Jak konkurować na rynku według Michaela Portera? Strategie konkurencyjne według M. Portera Jak konkurować na rynku według Michaela Portera

Jak konkurować na rynku według Michaela Portera?

W artykule przyjrzymy się koncepcji strategii konkurencji według M. Portera.

Prawie wszyscy eksperci ds. marketingu twierdzą, że strategia konkurencyjna: technika analizy branż i konkurentów, napisana przez profesora Harvard Business School Michaela Eugene'a Portera w 1980 r., jest nadal aktualna. Jakie strategie są oferowane? Jaka jest ich istota? Czy można je połączyć?

1) przywództwo kosztowe (znane również jako minimalizacja kosztów);

2) zróżnicowanie (wcześniej pojęcie to kojarzono z terminem USP – unikalna propozycja sprzedaży);

3) koncentracja (inaczej – skupienie). Nie jest ona stosowana samodzielnie, ale według Portera stanowi integralny element strategii 1 lub 2.

Podając ogólną definicję strategii konkurencyjnej, Porter wymienia „pięć sił konkurencyjnych”, które firma musi pokonać, aby osiągnąć wyższy zwrot z inwestycji i trwałą pozycję w swojej branży. Wymieńmy te siły, mogą działać zarówno razem, jak i osobno:

1) konkurencja rynkowa – rywalizacja pomiędzy sprzedawcami działającymi na danym rynku;

2) wpływ potencjalnych konkurentów, czyli zagrożenie wejściem na rynek innych sprzedawców, którzy będą oferować podobny produkt (usługę);

3) konkurencja produktowa – wpływ produktów substytucyjnych (analogów);

4) wpływ konsumentów (kupujących) - możliwość wpływu ekonomicznego na firmę z ich strony (popyt, zmiany siły nabywczej itp.);

5) wpływ dostawców – możliwość wywierania nacisku na firmę ze strony dostawców przy wykorzystaniu dźwigni ekonomicznych.

Podstawowe strategie Portera mają na celu minimalizację negatywnego wpływu tych pięciu sił i zapewnienie firmie trwałych dochodów poprzez przywództwo w dowolnym obszarze: cenie, produkcie czy niszy.

Przyjrzyjmy się, jak to wygląda w praktyce w odniesieniu do każdej z trzech strategii konkurencyjnych.

1. Minimalizacja kosztów (przywództwo kosztowe): konkurencja cenowa

Im niższe koszty, tym niższy koszt produkcji i ostatecznie zysk z jej sprzedaży. Według Portera firmy, które przyjęły strategię minimalizacji kosztów w porównaniu z kosztami konkurencji, zapewniają sobie wiodącą pozycję na rynku, chroniąc się przed negatywnym wpływem wszystkich pięciu sił konkurencyjnych, ponieważ niskie koszty:

• chronić firmę przed konkurencją: walka o najkorzystniejsze warunki transakcji zmniejszy jej zyski, ale tylko do czasu wyczerpania się zysków konkurenta zajmującego kolejną najskuteczniejszą pozycję na rynku. Oczywiste jest, że mniej wydajne firmy w „wojnie kosztowej” jako pierwsze opuszczą grę;
• chronić firmę przed najbardziej wpływowymi nabywcami: pozostaje im jedynie obniżyć ceny towarów firmy do poziomu cen najbliższego konkurenta;
• chronić firmę przed dostawcami: w przypadku wzrostu cen zakupionych zasobów może ona elastycznie zmieniać środki zaradcze wobec dostawców;
• stworzyć wysoki „próg wejścia” dla nowych konkurentów, którzy chcą wejść do branży, na co składają się korzyści kosztowe i/lub korzyści skali;
• z reguły stawiają produkty firmy w korzystniejszej sytuacji w stosunku do ich zastępczych odpowiedników.

2. Strategia różnicowania: konkurencja produktowa

Firma stosująca tę strategię dąży przede wszystkim do tego, aby jej produkt był w jakiś sposób wyjątkowy (parametry techniczne, najwyższa niezawodność, ekskluzywny materiał, brak kontrowersyjnych składników stosowanych przez konkurencję itp.).

A ponieważ różne produkty mogą mieć różne unikalne cechy, kilka firm pracujących nad daną strategią może współistnieć na wąskim szczycie konkurencyjnej „piramidy”. Należy pamiętać, że automatycznie wyklucza to pierwszą strategię, ponieważ różnicowanie wymaga wzrostu kosztów na badania i rozwój, technologię bezpośredniej produkcji, serwis, marketing itp.

W jaki sposób ta strategia pomaga przeciwstawić się pięciu siłom?

• ochrona przed konkurencją: konsumenci lojalni wobec tej konkretnej marki raczej nie „przejdą do innej” (klasycznym przykładem są „fani” marki Apple);
• wyjątkowość jest często chroniona patentami, ale nawet jeśli tak nie jest, „zróżnicowany” produkt stwarza poważne bariery dla nowych uczestników rynku;
• ochrona przed dostawcami: zróżnicowanie oznacza wyższą rentowność, co z kolei pozwala na gromadzenie rezerw finansowych w celu poszukiwania innych źródeł zaopatrzenia w surowce;
• ochrona przed analogami: znalezienie zamiennika unikalnego produktu jest trudne lub prawie niemożliwe;
• w efekcie wybór konsumentów ulega kompresji, a ci pozbawieni są możliwości obniżenia ceny za dany produkt.

3. Strategia koncentracji: konkurencja w „niszy”

To praca w bardzo wąskim segmencie, którego nie należy mylić z „małą grupą konsumentów”: pewnym asortymentem, rynkiem, konkretną grupą nabywców itp. Na przykład wszyscy uwielbiają robić zdjęcia, ale firma X produkuje wyłącznie profesjonalny sprzęt fotograficzny, co kosztuje odpowiednio. Tym samym, nie przyciągając nabywców niską ceną czy unikalnością produktu, firma pracuje z wąskim zakresem niezwykle specyficznych potrzeb, zaspokajając potrzeby nabywców określonej wąskiej grupy.

Warto zauważyć, że strategia koncentracji jest połączona z jedną z poprzednich: w swojej niszy firma może stać się liderem w zakresie redukcji kosztów lub pod względem cech produktu, który nie ma analogii, a zatem ( jednoznacznie) preferowane przez konsumentów tego wąskiego segmentu.

„Celem strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest stworzenie pozycji, w której przedsiębiorstwo będzie mogło najlepiej obronić się przed działaniami

sił konkurencyjnych lub wywieraj na nie wpływ na swoją korzyść.” Michaela Portera

Pierwsza kluczowa koncepcja Portera identyfikuje pięć głównych sił konkurencyjnych, które:

jego zdaniem decydują o intensywności konkurencji w każdej branży.

Pięć sił konkurencyjnych wygląda jak to:

Zagrożenie wejściem do branży nowych konkurentów.

Zdolność Twoich klientów do negocjowania niższych cen.

Zdolność Twoich dostawców do negocjowania wyższych cen na swoje produkty.

Zagrożenie pojawieniem się na rynku substytutów Twoich produktów i usług.

Stopień zaciekłości walki pomiędzy istniejącymi konkurentami w branży.

Typowe strategie konkurencji według Michaela Portera

„Strategia konkurencji to działanie defensywne lub ofensywne, mające na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu sił konkurencyjnych i uzyskanie w ten sposób wyższych zwrotów z inwestycji” Michael Porter.

Porter przyznaje, że firmy wykazały wiele różnych sposobów osiągania celów, ale podkreśla, że ​​lepsze wyniki niż inne firmy można osiągnąć dzięki zaledwie trzem wewnętrznie spójnym i skutecznym strategiom:

Minimalizacja kosztów.

Różnicowanie.

Stężenie.

Pierwsza typowa strategia: minimalizacja kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przywiązują dużą wagę do zarządzania kosztami. Chociaż nie zaniedbują kwestii jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, najważniejsze w strategii tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z kosztami konkurentów w branży. Niskie koszty zapewniają tym firmom ochronę przed pięcioma siłami konkurencyjnymi.

Gdy firma stanie się liderem minimalizacji kosztów, jest w stanie utrzymać wysoki poziom rentowności, a jeśli mądrze zainwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu, może przez jakiś czas utrzymać pozycję lidera.

Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencji, ale nie gwarantuje porażki.

Druga typowa strategia: różnicowanie

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter sugeruje różnicowanie produktów, tj. różni się od reszty w branży. Firma realizująca strategię różnicowania mniej przejmuje się kosztami, a bardziej tym, że jest postrzegana jako wyjątkowa w swojej branży.

Na przykład firma Caterpillar kładzie nacisk na trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części oraz doskonałą sieć dealerów, aby wyróżnić się na tle konkurencji.

Strategia różnicowania pozwala na istnienie kilku liderów w tej samej branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne ryzyko, podobnie jak strategia przywództwa polegająca na minimalizacji kosztów. Konkurenci stosujący strategie minimalizacji kosztów potrafią z powodzeniem naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i skierować ich do siebie.

Trzecia typowa strategia: koncentracja

Ostatnią typową strategią jest strategia koncentracji.

Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na usatysfakcjonowaniu konkretnego klienta, konkretnej linii produktowej lub rynku w określonym regionie geograficznym.

Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów całej branży, strategia całkowitego skupienia opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta.

Zasadnicza różnica pomiędzy tą strategią a dwiema poprzednimi polega na tym, że firma wybierając strategię koncentracji decyduje się na konkurowanie jedynie w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów oferując im tanie lub unikalne produkty i usługi, firma realizująca strategię koncentracji obsługuje bardzo specyficzny typ klienta.

Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować zostać liderem kosztowym lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Jednocześnie boryka się z tymi samymi korzyściami i stratami, co liderzy minimalizacji kosztów i firmy wytwarzające unikalne produkty.

Michael Porter urodził się 23 maja 1947 roku w Michigan w rodzinie oficera armii amerykańskiej. Jest absolwentem Uniwersytetu Princeton, a następnie uzyskał tytuł MBA i doktorat na Uniwersytecie Harvarda, kończąc je z wyróżnieniem na każdym etapie studiów. Od 1973 do chwili obecnej pracuje w Harvard University Business School, a od 1981 na stanowisku profesora. Mieszka w Brookline w stanie Massachusetts.

Przez całą swoją karierę naukową M. Porter zajmował się zagadnieniami konkurencji. Był konsultantem wielu wiodących firm, m.in T&T, DuPont, Procter&Gmble i Royl Dutch/Shell, świadczyła usługi na rzecz dyrekcji lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. I Firma Thermo Quest. Ponadto Porter pracował jako konsultant i doradca rządów Indii, Nowej Zelandii, Kanady i Portugalii, a obecnie jest wiodącym specjalistą ds. rozwoju strategii regionalnej dla prezydentów kilku krajów Ameryki Środkowej.

Będąc jednym z najbardziej wpływowych specjalistów w dziedzinie zarządzania, Porter w dużej mierze określił główne kierunki badań konkurencji (przede wszystkim w kontekście globalnym) oraz zaproponował modele i metody takich badań. Udało mu się połączyć zagadnienia tworzenia strategii przedsiębiorstwa i mikroekonomii stosowanej, które wcześniej były rozpatrywane niezależnie od siebie.

Napisał 17 książek i ponad 60 artykułów. Do najbardziej znanych: „Strategia konkurencji: metodologia analizy branż i konkurentów” ( Strategia rywalizacji: techniki pozyskiwania konkurentów) (1980), „Przewaga konkurencyjna: jak osiągać wysokie wyniki i zapewnić jej trwałość” ( Przewaga konkurencyjna: Tworzenie i utrzymywanie najwyższej wydajności) (1985) i „Przewagi konkurencyjne krajów” ( Konkurencyjna przewaga Ntions) (1990).

W swojej głównej książce Strategia konkurencyjności Porter zaproponował rewolucyjne podejście do tworzenia strategii przedsiębiorstwa i poszczególnych sektorów gospodarki. Książka ta opiera się na dokładnych badaniach setek firm z różnych sektorów biznesu. Według Portera opracowanie strategii konkurencyjnej sprowadza się do jasnego sformułowania, jakie powinny być cele przedsiębiorstwa, jakie środki i działania będą potrzebne, aby te cele osiągnąć oraz jakimi metodami przedsiębiorstwo będzie się posługiwać, aby konkurować. Mówiąc o strategii, menedżerowie i konsultanci często używają innej terminologii. Niektórzy mówią o „misji” lub „zadaniu”, co oznacza „cel”, inni mówią o „taktyce”, co oznacza „bieżące operacje” lub „działania produkcyjne”. Jednak pod jakimkolwiek względem głównym warunkiem opracowania strategii konkurencyjnej jest zróżnicowanie celów i środków.

NA Rysunek 1 strategię konkurencyjną przedstawiono w formie diagramu nazwanego przez Portera „Kołem Strategii Konkurencyjnej”:

• oś koła jest cele przedsiębiorstwo, w tym ogólne określenie jego zamierzeń konkurencyjnych, szczegółowych celów ekonomicznych i pozaekonomicznych oraz wyników, jakie planuje osiągnąć;
• szprychy kół są udogodnienia(metody), za pomocą których firma dąży do osiągnięcia swoich głównych celów, kluczowych kierunków polityki biznesowej.

Dla każdego punktu schematu zwięźle zdefiniowano kluczowe punkty polityki biznesowej (w zależności od charakteru prowadzonej działalności sformułowania mogą być mniej lub bardziej szczegółowe). Razem cele i kierunki reprezentują koncepcję strategii, która pełni rolę przewodnika dla firmy, determinując jej rozwój i zachowanie na rynku. Podobnie jak koło, szprychy (metody) wychodzą z centrum (cele) i są ze sobą połączone; w przeciwnym razie koło nie będzie się toczyć.

Ogólnie rzecz biorąc, opracowanie strategii konkurencyjnej wiąże się z uwzględnieniem kluczowych czynników wyznaczających granice możliwości organizacji ( Ryż. 2). Mocne i słabe strony firmy tkwią w strukturze jej aktywów i kompetencji w porównaniu do konkurentów, w tym w zasobach finansowych, stanie technologicznym, rozpoznawalności marki itp. Indywidualne wartości organizacji obejmują motywację i wymagania zarówno menedżerów najwyższego szczebla, jak i pozostałych pracowników firmy realizacji wybranej strategii. Mocne i słabe strony w połączeniu z indywidualnymi wartościami determinują wewnętrzne ograniczenia w wyborze strategii.

Równie ważne przy opracowywaniu strategii konkurencyjnej jest uwzględnienie czynników zewnętrznych wobec firmy, determinowanych przez jej otoczenie. Pojęcie „środowiska” Porter rozumie bardzo szeroko, obejmuje ono działanie zarówno sił ekonomicznych, jak i społecznych. Kluczowym elementem otoczenia zewnętrznego firmy jest branża(-y), w której ona(-e) konkuruje: struktura branży w dużej mierze determinuje reguły gry, a także akceptowalne opcje strategii konkurencyjnych. Ponieważ czynniki zewnętrzne zazwyczaj wpływają na wszystkie firmy w branży w tym samym czasie, uwzględnienie sił spoza branży jest stosunkowo mniej ważne w opracowywaniu skutecznej strategii konkurencyjnej, a ważniejsze niż zdolność konkretnej firmy do radzenia sobie z tymi siłami.

Nasilenie konkurencji w branży nie jest zjawiskiem przypadkowym. Decyduje o tym struktura ekonomiczna branży, a nie czynniki subiektywne (na przykład szczęście lub zachowanie istniejących konkurentów). Według Portera stan konkurencji w branży zależy od działania pięciu główne siły konkurencyjne (Ryż. 3). Połączone działanie tych sił determinuje ostateczny potencjał rentowności branży, mierzony jako długoterminowy zwrot z zainwestowanego kapitału. Branże różnią się znacznie pod względem potencjału rentowności, ponieważ działające w nich siły konkurencyjne są różne. W branżach bardzo narażonych na ryzyko (na przykład w branżach takich jak opony, papier, żelazo i stal) firmy nie osiągają imponujących zysków. Przy stosunkowo umiarkowanych skutkach powszechne są wysokie zyski (w sprzęcie do produkcji ropy naftowej, kosmetykach i przyborach toaletowych; w branży usługowej).

Michael Porter zaproponował rewolucyjne podejście do opracowywania strategii przedsiębiorstwa – wykorzystując prawa mikroekonomii. Zaczął postrzegać strategię jako podstawową zasadę, którą można zastosować nie tylko do poszczególnych firm, ale także do całych sektorów gospodarki. Analiza wymagań strategicznych w różnych branżach pozwoliła naukowcowi na rozwój model pięciu sił (Ryż. 3), biorąc pod uwagę działanie pięciu czynników konkurencyjnych:

1. Pojawienie się nowych konkurentów. Konkurenci nieuchronnie wnoszą nowe zasoby, co wymaga od innych uczestników rynku przyciągnięcia dodatkowych środków; w związku z tym zyski maleją.
2. Groźba substytutów. Istnienie na rynku konkurencyjnych produktów lub usług analogowych wymusza na przedsiębiorstwach ograniczanie cen, co zmniejsza przychody i zmniejsza rentowność.
3. Zdolność kupujących do obrony własnych interesów. Wiąże się to z dodatkowymi kosztami.
4. Zdolność dostawców do obrony własnych interesów. Prowadzi do wyższych kosztów i wyższych cen.
5. Rywalizacja pomiędzy istniejącymi firmami. Konkurencja wymaga dodatkowych inwestycji w marketing, badania, rozwój nowych produktów czy zmiany cen, co również zmniejsza rentowność.

Wpływ każdej z tych sił różni się w zależności od branży, ale łącznie decydują o długoterminowej rentowności firmy.

Porter sugeruje trzy podstawowe strategie: absolutne przywództwo kosztowe; różnicowanie; skupienie. Stosując te strategie, firmy mogą przeciwdziałać siłom konkurencji i osiągnąć sukces. Dla skutecznej realizacji wybranej strategii podstawowej niezbędne jest: opracowanie ukierunkowanych planów strategicznych (działań organizacyjnych), koordynacja działań wszystkich działów firmy, skoordynowana praca zespołowa. W oparciu o strategię podstawową każda firma opracowuje własną wersję strategii. Kiedy określone firmy osiągają lepsze wyniki od swoich konkurentów w niektórych branżach, może to prowadzić do ogólnego wyższego poziomu rentowności dla wszystkich. W innych branżach zdolność firmy do uzyskania akceptowalnego zysku zależy od pomyślnej realizacji konkurencyjnej strategii.

Porter wyjaśnia, że ​​nie ma jednej „najlepszej” strategii w żadnej branży: różne firmy stosują różne strategie, a w każdej branży działa te same pięć sił konkurencyjnych, choć w różnych kombinacjach.

Kolejnym znaczącym wkładem Michaela Portera w teorię zarządzania jest rozwój koncepcje łańcucha wartości. Uwzględnia wszystkie działania firmy, które zwiększają wartość produktu lub usługi. – podkreśla badacz podstawowy działalności związanej z produkcją towarów i ich dostawą do konsumenta, oraz pomocniczy które albo bezpośrednio dodają wartość (takie jak rozwój technologiczny), albo umożliwiają firmie bardziej efektywne działanie (poprzez utworzenie nowych linii biznesowych, nowych procedur, nowych technologii lub nowych surowców). Zrozumienie łańcucha wartości jest niezwykle ważne: pozwala zrozumieć, że firma to coś więcej niż zbiór różnych działań, ponieważ wszystkie działania w organizacji są ze sobą powiązane. Aby zapewnić osiągnięcie celów konkurencyjnych i skutecznie reagować na zewnętrzne wpływy branży, firma musi zdecydować, które z tych działań należy zoptymalizować, jakie kompromisy są możliwe.

W swojej pracy „Przewaga konkurencyjna” Porter przeszedł od analizy zjawiska konkurencji do rozważenia problemu tworzenia trwałych przewag konkurencyjnych. Później skoncentrował swoje wysiłki na zastosowaniu opracowanych zasad analizy strategii konkurencji w skali globalnej.

W książce Competing in Global Industries (1986) Porter i jego współpracownicy zastosowali te zasady w odniesieniu do firm działających na rynkach międzynarodowych. Porter podkreślił, że na podstawie wyników analiz branżowych dwa rodzaje konkurencji międzynarodowej. Według jego klasyfikacji tak wielowewnętrzne branże, w których w każdym kraju istnieje wewnętrzna konkurencja (na przykład bankowość detaliczna) oraz światowy przemysł. Przemysł globalny to „branża, w której pozycja konkurencyjna firmy w jednym kraju jest w dużej mierze zależna od jej pozycji w innych krajach i odwrotnie” (na przykład produkcja samochodów i półprzewodników). Według Portera kluczowa różnica między tymi dwoma typami branż polega na tym, że międzynarodowa konkurencja w branżach wielokrajowych jest opcjonalna (firmy mogą decydować, czy będą konkurować na rynkach zagranicznych), podczas gdy konkurencja w branżach globalnych jest nieunikniona.

Konkurencja międzynarodowa charakteryzuje się dystrybucją działań tworzących łańcuch wartości pomiędzy kilkoma krajami. Dlatego też, oprócz wyboru przestrzeni dla konkurencji i rodzaju przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą opracować swoje opcje strategiczne uwzględniając również cechy zawarte w łańcuchu wartości działań:

• geografia rozmieszczenia i koncentracji (gdzie są przeprowadzane);
• koordynacja (jak blisko są ze sobą powiązane).

Istnieją cztery możliwe kombinacje tych czynników:

1. Wysoka koncentracja - wysoka koordynacja (prosta strategia globalna: wszystkie działania prowadzone są w jednym regionie/kraju i są wysoce scentralizowane).
2. Wysoka koncentracja - niska koordynacja (strategia oparta na eksporcie i decentralizacji działań marketingowych).
3. Niska koncentracja - wysoka koordynacja (strategia inwestycji zagranicznych na dużą skalę w rozproszonych geograficznie, ale dobrze skoordynowanych działaniach).
4. Niska koncentracja - niska koordynacja (strategia skupiona na krajach, w których zdecentralizowane spółki zależne skupiają się na własnych rynkach).

Konkurując na rynkach międzynarodowych, również nie ma jednej właściwej, „najlepszej” strategii dla firm. Każdorazowo wybierana jest strategia w zależności od charakteru konkurencji w branży i działania pięciu głównych sił konkurencyjnych. Porter zwraca uwagę, że mogą zaistnieć przypadki „rozproszenia” niektórych działań definiujących łańcuch wartości i „koncentracji” innych. Należy pamiętać, że o przewadze konkurencyjnej decydują przede wszystkim: Jak prowadzony jest ten czy inny rodzaj działalności, a nie Gdzie .

W książce „Przewagi konkurencyjne krajów” (1990) Porter pogłębia analizę zjawiska konkurencji: ujawnia determinanty determinujące działanie sił konkurencyjnych na poziomie krajowym:

• warunki produkcyjne (obecność w kraju czynników niezbędnych do produkcji, takich jak wykwalifikowana siła robocza czy infrastruktura przemysłowa);
• warunki popytu (cechy rynku konkretnego produktu lub usługi);
• obecność branż wspierających lub powiązanych (dostawcy lub dystrybutorzy konkurencyjni na arenie międzynarodowej);
• charakter strategii firmy (cechy konkurencji z innymi firmami, w tym czynniki takie jak klimat organizacyjny i zarządzania, a także poziom i charakter konkurencji wewnętrznej).

Wpływ tych uwarunkowań można odnaleźć w każdym kraju i każdej branży. Determinują one działanie sił konkurencyjnych w obrębie branż: „Determinanty przewagi narodowej wzmacniają się wzajemnie i narastają w czasie, sprzyjając wzrostowi przewagi konkurencyjnej w branży”. Pojawienie się takiej przewagi konkurencyjnej często prowadzi do zwiększonej koncentracji zarówno w poszczególnych branżach (inżynieria mechaniczna w Niemczech, elektronika w Japonii), jak i obszarach geograficznych (na północy Włoch, w rejonach nadreńskich w Bawarii).

Porter podkreśla znaczenie narodową przewagę konkurencyjną często zdarza się pod wpływem początkowo niekorzystne warunki, gdy narody lub branże są zmuszone do aktywnego reagowania na rzucone im wyzwanie. „Poszczególne niedobory czynników, potężni lokalni nabywcy, wczesne nasycenie rynku, wykwalifikowani międzynarodowi dostawcy i intensywna rywalizacja na rynku krajowym mogą być krytycznymi warunkami tworzenia i utrzymywania przewagi. Presja i przeciwności losu są potężnymi czynnikami napędzającymi zmiany i innowacje”. Gdy nowe siły przemysłowe próbują zmienić istniejący porządek, narody doświadczają wzlotów i upadków – w zakresie posiadania przewagi konkurencyjnej. Autor prognozuje optymistycznie: „Ostatecznie narody odniosą sukces w poszczególnych branżach, ponieważ ich wewnętrzne środowiska są najbardziej dynamiczne i najbardziej aktywne oraz stymulują i popychają firmy do wzmacniania i poszerzania swoich przewag”.

Nikt nie kwestionuje znaczenia wkładu Portera w teorię zarządzania. Jednocześnie pewne niedociągnięcia w jego twórczości wywołały szereg słusznych uwag krytycznych. Na przykład wprowadzone przez niego rozróżnienia między przemysłami wielokrajowymi i globalnymi mogą zniknąć, gdy zapotrzebowanie na wolny handel i rosnący eksport wniosą elementy międzynarodowej konkurencji na krajowe rynki praktycznie wszystkich branż.

Główną zaletą i atrakcyjnością modeli Portera jest ich prostota. Zachęca czytelników do wykorzystania zaproponowanych modeli jako punktu wyjścia do własnej analizy zależności pomiędzy różnymi elementami. Modele te dają niezwykle elastyczne możliwości wyboru kierunku ruchu i opracowania strategii (szczególnie międzynarodowej).

Michael Porter zaproponował skuteczne metody analizy zjawiska konkurencji i opracowania strategii firmy (zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym). Wykazał korzyści płynące ze wspólnych badań nad kwestiami strategicznymi i gospodarczymi oraz wniósł istotny wkład w rozwój zrozumienia strategii i konkurencji.

Artykuł udostępniony naszemu portalowi
redakcja magazynu

Michael Porter jest profesorem administracji biznesowej w Harvard Business School; wiodący specjalista w zakresie strategii konkurencji i konkurencji na rynkach międzynarodowych. Dołączył do Harvard Business School w 1973 roku i był najmłodszym profesorem w historii uczelni. Jego pomysły stały się podstawą jednego z popularnych kursów uniwersyteckich. Wraz z innymi czołowymi wykładowcami Harvard Business School profesor Porter prowadzi kurs strategiczny. Jest autorem kursu dla kadry kierowniczej wyższego szczebla dużych korporacji, która niedawno została mianowana i zaczęła przejmować obowiązki na nowym stanowisku. Często organizacje rządowe i prywatne korporacje z całego świata zapraszają M. Portera do wypowiadania się na tematy związane ze strategią konkurencji. M. Porter jest autorem 15 książek i ponad 50 artykułów. Opublikowana w 1980 roku jego książka Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions jest powszechnie uznawana za jedną z wiodących prac w tej dziedzinie. Jego dwie kolejne książki, „Przewaga konkurencyjna: tworzenie i utrzymywanie najwyższej wydajności” oraz „Przewaga konkurencyjna narodów”, opublikowane odpowiednio w 1985 i 1990 r., przedstawiają jego nową teorię konkurencji między narodami, państwami i regionami. W swoich najnowszych badaniach powraca do tego, od czego zaczął – do strategii firmy.

W połowie lat 70. Profesor Harvard Business School XX wieku, Michael Porter, później najmłodszy profesor etatowy tej szkoły, studiował niektóre z najbardziej zaawansowanych wówczas podejść do strategii konkurencyjnej i nie był usatysfakcjonowany. Wiedział, że strategia konkurencyjności jest dla menedżerów najwyższym priorytetem, ponieważ odpowiada na podstawowe pytania, na które muszą odpowiedzieć wszyscy liderzy biznesu, takie jak: Co napędza konkurencję w mojej branży lub branżach, w których spodziewam się wejść? Jakie są prawdopodobne działania moich konkurentów i jak najlepiej zareagować na te działania? Jak rozwinie się moja branża? Jaką pozycję może zająć moja firma, aby konkurować w dłuższej perspektywie?

Pomimo wagi tych pytań Porter odkrył, że czołowi światowi eksperci ds. strategii oferują niewiele metod analizy konkurencji lub nie oferują ich wcale, których menedżerowie mogliby użyć, aby odpowiedzieć na takie pytania. Zamiast prawdziwie analitycznych technik guru zalecali to, co Porter uważał za słabe i prymitywne modele, którym brakowało szerokiego i kompleksowego charakteru. Porter miał szczególne wątpliwości co do wartości najpopularniejszej wówczas matrycy wzrostu/udziału w rynku.

Udział w rynku Tempo wzrostu branży Wysoki Niski Wysoki „Gwiazdki” „Znaki zapytania” Niski „Dojne krowy” „Psy” ABY OKREŚLIĆ SWOJĄ STRATEGIĘ WYKORZYSTAJĄC MATRYC WZROSTU/UDZIAŁU W RYNKU, MENEDŻER MUSI OCENIĆ STANOWISKO ZAJMOWANE W DZIAŁACH SWOJEJ FIRMY W DWÓCH PARAMETRACH POZYCJI – TEMPO WZROSTU BRANŻY I WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU.

STARS mają duży udział w szybko rozwijających się rynkach i potrzebują środków finansowych na dalszy rozwój, ponieważ są silni konkurencyjni, osiągają wysokie zyski i generują znaczące przepływy pieniężne. zaspokajają własne potrzeby finansowe, jeśli potrzebują środków, muszą je zapewnić.Wbrew pozorom nie można wyprowadzać pieniędzy z takich jednostek, gdyż z pewnością wyrządzi im to krzywdę.

„KLIKNIJ KROWY”, zajmują bardzo silną pozycję konkurencyjną, posiadają duże udziały w wolno rosnących rynkach, generują znaczne kwoty pieniędzy, ale same mają bardzo skromne potrzeby. Pieniądze można z nich wydoić i przeznaczyć na pomoc innym działom firmy lub w celu finansowania prac badawczo-rozwojowych.

ZNAKI PYTANIA – potrzebują ogromnych ilości kapitału, ponieważ muszą sfinansować swój rozwój, jest mało prawdopodobne, aby te dywizje wygenerowały duży kapitał, ponieważ chcą zdobyć udział w rynku i nie korzystają jeszcze z oszczędności uzyskanych dzięki specjalistycznej wiedzy produkcyjnej, co stwarza problemy, ponieważ w w przyszłości, gdy rynek osiągnie dojrzałość, mogą stać się albo „gwiazdami”, albo „psami” wiecznie dręczonymi głodem gotówki, model sugeruje, że obiecujące „znaki zapytania” powinny na krótko dać pompę gotówkową i sprawdzić, czy mogą zamienić się w w „gwiazdy”, jeśli takie przedsiębiorstwa staną się „psami”, potrzebują oka i oka.

„PSY” przynoszą straty, a czasem wręcz zamieniają się w pułapki finansowe. Należą do nich przedsiębiorstwa posiadające niewielkie udziały w wolno rosnących rynkach, przynoszące niewielkie zyski lub żadne, których należy unikać. Według modelu bostońskich konsultantów najlepiej jest nie karmić „psów” pieniędzmi i pozwolić im zdechnąć. Jeszcze lepiej sprzedać lub zlikwidować nierentowne przedsiębiorstwa.

DLACZEGO MATRYCA WZROSTU/UDZIAŁU W RYNKU JEST W RZECZYWISTOŚCI BEZużyteczna? konieczne jest zdefiniowanie rynku, a to wymaga ogromnego nakładu pracy analitycznej. Model nie udostępnia żadnych narzędzi umożliwiających przeprowadzenie takiej analizy. Model sugeruje, że udział w rynku jest dobrym wskaźnikiem prawdopodobnych przepływów pieniężnych, a wzrost jest równie dobrym wskaźnikiem potrzeb finansowych. Żaden z nich nie jest jednak tak wiarygodnym wskaźnikiem, jak sugeruje model. Macierz wzrostu/udziału w rynku nie jest zbyt przydatna przy ustalaniu strategii konkretnego przedsiębiorstwa. Uproszczone zalecenia – głodzenie „psa” lub podniesienie „gwiazdki” nad „znak zapytania” – nie wystarczą, aby służyć jako wskazówki dla menedżerów. Menedżerowie muszą przejść do dorosłej analizy konkurencji.

KLUCZOWA KONCEPCJA NR 1: PODSTAWOWE SIŁY KONKURENCYJNE identyfikuje pięć głównych sił konkurencyjnych, które determinują intensywność konkurencji w każdej branży. „Celem strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w dowolnej branży jest znalezienie w tej branży takiej pozycji, w której przedsiębiorstwo będzie mogło najlepiej obronić się przed działaniem sił konkurencyjnych lub wpłynąć na nie na swoją korzyść.” 1. Zagrożenie pojawieniem się w branży nowych konkurentów. 2. Zdolność Twoich klientów do negocjowania niższych cen. 3. Zdolność Twoich dostawców do osiągania wyższych cen za swoje produkty. 4. Zagrożenie pojawieniem się na rynku substytutów Twoich produktów i usług. 5. Stopień zaciekłości walki pomiędzy konkurentami istniejącymi w branży.

ZAGROŻENIE NOWYMI KONKURENCJAMI Pierwsza siła, którą zidentyfikował Porter, dotyczy łatwości lub trudności, jakie może napotkać nowy konkurent wchodzący na branżę. Im trudniej jest wejść do branży, tym mniejsza jest konkurencja i większe prawdopodobieństwo generowania zysków w dłuższej perspektywie. Porter identyfikuje siedem barier utrudniających wejście na rynek nowym konkurentom: Korzyści skali. Zróżnicowanie produktów Wymagania dotyczące inwestycji kapitałowych. Koszty zmiany. Dostęp do kanałów dystrybucji. Koszty powstające niezależnie od skali działalności. Polityka rządu.

PRESJA SUBSYTUTÓW Druga siła konkurencyjna zidentyfikowana przez Portera dotyczy łatwości, z jaką kupujący może zastąpić jeden rodzaj produktu lub usługi innym.

RÓŻNA MOŻLIWOŚĆ KUPUJĄCYCH DO UZYSKANIA OBNIŻEK CEN Kupujący nie są sobie równi. Kupujący stają się znacznie silniejsi, gdy: dokonują zakupów w dużych ilościach, co pozwala im żądać niższych cen jednostkowych, są w istotnym interesie w oszczędzaniu pieniędzy, ponieważ kupowany przez nich produkt stanowi znaczną część ich całkowitych kosztów. kupują produkty standardowe lub produkty, które obejmują koszty dostawy i obsługi ponoszą niskie koszty zmiany mają niskie dochody wytwarzają kupowany produkt są bardzo zaniepokojeni jakością kupowanego produktu mają pełne informacje

ZDOLNOŚĆ DOSTAWCÓW DO OSIĄGANIA WYŻSZYCH CEN Zdolność dostawców do osiągania podwyżek cen jest podobna do zdolności nabywców do osiągania obniżek cen. Według Portera dostawcy zrzeszeni w stowarzyszenia mają znaczną władzę w następujących przypadkach. Gdy branża, w której działają dostawcy, jest zdominowana przez kilka firm i występuje wyższy poziom koncentracji produkcji niż w branży odbiorców. Kiedy dostawcy nie muszą zmagać się z produktami substytucyjnymi, które sprzedaje ich branża. Kiedy znaczna część sprzedaży danego dostawcy nie jest zależna od konkretnego nabywcy. Gdy produkt dostawcy jest w jakiś sposób wyjątkowy lub gdy próby znalezienia przez kupującego produktu zastępczego wiążą się z dużymi kosztami i trudnościami. Kiedy dostawcy stanowią realne zagrożenie dla „postępowej integracji”

RYWALIZACJA MIĘDZY AKTUALNYMI KONKURENCJAMI Konkurencja jest bardziej zacięta w tych branżach, w których panują następujące warunki: W branży konkuruje wiele firm lub firmy konkurujące są w przybliżeniu równe pod względem wielkości i (lub) ilości posiadanych zasobów Branża rozwija się powoli Firmy mają wysokie koszty stałe Firmy ponoszą wysokie koszty stałe wysokie koszty przechowywania produktów Firmy zmuszone są liczyć się z czasem, w którym konieczna jest sprzedaż produktu Kupujący postrzegają produkt lub usługę jako produkt dostępny w dużych ilościach i w różnych wersjach, a koszty zmiany nabywcy z jednego rodzaju produktu na inny lub z jednego producenta na innego są niewielkie. Zdolność produkcyjna musi być zwiększana skokowo. Konkurenci mają różne strategie, różne pochodzenie, różnych ludzi itp. Stawka w konkurencji są wysokie.Poważne przeszkody w opuszczeniu branży.

KLUCZOWA KONCEPCJA nr 2. TYPOWE STRATEGIE KONKURENCJI „Strategia konkurencji to działanie defensywne lub ofensywne, mające na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu sił konkurencyjnych i tym samym uzyskanie wyższych zwrotów z inwestycji. » Możesz wyprzedzić inne firmy, stosując tylko trzy wewnętrznie spójne i skuteczne strategie: Minimalizacja kosztów. Różnicowanie. Stężenie.

MINIMALIZACJA KOSZTÓW „Pozycja kosztowa takiej firmy zapewnia jej ochronę przed konkurencyjną rywalizacją, gdyż niższe koszty oznaczają, że firma może generować przychody nawet wtedy, gdy jej konkurenci wyczerpali swoje zyski w wyniku konkurencji. Niskie koszty chronią firmę przed potężnymi nabywcami, ponieważ kupujący mogą wykorzystać swoją siłę jedynie do sprowadzenia cen do poziomu cen oferowanych przez konkurenta, który pozostaje w tyle za firmą pod względem wydajności. Niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, zapewniając większą elastyczność w przeciwdziałaniu im w miarę wzrostu kosztów produkcji. Czynniki prowadzące do niskich kosztów zwykle tworzą również wysokie bariery dla konkurentów wchodzących do branży – korzyści skali lub przewaga kosztowa. Wreszcie, niskie koszty zwykle stawiają firmę w korzystnej pozycji w stosunku do produktów substytucyjnych. Zatem pozycja niskich kosztów chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencyjnymi, ponieważ rywalizacja o korzystne warunki transakcji może zmniejszyć jej zyski tylko pod warunkiem, że zyski kolejnego konkurenta osiągającego najlepsze wyniki nie zostaną zniszczone. Mniej wydajne firmy będą pierwszymi, które ucierpią w obliczu zwiększonej konkurencji”.

Strategia najniższych kosztów nie jest odpowiednia dla każdej firmy. Porter argumentował, że firmy chcące realizować taką strategię muszą kontrolować większe udziały w rynku w stosunku do konkurentów lub posiadać inne zalety, takie jak lepszy dostęp do surowców. Produkty muszą być zaprojektowane tak, aby były łatwe w produkcji; Ponadto mądrze jest wytwarzać szeroką gamę powiązanych ze sobą produktów, aby równomiernie rozłożyć koszty i zmniejszyć je dla każdego pojedynczego produktu.

RÓŻNICOWANIE Firma realizująca strategię różnicowania mniej przejmuje się kosztami, a bardziej tym, że jest postrzegana jako wyjątkowa w swojej branży. pozwala na istnienie w jednej branży kilku liderów, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu. Wyróżnienie ma swoją cenę: posiadanie lepiej zaprojektowanych produktów, większe inwestycje w obsługę klienta i gotowość do rezygnacji z części udziału w rynku.

RYZYKO RÓŻNICOWANIA 1. 2. 3. Jeśli cena produktu firm, które minimalizują koszty, jest znacznie niższa niż cena produktów firm realizujących strategię różnicowania, konsumenci mogą woleć tę pierwszą opcję, niż to, co dziś wyróżnia firmę, jutro może nie działać. A gusta konsumentów są zmienne, konkurenci stosujący strategie minimalizacji kosztów są w stanie z powodzeniem naśladować produkty firm stosujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i przestawić ich na siebie.

KONCENTRACJA Firma realizująca tę strategię koncentruje swoje wysiłki na usatysfakcjonowaniu konkretnego klienta, konkretnej linii produktów lub rynku w określonym regionie geograficznym. Zasadnicza różnica pomiędzy tą strategią a dwiema poprzednimi polega na tym, że firma wybierając strategię koncentracji decyduje się na konkurowanie jedynie w wąskim segmencie rynku. Jednocześnie boryka się z tymi samymi korzyściami i stratami, co liderzy minimalizacji kosztów i firmy wytwarzające unikalne produkty.

NIEBEZPIECZEŃSTWO UTKNIĘCIA NA ŚRODKU ŚCIEŻKI Porter ostrzega, że ​​najlepiej jest zastosować tylko jedno z tych podejść. Jeśli nie zastosujemy się do jednego z nich, firma „utknie pośrodku” bez spójnej, dającej się obronić strategii. nie będzie „udziału w rynku, inwestycji i determinacji, aby grać w grę minimalizacji kosztów lub różnicowania w branży, niezbędnych do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. stracą zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy wymagają unikalnych produktów i usług. będzie miał niskie zyski, niewyraźną kulturę korporacyjną, niespójne struktury organizacyjne, słaby system motywacji itp.

KONCEPCJA nr 3: ŁAŃCUCH WARTOŚCI „Przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć patrząc na całą firmę.” Przeprowadzając szczegółową analizę strategiczną i wybierając strategię, Porter sugeruje przyjrzeć się konkretnie łańcuchowi wartości. Identyfikuje pięć głównych i cztery drugorzędne działania, które składają się na taki łańcuch w każdej firmie.

PIĘĆ PODSTAWOWYCH DZIAŁAŃ 1. 2. 3. 4. 5. Wsparcie logistyczne działalności przedsiębiorstwa Procesy produkcyjne Logistyka dla sprzedaży Marketing i obsługa sprzedaży.

CZTERY DZIAŁANIA DODATKOWE 1. 2. 3. 4. Zakupy Rozwój technologii Zarządzanie zasobami ludzkimi Utrzymanie infrastruktury firmy

Każdą kategorię standardową można i należy podzielić na unikalne działania specyficzne tylko dla tej konkretnej firmy. Celem tego zestawienia jest pomoc przedsiębiorstwom w wyborze jednej z trzech typowych strategii, przy czym konieczne jest podkreślenie tych obszarów potencjalnej przewagi konkurencyjnej, jakie przedsiębiorstwo może uzyskać poprzez przeciwdziałanie pięciu siłom konkurencyjnym charakterystycznym dla każdej branży i konkretnej firmy. Analizę tę powinni przeprowadzić wszyscy liderzy firmy i należy ją przeprowadzać etapami. Menedżerom przydatne jest rysowanie diagramów, analizowanie wysokości kosztów

WNIOSEK Głównym powodem, dla którego pomysły Portera nie sprawdziły się, jest to, że niektóre firmy po prostu odmówiły przestrzegania jego zasad. Wiele japońskich i niektórych amerykańskich firm początkujących jednocześnie zminimalizowało koszty i osiągnęło zróżnicowanie. W terminologii Portera utknęły gdzieś pośrodku, ale jednocześnie nie tylko przetrwały, ale także odniosły sukces i rozkwitły. Dla amerykańskich korporacji stało się jasne, że teoria Portera nie odpowiada już rzeczywistości. Ale mimo wszystko Porter wniósł ogromny wkład w rozwój gospodarki, za co wiele osób mu bardzo dziękuje.

Relacja. Prawie wszystkie kraje świata uczestniczą w nich w takim czy innym stopniu. Jednocześnie niektóre państwa czerpią duże zyski z zagranicznej działalności gospodarczej i stale zwiększają produkcję, inne z trudem utrzymują dotychczasowe moce produkcyjne. Sytuację tę determinuje poziom konkurencyjności gospodarki.

Istotność problemu

Pojęcie konkurencyjności jest przedmiotem licznych dyskusji wśród osób podejmujących decyzje zarządcze w korporacjach i rządzie. Rosnące zainteresowanie problemem wynika z różnych przyczyn. Jednym z kluczowych jest chęć krajów do uwzględnienia zmieniających się wymagań gospodarczych w ramach globalizacji. Michael Porter wniósł ogromny wkład w rozwój koncepcji konkurencyjności państwa. Przyjrzyjmy się bliżej jego pomysłom.

Ogólna koncepcja

Poziom życia w danym państwie mierzy się dochodem narodowym na osobę. Zwiększa się wraz z poprawą systemu gospodarczego w kraju. Analiza Michaela Portera wykazała, że ​​stabilności państwa na rynku zagranicznym nie należy uważać za kategorię makroekonomiczną osiąganą za pomocą metod polityki fiskalnej i pieniężnej. Należy ją zdefiniować jako produktywność, efektywne wykorzystanie kapitału i pracy. kształtuje się na poziomie przedsiębiorstwa. W tym względzie dobro gospodarki państwa należy rozpatrywać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa z osobna.

Teoria Michaela Portera (krótko)

Aby działać skutecznie, przedsiębiorstwa muszą mieć niskie koszty lub zapewniać zróżnicowaną jakość droższym produktom. Aby utrzymać swoją pozycję na rynku, firmy muszą stale udoskonalać produkty i usługi, obniżać koszty produkcji, a tym samym zwiększać produktywność. Inwestycje zagraniczne i międzynarodowa konkurencja działają jak specjalny katalizator. Stanowią silną motywację dla przedsiębiorstw. W połączeniu z poziomem międzynarodowym może to mieć nie tylko korzystny wpływ na działalność firm, ale także sprawić, że niektóre branże staną się całkowicie nierentowne. Nie można jednak tej sytuacji uznać za całkowicie negatywną. Michael Porter zwraca uwagę, że rząd może specjalizować się w tych segmentach, w których jego przedsiębiorstwa są najbardziej produktywne. W związku z tym konieczne jest importowanie tych produktów, w produkcji których firmy osiągają gorsze wyniki niż firmy zagraniczne. W rezultacie ogólny poziom produktywności wzrośnie. Jednym z kluczowych elementów będzie import. Produktywność można zwiększyć poprzez utworzenie stowarzyszonych przedsiębiorstw za granicą. Część produkcji jest do nich przenoszona – mniej wydajna, ale bardziej dostosowana do nowych warunków. Zyski generowane z produkcji są kierowane z powrotem do państwa, zwiększając w ten sposób dochód narodowy.

Eksport

Żadne państwo nie może być konkurencyjne we wszystkich obszarach produkcji. Eksport do jednej branży zwiększa koszty pracy i materiałów. To zatem negatywnie wpływa na mniej konkurencyjne segmenty. Stale rosnący eksport powoduje wzrost kursu waluty krajowej. Strategia Michaela Portera zakłada, że ​​normalną ekspansję eksportu ułatwi przeniesienie produkcji za granicę. W niektórych branżach pozycje niewątpliwie ulegną utracie, ale w innych się wzmocnią. Michael Porter uważa, że ​​w dłuższej perspektywie ograniczą one możliwości państwa na rynkach zagranicznych i spowolnią wzrost poziomu życia obywateli.

Problem przyciągania zasobów

A inwestycje zagraniczne z pewnością mogą znacząco zwiększyć produktywność kraju. Mogą jednak mieć na to również negatywny wpływ. Wynika to z faktu, że w każdej branży istnieje poziom produktywności zarówno bezwzględnej, jak i względnej. Na przykład segment może przyciągać zasoby, ale eksport z niego nie jest możliwy. Przemysł nie jest w stanie przeciwstawić się konkurencji importowej, jeśli poziom konkurencyjności nie jest absolutny.

Pięć sił konkurencji Michaela Portera

Jeśli gałęzie przemysłu danego kraju, które ustępują miejsca przedsiębiorstwom zagranicznym, należą do najbardziej produktywnych w kraju, wówczas jego ogólna zdolność do generowania wzrostu produktywności jest ograniczona. To samo dotyczy firm, które przenoszą bardziej dochodową działalność za granicę, ponieważ tam koszty i zyski są niższe. Krótko mówiąc, teoria Michaela Portera łączy kilka wskaźników decydujących o stabilności kraju na rynku zagranicznym. Każde państwo ma kilka metod zwiększania konkurencyjności. Współpracując z naukowcami z dziesięciu krajów, Michael Porter stworzył system następujących wskaźników:

Warunki czynnikowe

Model Michaela Portera sugeruje, że do tej kategorii zaliczają się:

Wyjaśnienia

Michael Porter zwraca uwagę, że warunki kluczowych czynników nie są dziedziczone, ale tworzone przez sam kraj. W tym przypadku nie liczy się ich obecność, ale tempo ich powstawania i mechanizm doskonalenia. Kolejnym ważnym punktem jest klasyfikacja czynników na rozwinięte i podstawowe, specjalistyczne i ogólne. Wynika z tego, że stabilność państwa na rynku zagranicznym, bazując na powyższych uwarunkowaniach, jest dość silna, choć krucha i krótkotrwała. W praktyce istnieje wiele dowodów potwierdzających model Michaela Portera. Przykład - Szwecja. Do czasu zmiany procesu metalurgicznego na głównym rynku Europy Zachodniej eksploatowała z zyskiem swoje największe złoża żelaza o niskiej zawartości siarki. W rezultacie jakość rudy nie pokrywała już wysokich kosztów jej wydobycia. W wielu branżach opartych na wiedzy pewne podstawowe warunki (na przykład tania siła robocza i obfitość zasobów naturalnych) mogą w ogóle nie zapewniać żadnych korzyści. Aby poprawić produktywność, muszą być dostosowane do konkretnych branż. Może to być wyspecjalizowany personel w przedsiębiorstwach przemysłowych o charakterze produkcyjnym, którego utworzenie gdzie indziej jest problematyczne.

Odszkodowanie

Model Michaela Portera przyznaje, że brak pewnych podstawowych warunków może również działać jako siła, motywująca firmy do doskonalenia i rozwoju. Dlatego w Japonii brakuje ziemi. Brak tego ważnego czynnika zaczął stanowić podstawę do opracowania i wdrożenia kompaktowych operacji i procesów technologicznych, które z kolei stały się bardzo popularne na rynku światowym. Brak pewnych warunków należy zrekompensować zaletami innych. Innowacja wymaga zatem odpowiednio wykwalifikowanej kadry.

Stan w systemie

Teoria Michaela Portera nie klasyfikuje go jako czynnika podstawowego. Jednakże opisując czynniki wpływające na stopień stabilności kraju na rynkach zagranicznych, państwu przypisuje się szczególną rolę. Michael Porter uważa, że ​​powinien on pełnić rolę swoistego katalizatora. Poprzez swoją politykę państwo może wpływać na wszystkie elementy systemu. Jednocześnie wpływ może być zarówno korzystny, jak i negatywny. W tym względzie ważne jest jasne sformułowanie priorytetów polityki państwa. Ogólne rekomendacje obejmują zachęcanie do rozwoju, stymulowanie innowacyjności i zwiększanie konkurencji na rynkach krajowych.

Strefy wpływów państwa

Na wskaźniki czynników produkcji wpływają dotacje, polityka w dziedzinie edukacji, rynki finansowe itp. Rząd określa wewnętrzne standardy i normy dotyczące produkcji niektórych produktów, zatwierdza instrukcje wpływające na zachowania konsumentów. Państwo często występuje jako główny nabywca różnych produktów (towary dla transportu, wojska, edukacji, komunikacji, opieki zdrowotnej itp.). Rząd może stworzyć warunki dla rozwoju przemysłu poprzez ustanowienie kontroli nad nośnikami reklamowymi i uregulowanie funkcjonowania obiektów infrastruktury. Polityka państwa może wpływać na strukturę, strategię i cechy konkurencji między przedsiębiorstwami poprzez mechanizmy podatkowe i przepisy prawne. Wpływ rządu na poziom konkurencyjności kraju jest dość duży, ale w każdym razie tylko częściowy.

Wniosek

Analiza układu elementów zapewniających stabilność każdego państwa pozwala określić poziom jego rozwoju i strukturę gospodarki. Klasyfikacja poszczególnych krajów została przeprowadzona w określonym przedziale czasowym. W rezultacie zidentyfikowano 4 etapy rozwoju zgodnie z czterema kluczowymi siłami: czynnikami produkcji, bogactwem, innowacjami, inwestycjami. Każdy etap charakteryzuje się własnym zestawem branż i własnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa. Identyfikacja etapów pozwala zobrazować proces rozwoju gospodarczego i zidentyfikować problemy, z jakimi borykają się przedsiębiorstwa.