przedsięwzięcia lub projektu generowanego przez czynnik ludzki jest bardzo wysokie, jeśli średnio ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, wówczas „ryzyko dla ludzi” można uznać za niskie.

Na zakończenie chciałbym poczynić kilka uwag, aby ukształtować w czytelnikach właściwy stosunek do omówionych powyżej narzędzi. W ostatnich latach w Rosji bardzo popularna stała się metoda konstelacji rodzinnych Berta Hellingera (w oryginale, bez zniekształceń wprowadzonych przez tłumaczy na język rosyjski, podstawy nauk Hellingera można przeczytać w książkach), która jest aktywnie przekazywana przez konsultantów, zwolenników metody oraz w innych obszarach. Pojawiła się koncepcja konstelacji biznesowych, konstelacji organizacyjnych i tak dalej. Istota metody Hellingera polega na tym, że podczas pracy w grupie jeden z uczestników stawia problem, a resztę (być może nie wszystkie) wykorzystuje jako substytuty osób, organizacji i innych obiektów mających wpływ na jego życie. Podczas sesji następuje powolny wzajemny ruch klienta i zastępcy. Pierwszym etapem jest znalezienie pewnej pozycji, w której (zgodnie z oczekiwaniami) substytuty zaczynają czuć się w roli realnych prototypów (substytut, percepcja terenowa) w obecnej sytuacji takiej, jaka jest. W końcowym etapie dochodzi do sytuacji, w której wszyscy uczestnicy czują się komfortowo, a klient w jakiś sposób otrzymuje poprzez ostateczny obraz aranżacji rozwiązanie postawionego problemu (pożądaną sytuację jaka ma być). Czasami jako proxy używa się nie żywych ludzi, ale przedmiotów nieożywionych. Tak naprawdę konstelacje Hellingera to nic innego jak „odrodzona” mapa interesariuszy lub jej modyfikacja – matryca „wsparcie × siła wpływu”.

Metodę Hellingera często krytykuje się za brak możliwości uzasadnienia zjawiska percepcji substytucyjnej klasycznymi metodami psychoterapii oraz brak szerokiej bazy potwierdzonych badań naukowych dotyczących skuteczności konstelacji. Nie będziemy wypowiadać się ani za metodą Hellingera, ani przeciwko niej. Jednak samo istnienie metody Hellingera jest doskonałym dowodem empirycznym na to, że geometryczny model otoczenia biznesowego lub projektowego może dać wgląd w sytuację, w której znajduje się lider. W tym miejscu musimy poczynić ważne zastrzeżenie: w obecności informacji wysokiej jakości. Rzeczywiście, jeśli nie opierasz się na koncepcjach półnaukowych i ezoterycznych, to nawet eksperyment z przypadkiem testowym „Firma nieruchomościowa”, przeprowadzony w CBSD Thunderbird Rosja, pokazuje, jak ważne jest, aby przy analizie otoczenia firmy lub projektu mieć odpowiednie informacje uzyskane z odpowiednich źródeł. Praca z mapą interesariuszy, tabelą interesów, matrycą „wsparcie × siła wpływu” i formułą Pirogowa nie da gotowego rozwiązania – przede wszystkim skłoni do refleksji i zadawania sobie licznych pytań „dlaczego?”

Literatura

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Mediacja to negocjacje z udziałem mediatora. Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu w Petersburgu, 2007.
2. Cleland, D. Zarządzanie interesariuszami projektu. W książce. „Zarządzanie projektami” wyd. J.C. Pinto. M.: Piotr, 2004.
3. Panfilova, A.P. Burza mózgów w procesie zbiorowego podejmowania decyzji. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. i Sweeny, H.W.A. Podręcznik planowania strategicznego . Nowy Jork: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Ukryta symetria miłości: Co sprawia, że ​​miłość działa w związkach. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Pożegnanie: Konstelacje rodzinne z potomkami ofiar i sprawców. Heidelberg, Niemcy, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Kto jest ważny dla dyrektorów generalnych. Badanie atrybutów i istotności interesariuszy, wyników korporacyjnych i wartości dyrektora generalnego // Academy of Management Journal (1999), tom. 42, Nie. 5, s. 507-525.
8. Adres URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analytics.html

Wyświetlenia: 31 860

W jaki sposób interesariusz może wpłynąć na realizację projektu? Którą strategię zarządzania należy zastosować w zależności od stopnia ważności i poziomu wpływu interesariusza? Jak zidentyfikować głównych i mniejszych interesariuszy i zbudować z nimi efektywne relacje?

Praca nad projektem implikuje interes wszystkich stron zaangażowanych w jego realizację. Interesariuszami są organizacje lub osoby, które mają bezpośredni wpływ na projekt. W zależności od stopnia wpływu na końcowy rezultat projektu, interesariuszy dzielimy na głównych i drugorzędnych.

Dlaczego ważne jest przeprowadzenie analizy interesariuszy?

Analiza interesariuszy jest niezbędna do planowania strategicznego i skutecznego zarządzania projektami. Powinieneś znać każdego, kto może mieć wpływ na opłacalność projektu, szybkość jego realizacji i jakość efektu końcowego. Zrozumienie poziomu ich wpływu pomoże sformułować strategię zarządzania dla każdego z interesariuszy i zminimalizować straty w przypadku, gdy interesariusz zdecyduje się „wyjść z gry” lub zmienić warunki współpracy.

Interesariusze zewnętrzni i wewnętrzni

Według teorii marketingu istnieją interesariusze zewnętrzni i wewnętrzni.

Zewnętrzny

Zewnętrzni interesariusze obejmują dostawców, agencje rządowe, pośredników i konsumentów produktów końcowych powstałych w wyniku projektu.

1. Dostawcy mogą zmieniać koszt surowców, zmieniać warunki i terminy dostaw i tym samym mieć bezpośredni wpływ na Twój projekt – jego koszt czy termin produkcji.
2. Organy rządowe mogą wystąpić z inicjatywami legislacyjnymi i wprowadzić nowe wymagania, które będą miały wpływ na rentowność Twojego projektu. Niewykluczone, że dalsza realizacja projektu będzie wymagała dodatkowej dokumentacji pozwoleniowej, co negatywnie wpłynie na terminy rozpoczęcia inwestycji.
3. Pośrednicy zaangażowani w sprzedaż produktów powstałych w trakcie projektu mogą spowodować niską sprzedaż, co doprowadzi do zamknięcia projektu. Niewłaściwa ekspozycja produktów w punktach sprzedaży może zrujnować Twój projekt już na początku sprzedaży.
4. Kupujący głosują swoimi rublami na Twoje produkty, a jeśli nie masz na nie wpływu, pomyślne istnienie projektu będzie niemożliwe. Kampanie reklamowe i utworzenie pola informacyjnego wokół nowego projektu to jeden z elementów sukcesu. Każdy nowy produkt wymaga promocji. Nikt z nas nie otrzymuje informacji z kosmosu i pomimo obfitości reklam, o pojawieniu się nowych produktów wciąż dowiadujemy się z reklam (bezpośrednich lub ukrytych).

Domowy

Interesariusze wewnętrzni to pracownicy zaangażowani w projekt, inwestorzy, którzy zainwestowali w projekt, oraz jego założyciele.

1. Pracownicy mają bezpośredni wpływ na szybkość realizacji projektu i jakość produktu końcowego.
2. Inwestorzy i założyciele mają pełną kontrolę nad projektem, a ich wybory podczas podejmowania decyzji decydują o opłacalności projektu.

Interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych można sklasyfikować jako pierwotnych i wtórnych. Status uczestnika projektu zależy od stopnia jego ważności i stopnia wpływu na wynik projektu.

Jak określić siłę wpływu interesariusza?

Dla pomyślnej i terminowej realizacji projektu konieczna jest analiza interesariuszy i określenie siły ich wpływu. Można to zrobić za pomocą metody Edwarda Freemana.

Interesariusze mogą mieć duży wpływ na projekt, ale mają niski poziom znaczenia. Odnosi się to do łatwo wymienialnych zasobów. Przykładowo, korzystasz z nisko wykwalifikowanej siły roboczej, a szybkość pracy personelu determinuje terminy wykonania prac. Zatem „pracownicy” interesariuszy będą mieli duży wpływ na tempo rozwoju projektu, ale poziom ważności ich udziału w projekcie będzie niski. Wynika to z faktu, że personel nie musi posiadać specjalnych kwalifikacji do wykonywania pracy, a pracowników można łatwo zastąpić nowymi.

Interesariusze o wysokim poziomie wpływu to uczestnicy projektu, którzy są w stanie wpłynąć na wysokość inwestycji kapitałowych w projekt, wpłynąć na decydentów, wpłynąć na dostawców lub agencje rządowe. Do interesariuszy o wysokim znaczeniu zalicza się wysoko wykwalifikowany personel, partnerów posiadających prawa do technologii itp.

W zależności od ich wpływu na projekt, interesariuszy dzieli się również na następujące kategorie.

1. Zleceniodawcy to partnerzy, którzy mają duży wpływ na projekt i mają duże znaczenie. Konieczne jest budowanie z nimi długotrwałych partnerstw.
2. Drugorzędni są interesariusze, którzy mają wysoki poziom tylko w jednym z parametrów: znaczeniu lub wpływie.

Cztery strategie zarządzania interesariuszami

Analiza uczestników projektu metodą Edwarda Freemana pozwoli Ci zobaczyć jasny obraz umożliwiający budowanie dalszej interakcji.

Strategia zaangażowania wykorzystywane do budowania partnerstw z kluczowymi interesariuszami. Oznacza to, że na wykresie Freemana Twój partner znajduje się w kwadrancie o dużym wpływie i dużej ważności. Główni interesariusze muszą być bezpośrednio zaangażowani w tworzenie i wdrażanie projektu na wszystkich etapach. Musisz zrozumieć, że to Twoi kluczowi partnerzy i ważne jest, aby jak najbardziej zaangażować ich w projekt i zainteresować ich pomyślną realizacją.

Ignorowanie strategii stosowane w przypadku interesariuszy o niskim poziomie wpływu i niskim poziomie ważności. W takim przypadku wystarczy poinformować firmę bezpośrednio od niej o tym, czego się od niej wymaga. Jasny wykaz zadań bez dodatkowych szczegółów to idealna forma interakcji.

Strategia wsparcia dotyczy interesariuszy o wysokim poziomie ważności, ale niskim poziomie wpływu. Musisz zrozumieć, że w Twoim najlepszym interesie leży informowanie najbardziej wpływowych interesariuszy na wszystkich etapach rozwoju projektu. Choć tego typu partnerzy nie są szczególnie ważni na poziomie strategicznym realizacji projektu, mogą zapewnić wsparcie w przypadku pojawienia się problemów na poziomie taktycznym.

Strategia doradcza należy stosować w przypadku interesariuszy, którzy mają duży wpływ na powodzenie projektu, chociaż mają niski poziom ważności. Spróbuj z nimi skoordynować ważne decyzje i zasięgnij porady – może Ci się to bardzo przydać.

Opublikowano 28.12.2017

UNIWERSYTET EKONOMICZNY KARAGANDA W KAZPOTREBSOJUZU

Interesariusz(od angielskiego interesariusza; dosł. „właściciel udziału (odbiorca odsetek); posiadacz hipoteki”, początkowo - zarządca (powiernik) nieruchomości spornej, obciążonej hipoteką lub powiernikiem, akcjonariusz) - jedna z zainteresowanych osób fizycznych lub prawnych w działalności wynikowej finansowej i innej spółki: akcjonariusze, wierzyciele, obligatariusze, członkowie organów zarządzających, pracownicy spółki, klienci (kontrahenci), społeczeństwo jako całość,

Newbo i Luffman (1989) dzielą interesariuszy na cztery główne kategorie:

Grupy wpływu finansujące przedsiębiorstwo (np. akcjonariusze);

Menedżerowie, którzy nim zarządzają;

Pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie;

Każda z tych grup ma odmienne interesy i możliwości władzy, co będzie miało wpływ na poziom stawianych przez nią zadań.

Model Mendelowa (1991) Według tego modelu wszystkich interesariuszy można sklasyfikować w zależności od dwóch zmiennych – ich interesów i władzy: 1) Siła interesariusza określa jego zdolność do wywierania wpływu na organizację. 2) Interes interesariusza jest zdeterminowany jego chęcią wywarcia wpływu na organizację. Zatem diagram interesariuszy wygląda następująco: Wpływ interesariuszy = władza x zainteresowanie.

Istnieją także dwie grupy interesariuszy: pierwotni i drugorzędni. Podstawowe, mają uzasadniony i bezpośredni wpływ na biznes (wewnętrzny krąg): właściciele; klienci; pracownicy, partnerzy biznesowi w całym łańcuchu produkcyjnym. Wtórne, mające pośredni wpływ na biznes (krąg odległy): 1) władza (lokalna i państwowa); 2) konkurenci; 3) inne spółki; 4) inwestorzy; 5) społeczności lokalne, do których zaliczają się: media; organizacje non-profit, w tym organizacje publiczne i charytatywne; lokalni aktywiści kształtujący opinię publiczną.

Interesariuszami mogą być:

*Osoby, które są aktywnie zaangażowane w projekt i w nim pracują (zespół projektowy, sponsor, komitet zarządzający, firmy zewnętrzne i inni wykonawcy itp.)

*Osoby, na których interesy projekt może mieć wpływ i które odniosą korzyści z jego wyników (klienci, szefowie działów funkcjonalnych i ich pracownicy, partnerzy biznesowi, klienci, klienci itp.)

*Osoby, które nie są zaangażowane w projekt, ale które ze względu na swoje stanowisko lub działalność zawodową mogą na niego wpływać (menedżerowie najwyższego szczebla spółki, właściciele i inwestorzy, akcjonariusze, wierzyciele, partnerzy zewnętrzni i wewnętrzni, regulacyjne organy rządowe itp. .)

Interakcja z interesariuszami

Organizacje stosują dwie główne metody budowania relacji z interesariuszami zewnętrznymi.

Pierwsza metoda polega na nawiązaniu partnerstwa z zainteresowanymi stronami. Ważnym celem tej metody jest budowanie takich relacji, aby interesariuszowi bardziej opłacało się działać w interesie przedsiębiorstwa, gdyż w tym przypadku realizuje on także własne interesy.

Druga metoda to próba zabezpieczenia organizacji przed niepewnością poprzez zastosowanie technik mających na celu stabilizację i przewidywanie wpływów. Są to metody zarządzania interesariuszami, takie jak badania rynku, tworzenie specjalnych działów kontrolujących obszary zainteresowań ważnych interesariuszy (na przykład: przestrzeganie prawa, kontrola bezpieczeństwa środowiska), wysiłki na rzecz zapewnienia procedur pojednawczych, reklama i public relations firma itp.

Teoria interesariuszy

Teoria interesariuszy lub teoria interesariuszy to jeden z obszarów teoretycznych w zarządzaniu, który kształtuje i wyjaśnia strategię rozwoju przedsiębiorstwa z punktu widzenia uwzględnienia interesów tzw. interesariuszy.

Teoria interesariuszy głosi, że w osiąganiu celów działalności organizacji należy uwzględniać różnorodne interesy różnych zainteresowanych stron (interesariuszy), którzy będą reprezentować pewnego rodzaju nieformalną koalicję. Pomiędzy interesariuszami mogą zaistnieć także różnorodne relacje, które nie zawsze mają charakter współpracy, zbieżności interesów, a także mogą mieć charakter konkurencyjny. Jednakże wszystkich interesariuszy można uznać za jedną sprzeczną całość, której wypadkowe interesy części będą determinować trajektorię rozwoju organizacji. Całość taką nazywa się „koalicją wpływów” lub „koalicją uczestników biznesowych” organizacji.

Podstawy teorii zaczęły kształtować się w latach 60. XX wieku w zastosowaniu do biznesu. Zgodnie z tą teorią przedsiębiorstwo to nie tylko podmiot gospodarczy i narzędzie osiągania zysku, ale także element otoczenia, w którym funkcjonuje, a także system oddziałujący na swoje otoczenie i sam będący pod jego wpływem: społeczności lokalne, konsumenci, dostawcy, organizacje publiczne, a także pracownicy, inwestorzy i akcjonariusze. W połowie lat 70. grupa badaczy pod przewodnictwem R. Ackoffa nadała koncepcji interesariuszy drugiego oddechu. Jako grupy zainteresowane działalnością korporacji wymienił nie tylko dostawców, odbiorców, pracowników, inwestorów i wierzycieli, rząd, ale także przyszłe pokolenia. Dlatego też, zdaniem R. Ackoffa, menedżerowie nie powinni podejmować decyzji, które w przyszłości ograniczą zakres wyboru nowych pokoleń. Uznając organizację za system otwarty, był przekonany, że wiele problemów społecznych można przezwyciężyć poprzez restrukturyzację podstawowych instytucji i ustanowienie efektywnej interakcji pomiędzy „interesariuszami” systemu.

W swojej nowoczesnej formie „koncepcja interesariuszy” stała się powszechna od połowy lat 80. XX wieku, kiedy opublikowano pracę Roberta Edwarda Freemana „Zarządzanie strategiczne: koncepcja interesariuszy”. Autor wprowadza w nim pojęcie „interesariusza”, podaje jego definicję i proponuje do rozważenia autorski model przedsiębiorstwa. Ideą E. Freemana jest przedstawienie firmy, jej otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, jako zbioru stron zainteresowanych jej działalnością, których interesy i wymagania menedżerowie firmy muszą uwzględnić i zaspokoić.

Teoria interesariuszy (zainteresowanych stron) zawiera uniwersalne podejście do prowadzenia biznesu. Biznes jest tylko częścią świata moralności, w którym żyjemy. Narodowość i kultura na pewno mają znaczenie, ale nigdy nie spotkałem firmy, która nie miałaby klientów, dostawców, pracowników i relacji z lokalną społecznością. Myślę, że z punktu widzenia tworzenia wartości firmy na całym świecie są bardzo podobne.

Jednym z ważnych obszarów zastosowań teorii interesariuszy jest teoria zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne jako dziedzina działania ma na celu tworzenie i utrzymywanie trwałych przewag konkurencyjnych organizacji. Można to osiągnąć poprzez aktywną interakcję z wieloma grupami i osobami, ponieważ ich wsparcie jest niezbędne w realizacji strategii. Wdrażając taką strategię, organizacja uzyskuje trwałe przewagi konkurencyjne, co zapewnia jej długoterminową konkurencyjność i ponadprzeciętny poziom zysków.

Globalne badanie przeprowadzone w 2006 roku przez Interbrand i magazyn Business Week wykazało, że wartość „wartości niematerialnych” – znaku towarowego, marki itp. firmy – może stanowić nawet 70% jej kapitalizacji rynkowej. Spadek wskaźnika reputacji zaledwie o 1% powoduje spadek jego wartości rynkowej o 3%...

Dziś pozycja firmy na rynku nie zależy już tylko od wielkości wytwarzanych produktów czy obrotów handlowych, ale także od postrzegania jej działalności przez konsumentów, media, przedstawicieli władz państwowych i samorządowych, akcjonariuszy, pracowników itp. Każdy roku potrzeba komunikacji z tymi grupami jest uznawana przez biznes za coraz ważniejsze zadanie zarządzania. Zmiany te znajdują odzwierciedlenie w nowej koncepcji „zarządzania interesariuszami” – zarządzania relacjami z zainteresowanymi grupami.

Podstawową definicję nowej koncepcji podał R. E. Freeman w 1984 roku: „Interesariusz to grupa (jednostka), która może wpływać na osiąganie przez organizację jej celów lub na funkcjonowanie organizacji jako całości”.

Interesariuszami są zatem wszystkie grupy ludzi (lub inne organizacje), których wkład (praca, kapitał, zasoby, siła nabywcza, rozpowszechnianie informacji o firmie itp.) stanowi podstawę sukcesu organizacji.

W relacjach z niektórymi grupami interesu dla firmy ważne są interakcje krótkoterminowe, z innymi – długoterminowe. W większości przypadków najważniejszymi grupami interesariuszy są pracownicy (w tym menadżerowie zarządzający i sprzedaży), konsumenci, akcjonariusze, dostawcy, dystrybutorzy, instytucje finansowe, analitycy finansowi, media, organizacje publiczne itp. (Rysunek 1)

Ryż. 1. Grupy interesów korporacji

Empirycznie stwierdzono, że pozyskanie nowych klientów kosztuje od pięciu do sześciu razy więcej niż utrzymanie istniejących. Dlatego zarządzanie uwzględniające punkty interesujące konsumenta zapewnia długoterminowy rentowny biznes.

Wysoce lojalni pracownicy przyczyniają się do sukcesu firmy. Wpływają na retencję konsumentów, a ich profesjonalizm i sposób wykonywania obowiązków służbowych determinują jakość interakcji pomiędzy działami (tzw. jakość świadczenia usług wewnętrznych). To z kolei bezpośrednio wpływa na jakość obsługi klienta. Pracownicy zaangażowani w swoją firmę przyczyniają się do rozwoju nawet tych organizacji, które nie przykładają wystarczającej uwagi do utrzymania klientów. I odwrotnie, pozbawiony motywacji personel może zrujnować nawet ugruntowaną pozycję w pracy.

Ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób różne grupy interesów współdziałają ze sobą. Rysunek 2 pokazuje zależność pomiędzy tym, jak wybór kluczowych grup interesariuszy, z którymi firma ma znaczenie w rozwijaniu relacji (pracownicy, oddziały, klienci), prowadzi do tworzenia dodatkowych przewag konkurencyjnych.

Ryż. 2. Związek pomiędzy relacjami z interesariuszami wewnętrznymi a przewagą konkurencyjną

W ten sam sposób można budować relacje z dowolnymi innymi grupami interesu, nawet takimi, które nie mają „od razu” wpływu na działalność i wyniki finansowe firmy, ale są istotne w dłuższej perspektywie (np. media). Większość organizacji identyfikuje co najmniej dwie lub trzy kluczowe grupy interesariuszy – zwykle akcjonariuszy, pracowników i klientów.

W ciągu ostatnich 20 lat wzrosło zainteresowanie menedżerów kwestią wpływu na grupy interesów, opracowano narzędzia pomiaru reputacji, metody badania wpływu grup interesów na firmę i sposoby zarządzania relacjami z nimi. Część ekspertów uważa, że ​​czas podziału komunikacji korporacyjnej ze światem zewnętrznym na reklamę i PR już minął: dziś liderami rynku są te organizacje, które realizują politykę jednolitej, systemowej komunikacji ze wszystkimi zainteresowanymi grupami.

Tworzenie nowej wartości dla klientów nie wystarczy, trzeba jeszcze umieć pokazać im, jak ważne są nowe usługi. Wymaga to stworzenia mechanizmu, za pomocą którego wartość będzie przekazywana z firmy na klienta. Takim mechanizmem jest pewien system pracy z zainteresowanymi grupami (ryc. 3).

Ryż. 3. Znaczenie zarządzania zaufaniem interesariuszy

Instytucje finansowe, firmy działające w sektorze usług oraz duże grupy finansowo-przemysłowe wykazują szczególne zainteresowanie problematyką związaną z reputacją. Specjalistów w tej dziedzinie na Ukrainie jest wciąż bardzo niewielu, dlatego przykład TNS, który od 1990 roku gromadzi bogate doświadczenie w tej dziedzinie, będzie interesujący dla krajowego biznesu.

Na początek chciałbym wyjaśnić: TNS wierzy, że zarządzanie interesariuszami należy do obowiązków menedżerów najwyższego szczebla, ponieważ jest ściśle powiązane z takimi koncepcjami, jak misja i strategia firmy. TNS współpracuje z wyższą kadrą kierowniczą w celu zidentyfikowania kluczowych czynników wpływających na reputację danej firmy oraz zakresu, w jakim menedżerowie na nią wpływają.

Firmy poświęcają dużo czasu i wysiłku, aby przyciągnąć i utrzymać swoich klientów, którzy są zdecydowanie ich najważniejszą grupą docelową. Jednak wartość reputacji firmy tworzą przede wszystkim jej pracownicy. Ich zaangażowanie w podstawowe wartości organizacji (takie jak orientacja na klienta) jest wynikiem dobrego zarządzania. Dlatego też za główne grupy interesariuszy uważamy także zwykłych pracowników i menedżerów. Nad nimi też trzeba pracować systematycznie.

Aby zrozumieć, dlaczego wskaźnik reputacji organizacji jest wysoki lub niski, należy wziąć pod uwagę relacje organizacji ze wszystkimi grupami interesariuszy, identyfikując ich interesy i oczekiwania w stosunku do firmy. Aby jednak zmienić sytuację, sam pomiar i obserwacja nie wystarczą – trzeba działać zgodnie z wynikami uzyskanymi w trakcie badania.

Zarządzanie interesariuszami (z języka angielskiego interesariusze – zainteresowane grupy, zainteresowane kręgi) to stosunkowo nowa koncepcja, oznaczająca zarządzanie relacjami z zainteresowanymi grupami.

Definicję pojęcia „grupy zainteresowanej” podał R.

Każda firma definiuje swoich interesariuszy, ich oczekiwania i życzenia.

Analizainteresariusze to proces, dzięki któremu można zidentyfikować i ocenić znaczenie kluczowych grup osób lub organizacji, które mogą mieć wpływ na sukces firmy.

Podstawowy zadania analiza interesariuszy:

identyfikować grupy osób i organizacje, które mają wpływ na działalność organizacji;

zrozumieć poglądy tych grup;

pomóc każdej grupie zrozumieć perspektywy innych grup interesariuszy;

określić wspólną wizję działania organizacji, która spełni życzenia jak największej liczby interesariuszy;

opracowywać strategie pozyskiwania wsparcia dla działań i usuwania barier w skutecznej realizacji polityk firmy.

Aby ułatwić i poprawić jakość procesu analizy interesariuszy, znaczna liczba firm korzysta z „macierzy interesariuszy” (tabela 3.3)

Tabela 3.3.

Matryca interesariuszy

Aby wypełnić tabelę, organizacja musi przejść przez 5 kroków:

Scena 1: Konieczne jest zidentyfikowanie osób, grup, organizacji, na które będą miały wpływ działania firmy w ogóle lub realizacja określonego projektu w szczególności - kolumna „Grupa Interesariuszy”.

Etap 2: Po sporządzeniu listy interesariuszy konieczne jest określenie konkretnych interesów, jakie może mieć każda grupa interesariuszy. Szczególnie warto rozważyć następujące kwestie: korzyści dla interesariuszy, zmiany, jakie musi dokonać interesariusz w związku z działalnością firmy lub realizacją określonego projektu, kwestie, które mogą zaszkodzić interesariuszom lub doprowadzić do konfliktu z firmą. Wszystkie te pytania należy zapisać w kolumnie „Zainteresowania interesariuszy”.

Etap 3: Należy określić, jak ważne są interesy interesariuszy dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i jak silny jest ich wpływ. Należy rozważyć:

rolę, jaką kluczowi interesariusze muszą odegrać dla sukcesu organizacji, oraz prawdopodobieństwo, że interesariusze będą w stanie odegrać tę rolę;

wpływ negatywnych postaw interesariuszy wobec działalności przedsiębiorstwa.

Etap 4: Kolejnym etapem jest identyfikacja ryzyk i prognoz dotyczących interesariuszy. Część powodzenia działań firmy lub realizacji projektu zależy od dokonanych prognoz dotyczących różnych grup interesariuszy i możliwych ryzyk. Niektóre z tych zagrożeń wynikają z konfliktu interesów. Konieczne jest zatem określenie głównych prognoz dotyczących każdego z „kluczowych” interesariuszy, którzy będą odgrywać ważną rolę w działalności firmy.

Etap 5: Ostatnim krokiem jest określenie działań firmy w zakresie pozyskiwania wsparcia i zmniejszania oporu interesariuszy: w jaki sposób firma znajdzie podejście do każdej grupy interesariuszy. Jakie informacje należy im przekazać? Jak ważne jest zaangażowanie interesariuszy w procesy decyzyjne? Czy istnieją pewne osoby lub grupy, które mogą wpłynąć na interesariuszy, aby wspierali Twoje inicjatywy? Ostatnia kolumna macierzy.

Słaba komunikacja z interesariuszami jest drogą do niepowodzenia projektu i odwrotnie. Według badań PMI 55% osób uważa, że ​​komunikacja jest czynnikiem krytycznym. Inne badanie wykazało, że dobrzy komunikatorzy są 5 razy skuteczniejsi niż słabi komunikatorzy. Komunikację uważa się za kamień węgielny zarządzania projektami, a zarządzanie komunikacją i zarządzanie interesariuszami to dwie z głównych działalności PM i obszary zainteresowania. Według PMBOK 90% swojego czasu spędza na komunikacji, a 50% na komunikacji z zespołem. W związku z tym około 40% czasu poświęca się innym interesariuszom.

Kim są ci posiadacze steków?

Interesariusze to wszyscy, którzy są zaangażowani w projekt i mogą zyskać lub stracić coś w wyniku jego sukcesu lub porażki. Mogą to być pracownicy, zespół projektowy i inne działy, menedżerowie księgowi, funkcjonalni i najwyższego szczebla, akcjonariusze i partnerzy biznesowi, inwestorzy, sponsorzy, klienci i konsumenci, dostawcy, wykonawcy i testerzy, konkurenci, różne społeczności i stowarzyszenia zawodowe, rząd i organy regulacyjne, media wreszcie inne wiersze.

Ogólnie rzecz biorąc, interesariuszami są wszystkie osoby (reprezentujące siebie, grupy i organizacje) zaangażowane w projekt, zainteresowane nim i mające na niego wpływ. Co więcej, niekoniecznie są pozytywnie zainteresowani i wywierają wpływ. Mogą mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne interesy i będą działać zgodnie z nimi.

Oznacza to, że tutaj zaczynasz rozumieć, dlaczego potrzebujemy strategii interakcji z każdym interesariuszem. Brzmi jak bingo z tarczą byczą, ale wyobraź sobie regulator lub konkurentów - regulator będzie regulować (och, wszystko), zwykle trochę to boli. W przypadku konkurencji wszystko jest oczywiste. Dostawcy mogą nie spełniać wymagań, a wykonawcy mogą nie dotrzymywać terminów. Sponsorzy mogą doświadczyć trudności finansowych. Media nie mogą pisać tego, czego chciałaby opinia publiczna, sponsorzy i akcjonariusze. Inne piemy mają mnóstwo własnych problemów. Konsumenci mogą nawet kłamać na temat swoich prawdziwych pragnień na etapie badań w grupie fokusowej, a następnie nie kupić produktu lub nie używać go inaczej niż oczekiwano. Ogólnie rzecz biorąc, poziom zadowolenia menedżerów najwyższego szczebla i akcjonariuszy pieniężnych zależy od wielu czynników, a także od poziomu stresu i perspektyw zawodowych samego menedżera.

Mogą również istnieć nieoczywisti interesariusze, na których ukończenie lub postęp projektu będzie miało wpływ. Zadaniem PMa jest zaangażowanie tych, których wkład będzie przydatny, a także uwzględnienie interesów i kroków tych, z których strony można spodziewać się zablokowania projektu, trudności lub kłopotów. W związku z tym interakcjami z zainteresowanymi stronami należy zarządzać w sposób celowy. W tym celu opisano procesy identyfikacji, analizy i zarządzania.

Jak identyfikować i analizować interesariuszy, aby nimi zarządzać?

Od momentu rozpoczęcia i przez cały czas trwania projektu oceniane jest ryzyko, jakość, zasoby ludzkie, komunikacja i zaopatrzenie. Zarządzanie interesariuszami opiera się na cyklu projektowym:

1. Szczegółowy zakres prac.
2. Planowanie i ocena.
3. Opracowanie harmonogramu projektu.
4. Planowanie budżetu.
5. Finalizacja i zatwierdzenie planu.
6. Monitoring pracy i kontrola aktualizacji.

Etapy zarządzania interesariuszami w całym projekcie:

1. Identyfikacja (na samym początku).
2. Klasyfikacja (w celu stworzenia strategii wpływu).
3. Komunikacja (w celu zarządzania, wpływania i oceny interakcji w oparciu o wybraną strategię).

Aby zrozumieć strategię i taktykę komunikacji z interesariuszami, PM potrzebuje mapowania interesariuszy (InteresariuszMapowanie). Dokument ten będzie aktualizowany z różnych powodów. Zakres interesariuszy najprawdopodobniej zmieni się/zwiększy w miarę postępu planowania i wdrażania.

Matryca identyfikacji, analizy i strategii interesariuszy wygląda jak tabela, która może zawierać tylko główne kryteria analizy lub rozszerzony zestaw kryteriów.

1. Nazwa.
2. Organizacja.
3. Stanowisko.
4. Łączność.
5. Poziom wpływu (wpływu). Oznaczone w komórkach literami H, L, M (wysoki - wysoki, średni - średni, niski - niski). Tutaj Premier odpowiada na pytania: „Jak duży wpływ projekt będzie miał na interesariuszy? Jak ważny jest dla niego ten projekt?
6. Poziom zaangażowania. H, L, M (wysoki, średni, niski). Jak duży wpływ ten interesariusz może mieć na projekt? Dodatkowo: jaki mógłby być jego wkład – jakie są to zasoby lub działania? Ile i jak często może inwestować swoje zasoby w projekt?
7. Potrzeby/wymagania. Co jest ważne i konieczne dla tego interesariusza? Przykładowo: dla akcjonariusza – zysk; sponsor - reklama; dla konsumenta – jakaś szczególna cecha produktu; media – fajne rzeczy itp.
8. Oczekiwania. Jakich konkretnych rezultatów oczekuje interesariusz? Czego oczekuje w zakresie komunikacji i działania? Czego dokładnie premier oczekuje od działań interesariusza i jak to osiągnąć?
9. Poziom i jakość zainteresowania. Do jakiego kręgu należy interesariusz? 1. Sojusznicy. 2. Wspierający. 3. Neutralny. 4. Niechęć do udziału. 5. Przeciwnicy. Jaki jest plan konwersji lub neutralizacji 4 i 5?
10. Wpływ PM na interesariuszy. Jaki jest poziom wpływu samego premiera na tego interesariusza? 1. Jeśli są to interesariusze wewnętrzni, wówczas poziom wpływu jest zwykle średni lub wysoki; Dostępne są akcje umożliwiające bezpośredni wpływ. 2. Jeśli są to interesariusze zewnętrzni, wówczas poziom wpływu jest zwykle niski lub średni; tacy interesariusze mogą rozwiązywać problemy, przeskakując wyżej przez piemę).
11. Możliwe problemy. W jakich okolicznościach i jak dokładnie ten interesariusz może zablokować projekt? Co możemy zrobić, aby temu zapobiec? Jak odblokować, jeśli tak się stanie?
12. Strategia zaangażowania w projekt. Indywidualne dla każdego interesariusza.
13. Komunikacja. Ile razy i w jakim czasie kierownik projektu i interesariusz komunikują się? Jakie formaty są w tym przypadku optymalne? W jakiej formie przekazywana jest informacja zwrotna? W komórkach tabeli można to sformułować następująco: „dyskusja raz w miesiącu”, „wymiana informacji i informacji zwrotnych raz na 6 miesięcy” itp.

Korzystając z tej matrycy, możesz śledzić wiele rzeczy i rozwiązywać różne problemy: zobacz, gdzie musisz potwierdzić dalszy udział interesariuszy; identyfikować i rozwiązywać problemy; chronić przed niebezpiecznymi chwilami; monitorować relacje; dostosuj swoją strategię zaangażowania. Jednocześnie ważną zasadą, na której opiera się PM, jest postrzeganie interesariuszy jako grupy; w związku z tym komunikuj się dokładnie tak, jak z grupą, a nie jak z jednostką.

W przypadku identyfikacji i analizy interesariuszy, oprócz indywidualnie wybranej strategii zarządzania, pojawia się narzędzie takie jak mapowanie w układzie współrzędnych „Ważność – Wpływ”. Pojęcie „ważności” odnosi się tutaj do zakresu, w jakim interesy i potrzeby interesariuszy zależą od planowanej interwencji/działania. Pojęcie wpływu to władza, jaką interesariusz ma nad planowaniem i działaniami w ramach projektu.

• Niskie znaczenie, mały wpływ - Blok „Niski priorytet”: ten interesariusz jest zaangażowany i stosunkowo zainteresowany, ale niewiele od niego zależy, więc z punktu widzenia rozkładu uwagi menedżerskiej ma on niski priorytet.
• Niskie znaczenie, duży wpływ - Blok „Monitorowanie”: Chodzi tu o interesariuszy, którzy mają władzę nad realizacją projektu, ale nie są nim zainteresowani. Przy takiej kombinacji czynników mogą one stać się źródłem ryzyka, dlatego wymagane jest uważne monitorowanie i ostrożne zarządzanie.
• Średnie/wysokie znaczenie, niewielki wpływ - Blok „Ochrona”: tutaj na mapie pokazano interesariuszy, którzy potrzebują specjalnych inicjatyw w celu ochrony swoich interesów, ponieważ dla nich projekt jest dość ważny, a ich wpływ na jego realizację jest znikomy (lub nie mają w ogóle możliwości wpływu).