Стейкхолдер-менеджмент: управління заінтересованими групами. Стейкхолдери – це… Вплив стейкхолдерів на проект

Поняття стейкхолдера (заінтересованої особи, зацікавленої сторони) у бізнесі загалом чи у деякому окремому бізнес-проекті, як фізичної чи юридичної особи, яка може позитивно чи негативно вплинути на ведення бізнесу чи на хід виконання проекту, інтуїтивно відоме кожному лідеру бізнесу, кожному керівнику проекту.

Концепція стейкхолдерів та принципи роботи з ними знайшли систематичний виклад у роботах західних дослідників.

Поняття стейкхолдер (Stakeholder), яке значно ширше, іноді плутають з поняттям акціонер (Shareholder або Stockholder). Автори розділу «Stakeholders» сайту 12manage.com до основних груп стейкхолдерів відносять такі:

• акціонери та інвестори;
• кредитори: банки та інші кредитні організації;
• партнери та постачальники;
• покупці та клієнти;
• менеджери та вище керівництво компанії;
• персонал компанії;
• професійні спілки;
• конкуренти;
• державні та податкові органи;
• професійні асоціації;
• засоби масової інформації;
• неурядові організації;
• громадські екологічні, релігійні та ін. організації;
• місцеві спільноти.

Очевидно, що цим переконливим переліком усіх фізичних чи юридичних осіб, які можуть вплинути на бізнес, не вичерпується. Концепція стейкхолдерів, що формують як економічне, так і людське, психологічне оточення бізнесу або окремого проекту, настільки важлива, що відомий фахівець у галузі управління Едвард Фрімен формулює ключову та єдину мету будь-якої організації як досягнення балансу інтересів стейкхолдерів (цит. по ).

Абсолютно критичне значення концепція зацікавлених сторін набуває у проектному менеджменті, де оточення характеризується високою динамічністю. Корпоративні методології в галузі управління проектами деяких великих компаній наказують перераховувати ключових зацікавлених осіб проекту із зазначенням вимог, які вони пред'являються до проекту, у базовому плані проекту (як правило, у розділі «план комунікацій»). Ось як визначає поняття стейкхолдерів проекту Девід Кліленд:

Стейкхолдери (зацікавлені особи, пайовики) проекту – люди (організації) або групи людей, які мають або вважають, що вони мають, законні вимоги щодо деяких аспектів проекту. Метою зацікавленості може бути забезпечення особистого інтересу, частки участі або висування вимог до проекту; ця мета може змінюватися від задоволення неформального інтересу у процесі участі у проекті та до виставлення законних претензій.

У цитованому визначенні неявно закладено дуже важливу думку: ставлення тієї чи іншої зацікавленої особи до проекту характеризується не тільки (ми дозволимо собі акцентувати на цьому увагу читача) і не стільки об'єктивними економічними передумовами, а, навпаки, суб'єктивним ставленням до проекту, бізнесу в цілому або (що дуже критично) до лідера цього бізнесу чи керівника проекту.

У літературі досить добре описаний інструментарій аналізу стейкхолдерів на об'єктивному рівні: поділ на внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів, первинних та вторинних, матриці «вплив-динамізм», «вплив-інтерес» тощо. Пропоновані нами інструменти та підходи є розвитком ідеології аналізу стейкхолдерів консалтингової компанії Strategic Management Group (SMG) та до певної міри орієнтовані саме на особистісний психологічний аналіз оточення бізнесу чи окремого проекту.

Аналіз будь-якої групи об'єктів, подій чи явищ (наприклад, операційних чи проектних ризиків у ризик-менеджменті) починається з їхньої ідентифікації. Аналіз стейкхолдерів може бути проведений самостійно лідером бізнесу чи проекту, у процесі особистої консультації з консультантом чи коучем, а також у груповому форматі (наприклад, на зборах Core Project Team – координаційної групи проекту). В останньому випадку, якщо члени групи не володіють інструментарієм аналізу стейкхолдерів, їм необхідна допомога досвідченого фасилітатора, завдання якого полягає не в тому, щоб пропонувати групі готові рішення, а керувати процесом аналізу та роз'яснювати тонкі моменти роботи з інструментами.

І в лідера, і в групи, не кажучи вже про консультантів і фасилітаторів, має сформуватися чітке уявлення про те, що використання інструментарію аналізу стейкхолдерів не дає жодної додаткової інформації про оточення бізнесу або проекту, а лише дозволяє систематизувати вже наявну, часом перекласти її з підсвідомого рівня рівень свідомого сприйняття і, з цієї систематизованої, «розкладеної по поличках» інформації, намітити адекватну стратегію роботи із зацікавленими сторонами. Тому всі запропоновані інструменти є по суті інструментами візуалізації інформації про оточення бізнесу або проекту, що дозволяють перевести інформацію з «підсвідомих» до «свідомих кодів».

У цій роботі ми розглянемо чотири інструменти, які добре зарекомендували себе на практиці:

• картка зацікавлених сторін (Stakeholder's Map),
• таблиця інтересів,
• матриця «підтримка × сила впливу»,
• інтегральний захід оцінки оточення бізнесу (або проектного оточення) – формула Олексія Пирогова.

Остання формула була розроблена під час тренінгу зі співробітниками "Пробізнесбанку", який проводився першим із авторів. Методологію оцінки, закладену в даному інструменті, запропоновано віце-президентом «Пробізнесбанку» Олексієм Пироговим.

Карта зацікавлених сторін – інструмент, що дозволяє найбільше адекватно провести ідентифікацію стейкхолдерів. Саме поняття «карта» призводить до питання про співвідношенні між символом і об'єктом. Відомий вислів Альфреда Коржибскі, який заклав основи загальної семантики, широко цитується теоретиками та практиками нейролінгвістичного програмування: «Карта – не є територія». Тобто абстрактна конструкція, виведена з об'єкта, чи реакція суб'єкта нього не є сам об'єкт. Таким чином, карта зацікавлених сторін є суб'єктивним поданням (образом) індивіда (лідера) чи групи про оточення бізнесу чи проектне оточення. Цей образ відображається графічно як деякої схеми (малюнку). Процес ідентифікації стейкхолдерів певною мірою медитативний. Якщо робота проводиться у груповому форматі або у форматі особистої консультації, то фасилітатор чи консультант пропонує подати групі (або консультованому) небо, в центр якого вміщено лідера («світило»). Стейкхолдери – аналог "зірок" на небі. На цьому етапі головне завдання – не випустити з поля зору стейкхолдерів, фізичних чи юридичних осіб, які можуть вплинути на знак «плюс» або «мінус» на ведення бізнесу чи реалізацію проекту. До процесу ідентифікації стейкхолдерів у груповому форматі застосовується технологія мозкового штурму (наприклад, ). При цьому у кожного, хто бере участь у сесії, складається власна візуальна картина оточення бізнесу або проекту. Якісь із «зірок» виявляються ближчими до «світила», якісь далі. Тут консультант чи фасилітатор повинен поставити питання, на підставі якого принципу ті, хто бере участь у сесії, розташували зацікавлених осіб у тій чи іншій близькості від лідера. Як правило, відповідь, яку дають учасники сесій, звучить так: «Чим важливіша для нас та чи інша зацікавлена ​​особа, тим ближче ми маємо в своєму розпорядженні її до лідера». Принцип, який традиційно закладається у візуальний образ карти зацікавлених сторін, повністю протилежний декларованому – ступінь близькості виражає ступінь можливості впливу лідера на ту чи іншу зацікавлену особу.

Фактично на уявній карті виділяються три концентричні області (рис. 1):

1. Область повноважень/відповідальності.У цій галузі знаходяться зацікавлені особи, які перебувають у прямому підпорядкуванні лідера. І найпримітивнішою стратегією взаємин лідера з цим стейкхолдером може бути адміністративний примус (наказ). Треба добре розуміти, що багато проектів, особливо у великих організаціях, виконуються в рамках так званої слабкої матричної організаційної структури, коли члени проектної команди не перебувають у функціональному підпорядкуванні керівника проекту. І тут ця область під час аналізу проектного оточення може бути порожній.
2. Область прямого впливу.Тут знаходяться зацікавлені особи, які не підкоряються лідеру, проте відповідно до свого статусу лідер може використовувати при вибудовуванні взаємин із ними стратегію обміну ресурсами («ти – мені, я – тобі») або переконання. Не виключається у своїй і відверта маніпуляція. У застосуванні до проектного менеджменту в область прямого впливу потрапляють члени проектної команди, що не перебувають у керівника проекту у функціональному підпорядкуванні, інші співробітники компанії, ієрархічний статус яких не набагато вищий за статус керівника, куратор проекту, постачальники та підрядники (якщо керівник працює з ними безпосередньо) , Клієнти компанії (якщо керівник працює з ними безпосередньо).
3. Область опосередкованого впливухарактеризується тим, що лідер практично позбавлений інструментів прямого впливу на даного стейкхолдера. Саме значення прикметника опосередкований вказує на те, що для впливу на стейкхолдера лідер змушений користуватися підтримкою зацікавленої особи, яка перебуває в області її повноважень або прямого впливу. У проектному менеджменті по відношенню до керівника проекту в типовій ситуації в цій галузі може виявитися спонсор проекту, практично весь топ-менеджмент компанії, представники держорганів, конкуренти.

Мал. 1.

Як можна здогадатися, формальний список стейкхолдерів в оточенні бізнесу або проекту величезний і при графічній візуалізації карти зацікавлених сторін (наприклад, при зображенні на фліп-чарті під час групової роботи) геометричне розбиття за принципом «ближче – далі» може ускладнити картину. Рекомендується поєднувати фігуру лідера («світило») із зацікавленими особами («зірками») потрійними (область повноважень/відповідальності), подвійними (область прямого впливу) або одинарними (область опосередкованого впливу) лініями, нехтуючи початковою геометрією (рис. 1 і 2) . Таким чином, кількість ліній n = 1,2,3 характеризує рівень можливості впливу лідера на зацікавлену особу.

Як зазвичай відбувається при використанні технології мозкового штурму, карта зацікавлених сторін, що вийшла, може містити зайву, несуттєву інформацію. Методом відсікання «шумової» інформації є експертне оцінювання консультованим чи групою «параметрів важливості» заінтересованих осіб.

Мал. 2.

«Важливість» оцінюється за двома шкалами (x/y на рис. 2), де x = -5 ÷ +5, з кроком 1 (або дрібнішим) характеризує ступінь підтримки/протидії стейкхолдером проекту, бізнесу в цілому або лідера особисто(! ), (–5 – крайній ступінь протидії, +5 – найвищий ступінь підтримки), у = 0 ÷ 5 з кроком 1 (або дрібнішим) характеризує ступінь впливу стейкхолдера на проект, бізнес чи лідера. При цьому не слід механічно відсікати стейкхолдерів з нульовими значеннями ступеня підтримки/протидії або сили впливу, оскільки, як ми побачимо пізніше, нульові значення можуть бути тригерами (сигналами) ризиків, що виходять із проектного оточення.

Треба мати на увазі, що сам лідер є найважливішим стейкхолдером і має дати самооцінку за параметрами x/y, яка покаже (у разі достатньої відвертості з консультантом, групою та фасилітатором) ступінь його зацікавленості у бізнесі (проекті), а також суб'єктивну оцінку можливості управління цим бізнесом чи проектом.

Саме схема, подана на рис. 2, і носить у класичному трактуванні назву «карта зацікавлених сторін».

Для невеликих компаній, що ведуть бізнес локально, сила впливу внутрішніх стейкхолдерів по відношенню до керівника окремого проекту за інших рівних умов може бути оцінена відповідно до наступного принципу:

• у = 5 – перші особи компанії (президент, генеральний директор, члени ради директорів),
• у = 4 – другі особи компанії (віце-президенти),
• у = 3 - керівники функціональних підрозділів,
• у = 2 - менеджери середньої ланки,
• у = 1 – лінійні менеджери.

Цей принцип, очевидно, перестає працювати, якщо йдеться про великий територіально розподілений холдинг.

Збудована таким чином карта зацікавлених сторін дозволяє візуалізувати загрози, що виникають з боку проектного оточення. Розглянемо рис. 2. Щодо загроз з боку стейкхолдера «конкуренти», вони цілком очевидні. Менш очевидною є ситуація зі стейкхолдером «держоргани». Ставлення до бізнесу чи проекту стейкхолдера «держоргани» слабо-негативне (x = -2), сила впливу цілком відчутна (у = 4), а можливість впливу лідера на даного стейкхолдера мінімальна (n = 1).

Карта зацікавлених сторін, зображена на рис. 2, носить ілюстративний характер, тому тих, хто використовує даний інструмент вперше, слід застерегти від спокуси зайво «укрупненого» уявлення груп стейкхолдерів («громадськість», «держоргани», «постачальники» тощо) Зрозуміло, що всередині певної групи юридичні особи (Організація А або організація В) матимуть абсолютно різні «параметри важливості». При цьому щодо юридичних осіб надзвичайно корисно вказувати на схемі ЛПР (фізичних осіб, які приймають рішення).

Також варто звернути увагу на один делікатний аспект. Побудова карти зацікавлених сторін для бізнесу чи проекту демонструє розуміння лідером свого оточення. Незважаючи на те, що, як ми зазначали, робота з цим інструментом може проводитися в груповому форматі, це «розуміння» не слід оприлюднювати, наприклад, в організації в цілому. Якщо лідер (керівник проекту) оцінить двох статусних осіб компанії, наприклад на +3/4, 0/3, то є найбільший ризик того, що останній намагатиметься продемонструвати невдалому лідерові силу свого впливу на проект, що істотно перевищує його реальні повноваження.

Принципову схему роботи з картою зацікавлених сторін прописано в табл. 1.

Табл. 1.

Перелічені поряд з картою зацікавлених сторін у наведеному вище списку інструменти (таблиця інтересів та матриця «підтримка × сила впливу») найчастіше розглядаються як допоміжні, проте вони несуть додаткове смислове навантаження.

Розглянемо принципи використання таблиці інтересів (рис. 3). Інформація, отримана в ході побудови карти зацікавлених сторін, очевидно, може бути представлена ​​і в табличному вигляді. При цьому на підставі отриманої оцінки ступеня підтримки / протидії стейкхолдером бізнесу або проекту, оцінки сили його впливу на бізнес або проект, а також оцінки можливості впливу на стейкхолдер можна розробити стратегію взаємодії з даним стейкхолдером. Однак найчастіше (особливо якщо лідер використовує описані інструменти без допомоги консультанта) ці оцінки формуються з абсолютно формальних міркувань. Наприклад, на зборах проектних груп, присвячених аналізу проектного оточення, можна почути такі висловлювання: «Президент компанії підтримує даний проект (x = +5), оскільки проект спрямований на виведення на ринок інноваційного продукту, який обіцяє компанії нечувані прибутки». При цьому можуть бути проігноровані не лише висновки експертів-професіоналів, які дали негативну оцінку технологічній чи маркетинговій складовій проекту, а й особисте ставлення до проекту першої особи компанії.

Мал. 3.

У таблиці інтересів важливу роль відіграють стовпці «інтереси стейкхолдера» та «інструменти впливу». Ці стовпці є своєрідними тестами на спроможність наведених оцінок. Якщо інформація у них відповідає справжньому стану справ, то отримані експертні оцінки будуть адекватними. Крім того, розуміння інтересів стейкхолдера та опис інструментів його впливу на бізнес чи проект допоможуть розробити оптимальну стратегію взаємодії з ним.

Матриця «підтримка × сила впливу» є системою координат xy на площині, де всередині прямокутника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 як умовних значків розміщуються стейкхолдеры (рис. 4). На перший погляд, картина, що виходить, не привносить нічого нового в структуру інформації про оточення бізнесу або проекту. Однак, це не так. Стейкхолдери, розташовані у лівому верхньому куті цієї матриці (умовно кажучи, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) становлять для лідера найбільшу загрозу.

Не слід також нехтувати роботою зі стейкхолдерами з мінімальною силою впливу, але з крайнім ступенем протидії бізнесу чи проекту. Однією з причин є те, що ці «незначні» стейкхолдери можуть бути використані як інструмент тиску на лідера іншими зацікавленими особами, чиї позиції не прояснені або не висловлюються з політичних міркувань (x = 0), а сила впливу досить велика. Таким чином, нульові значення «параметрів важливості» x та y можуть сигналізувати про потенційні ризики.

Мал. 4.

Якщо раніше (наприклад, у таблиці інтересів) була прописана стратегія взаємодії із зацікавленою особою, то при роботі з матрицею «підтримка x сила впливу» необхідно відповісти на питання, на що спрямована ця стратегія. «Параметри важливості» стейкхолдерів, як було зазначено вище, мають дві складові: сила підтримки/протидії та сила впливу. Теоретично для зниження негативного впливу деякого стейкхолдера на бізнес або проект стратегія взаємодії з ним може бути спрямована або збільшення підтримки, або зниження сили впливу. Проте остання стратегія є досить небезпечною, оскільки очевидним чином призводить до виникнення конфлікту.

У літературі наводиться чимало визначень конфліктів. Наприклад, Ольга Аллахвердова та Олександр Карпенко визначають конфлікт як психологічну емоційну (страх) та когнітивну (нерозуміння) напругу, що виникає як результат реального чи уявного (очікуваного) утиску своїх інтересів іншою стороною.

Якщо йдеться про внутрішньофірмовий, виробничий конфлікт, то джерела його виникнення можна описати за допомогою спрощеної моделі, яка називається айсбергом конфліктів. На вершині айсберга, тобто відкритої позиції конфліктуючих сторін, лежить конфлікт через ресурси. Типова ситуація складається в проектній роботі в умовах матричної організаційної структури компанії, коли людські ресурси перебувають у подвійному підпорядкуванні у керівника функціонального підрозділу та керівника проекту. Прикордонне джерело виникнення конфліктів, конфлікт через методи, лежить на «вододілі», коли, наприклад, учасники конфлікту – функціональний керівник та керівник проекту не можуть домовитися про пріоритетність завдань, які виконує співробітник. Однак найбільш серйозні джерела виникнення конфлікту, ідентифікаційні мотиви, лежать у підводній частині айсберга і є прихованими. Сюди відносяться цінності, переконання, негативні настанови та стереотипи поведінки, накопичений досвід індивіда. Ці ідентифікаційні мотиви трансформуються в фактори виникнення конфлікту: структурні (наприклад, засновані на відмінностях психотипів конфліктуючих сторін, на гендерних відмінностях), інформаційні (коли прихована інформація дає ґрунт для численних інтерпретацій та оцінок), фактори цінностей, фактори відносин (що випливають із негативних установок) і так далі .

Мал. 5.

Насправді, поведінка індивіда у конфліктній ситуації можна умовно розкласти на дві складові: прагнення вирішити проблему, що лежить в основі конфліктної ситуації, та его-захист (рис. 6). Ми не наводитимемо строгого психоаналітичного визначення цього інтуїтивно зрозумілого терміна, що сходить до Зигмунда Фрейда. По суті справи конфлікту як такого (дивіться наведене вище визначення з) не виникає доти, доки его-захист не превалює над прагненням учасників конфлікту знайти вирішення проблеми. Мова може йти в цьому випадку, наприклад, про невміння дотриматися балансу інтересів, незнання методології прийняття рішень (Decision Making) і так далі. Іншими словами, класичний конфлікт виникає лише тоді, коли серед джерел його виникнення є ідентифікаційні мотиви (підводна частина айсберга). Стадії розвитку організаційних конфліктів добре відомі та описані в літературі. Складність їх врегулювання така, що вже на ранніх стадіях вирішення конфлікту неможливе без участі зовнішнього посередника-медіатора.

Мал. 6.

Цілком очевидно, що вибір стратегії взаємодії зі стейкхолдером, спрямованої на зниження сили його впливу, наводить цю зацікавлену особу в конфліктну зону, зображену на рис. 6. Аналогічно стратегія повного ігнорування стейкхолдерів із дуже високим ступенем протидії бізнесу чи проекту, але з низькою силою впливу генерує додаткові «людські ризики». Ігнорування індивіда автоматично вказує на його низький статус та включає механізми его-захисту. І якщо певного моменту вплив даного стейкхолдера зросте, він моментально потрапить у небезпечну зону (лівий верхній кут матриці «підтримка × сила впливу», рис. 5), після чого вибудовування взаємовідносин із нею стає дуже проблематичним.

Останній аналітичний інструмент, який буде розглянуто у цій статті, ми умовно називаємо формулою Пирогова. Під час тренінгу зі співробітниками Пробізнесбанку віце-президент банку Олексій Пирогов поставив питання про можливість створення деякого інтегрального заходу, що характеризує ризики бізнесу, що породжуються людським фактором. Раніше слухачі проаналізували за допомогою побудови картки зацікавлених сторін кілька проектів банку у галузі вдосконалення IT-інфраструктури. Формула, запропонована Олексієм Пироговим, та скоригована під час обговорення у групі, має такий вигляд:

де

У наведеній вище формулі підсумовування ведеться за всіма стейкхолдерами, виключаючи самого лідера. Таким чином, ця модель оцінює лише зовнішні по відношенню до лідера бізнесу або проекту ризики, не враховуючи його власні мотиви (відкрито або глибинні, приховані). Величина x у чисельнику характеризують ступінь підтримки/протидії стейкхолдером бізнесу чи проекту, величина y – силу впливу стейкхолдера на бізнес чи проект, величина z – можливість лідера впливати на долю бізнесу чи проекту, тобто якщо ставлення стейкхолдера позитивне, то лідер, використовуючи свої можливості , Збільшує ефект підтримки (множення на n), якщо негативно, то лідер намагається знизити ефект протидії (розподіл на n).

Знаменник є нормуючим фактором (тобто ∆ = -100 ÷ +100). Справді, найгірший для бізнесу чи проекту варіант максимальної протидії з боку стейкхолдерів із максимальною силою впливу (x = ‑5, y = 5) дає значення ∆ = -100%; найкращий, коли стейкхолдери з максимальною силою впливу максимально підтримують бізнес або проект (x = +5, y = 5) дає ∆ = +100%.

Після того, як ця формула була схвалена учасниками тренінгу, слухачі вирахували інтегральний захід ризику ∆ для розглянутих раніше проектів. Виявилося, що проекти ініційовані «знизу» інтегрально отримують набагато менший ступінь підтримки, незважаючи на формальне схвалення керівництва, порівняно з проектами, ініційованими «зверху».

Ця модель досить толерантна до фігури лідера і має на увазі, що він може використовувати свої можливості «на повну котушку». В силу цієї обставини модель асиметрична. Для оцінки її спроможності було розроблено тестовий кейс «Компанія «Іммобіліті», який широко використовується в даний час у тренінгах компанії CBSD Thunderbird Russia. Група слухачів розбивається на дві підгрупи, кожна з яких одержує опис однієї і тієї ж бізнес-ситуації. Перші сторінки опису (загальна інформація) є абсолютно ідентичними, на наступних міститься конфіденційна інформація, різна для різних груп. Причому описи складено таким чином, що для першої групи ситуація виглядає абсолютно провальною, для другої цілком сприятливою. Статистика, накопичена при використанні цього кейсу, показує, що ризики бізнесу або проекту, що породжуються людським фактором, дуже високі, якщо в середньому ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, то «людські ризики» вважатимуться низькими.

Наприкінці хотілося зробити кілька зауважень у тому, щоб сформувати в читачів правильне ставлення до розглянутим вище інструментам. В останні роки в Росії велику популярність набув метод сімейних розстановок Берта Хеллінгера (в оригіналі, без спотворень, внесених перекладачами російською мовою, основи вчення Хеллінгера можна прочитати в книгах), який активно переноситься консультантами, адептами методу та інші сфери. З'явилося поняття бізнес-розстановок, організаційних розстановок тощо. Суть методу Хеллінгера полягає в тому, що під час групової роботи один із учасників заявляє проблему, а решту (можливо не всіх) використовує як заступників людей, організацій та інших об'єктів, що впливають на його життя. Під час сеансу відбувається повільне взаємне переміщення клієнта та заступника. Перша стадія – перебування певного становища, у якому (як передбачається), заступники починають відчувати себе ролі реальних прототипів (заступницьке, польове сприйняття) у поточній ситуації as is. У завершальній стадії знаходиться положення, в якому всі учасники почуваються комфортно, а клієнт якимось чином отримує через фінальну картину розміщення рішення заявленої проблеми (бажана ситуація as to be). Іноді як заступники використовуються не живі люди, а неживі предмети. По суті справи хеллінгерівські розстановки – ніщо інше, як «карта зацікавлених сторін, що «ожила», або її модифікація – матриця «підтримка × сила впливу».

Метод Хеллінгера часто критикують за неможливість обгрунтування класичними методами психотерапії феномена замісницького сприйняття і відсутність широкої бази підтверджених наукових досліджень щодо ефективності розстановок. Ми не висловлюватимемося ні на підтримку методу Хеллінгера, ні проти нього. Проте, саме існування методу Хеллінгера – прекрасний емпіричний доказ того, що геометрична модель оточення бізнесу чи проекту може привнести розуміння ситуації, у якій опиняється лідер. Тут ми маємо зробити важливе застереження: за наявності якісної інформації. Дійсно, якщо не спиратися на напівнаукові та езотеричні концепції, то навіть експеримент з тестовим кейсом «Компанія «Іммобіліті»», що проводиться в CBSD Thunderbird Russia, показує, наскільки важливо при аналізі оточення бізнесу або проекту мати адекватну інформацію, отриману з адекватних джерел. Робота з картою зацікавлених сторін, таблицею інтересів, матрицею «підтримка × сила впливу», формулою Пирогова не дасть готового рішення – вона насамперед змусить замислитися і поставити собі численні «чому?».

Література

1. Аллахвердова О.В., Карпенко О.Д. Медіація – переговори з участю посередника. СПб: Вид-во Спб ун-ту, 2007.
2. Кліленд, Д. Управління зацікавленими сторонами у проекті. У кн. "Управління проектами" під ред. Дж. К. Пінто. М: Пітер, 2004.
3. Панфілова, А.П. Мозкові штурми у колективному прийнятті рішень. М: Флінта, МПСІ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Німеччина, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, RK, Agle, BR, Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values ​​// Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Перегляди: 31 860

Як стейкхолдер може вплинути на реалізацію проекту? Яку стратегію управління використовувати в залежності від ступеня важливості та рівня впливу стейкхолдера? Як виявити головних та другорядних стейкхолдерів та вибудувати з ними ефективні взаємини?

Робота над проектом має на увазі зацікавленість усіх сторін, що беруть участь у його реалізації. Організації або особи, які безпосередньо впливають на проект, - це стейкхолдери. Залежно від рівня впливу на кінцевий результат проекту стейкхолдерів поділяють на головних і другорядних.

Чому важливо проводити аналіз стейкхолдерів?

Аналіз стейкхолдерів необхідний для стратегічного планування та ефективного управління проектом. Всі, хто може вплинути на прибутковість проекту, швидкість його реалізації, якість кінцевого результату, повинні бути вам відомі. Розуміння рівня їхнього впливу допоможе сформувати стратегію управління кожним із стейкхолдерів та мінімізувати втрати у разі, якщо стейкхолдер вирішить «вийти з гри» або змінити умови співпраці.

Зовнішні та внутрішні стейкхолдери

Відповідно до теорії маркетингу виділяють зовнішніх та внутрішніх стейкхолдерів.

Зовнішні

До зовнішніх стейкхолдерів належать постачальники, державні органи, посередники, споживачі кінцевої продукції, створеної внаслідок реалізації проекту.

1. Постачальники можуть змінити вартість сировини, переглянути умови та терміни поставок і тим самим вплинути на ваш проект - його собівартість або терміни випуску продукції.
2. Державні органи можуть виступити із законодавчою ініціативою та запровадити нові вимоги, які позначаться на прибутковості вашого проекту. Можлива ситуація, коли подальша реалізація проекту вимагатиме оформлення додаткової дозвільної документації, що негативно позначиться на датах запуску проекту.
3. Посередники, які беруть участь у продажу продуктів, створених у ході проекту, можуть спричинити низький обсяг продажів, що спричинить закриття проекту. Неправильне викладання продукції в точках реалізації здатне занапастити ваш проект ще на стадії старту продажів.
4. Покупці голосують рублем за вашу продукцію, і якщо ви не вплине на них, то успішне існування проекту буде неможливим. Рекламні кампанії та формування інформаційного поля навколо нового проекту – одні зі складових успіху. Кожен новий продукт потребує просування. Ніхто з нас не отримує інформацію з космосу, і, незважаючи на велику кількість реклами, про появу нових продуктів ми як і раніше дізнаємося з реклами (прямої або прихованої).

Внутрішні

Внутрішні стейкхолдери - це співробітники, що беруть участь у проекті, інвестори, що вклали кошти в проект, та його засновники.

1. Співробітники надають прямий вплив на швидкість реалізації проекту та якість підсумкового продукту.
2. Інвестори та засновники повністю керують проектом, і від їх вибору під час ухвалення рішення залежить життєздатність проекту.

Як зовнішні, так і внутрішні стейкхолдери можуть бути віднесені до головних або другорядних. Статус учасника проекту залежить від рівня його важливості та ступеня впливу на результат проекту.

Як визначити силу впливу стейкхолдеру?

Для успішної та своєчасної реалізації проекту необхідно провести аналіз стейкхолдерів та визначити силу їхнього впливу. Зробити це можна за методикою Едварда Фрімана.

Стейкхолдери можуть сильно впливати на проект, але мати низький рівень ваги. Це стосується легкозамінних ресурсів. Наприклад, ви використовуєте низькокваліфіковану працю і від швидкості роботи персоналу залежить терміни виконання робіт. Таким чином, стейкхолдер «співробітники» має високий рівень впливу на темпи розвитку проекту, але рівень важливості їхньої участі у проекті буде низьким. Пов'язано це з тим, що персонал не повинен мати особливу кваліфікацію для виконання робіт і співробітники легко можуть бути замінені на нові.

Стейкхолдери з високим рівнем впливу - це учасники проекту, які здатні вплинути на розміри капіталовкладень у проект, вплинути на осіб, які приймають рішення, вплинути на постачальників або державні органи. До стейкхолдерів з високим рівнем важливості відносять висококваліфікований персонал, партнерів, які мають права на технології, тощо.

Залежно від впливу на проект стейкхолдерів також поділяють такі категорії.

1. Головні – це партнери, які мають високий рівень впливу на проект та мають високий рівень важливості. З ними потрібно вибудовувати довгострокові партнерські відносини.
2. Другорядні - це стейкхолдери, які мають високий рівень тільки по одному з параметрів: або важливість, або вплив.

Чотири стратегії управління стейкхолдерами

Аналіз учасників проекту за методикою Едварда Фрімана дозволить вам побачити чітку картинку для побудови подальшої взаємодії.

Стратегія залучення використовується для побудови партнерських відносин із головними стейкхолдерами. Це означає, що на графіку Фрімана ваш партнер опинився у квадранті з високим рівнем впливу та високим рівнем важливості. Головні стейкхолдери повинні брати безпосередню участь у створенні та реалізації проекту на всіх етапах. Ви повинні розуміти, що це ваші ключові партнери і вам важливо максимально залучити їх до проекту та зацікавити його успішною реалізацією.

Стратегію ігнорування застосовують для стейкхолдерів з низьким рівнем впливу та низьким рівнем важливості. У цьому випадку вам достатньо інформувати компанію про те, що потрібно безпосередньо від неї. Чітка постановка завдань без додаткових деталей – ідеальний формат взаємодії.

Стратегія підтримки застосовується до стейкхолдерів з високим рівнем ваги, але низьким рівнем впливу. Ви повинні розуміти, що у ваших інтересах інформувати стейкхолдера з високим рівнем впливу про всі етапи розвитку проекту. Незважаючи на те, що партнери такого роду не надто важливі на стратегічному рівні втілення проекту в життя, вони здатні надати підтримку у разі виникнення проблем на рівні тактики.

Консультативну стратегію необхідно використовувати зі стейкхолдерами, які мають сильний вплив на успіх проекту, хоч і мають низький рівень важливості. Намагайтеся узгодити з ними важливі рішення та отримати консультативну допомогу – вона може бути вам дуже корисною.

Posted On 28.12.2017

КАРАГАНДИНСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КАЗСПОЖИВСПІЛКИ

Стейкхолдер(від англ. stakeholder; літер. «власник частки (отримувач відсотка); власник закладу», спочатку - розпорядник (довірчий власник) спірного, закладеного або підопічного майна, пайовик) - одна з фізичних або юридичних осіб, зацікавлених у фінансових та інших результатах діяльності компанії: акціонерів, кредиторів, власників облігацій, членів органів управління, співробітників компанії, клієнтів (контрагентів), товариства загалом,

Ньюбоулд і Луффман (1989) поділяють стейкхолдерів на чотири основні категорії:

Групи впливу, які фінансують підприємство (наприклад, акціонери);

Менеджери, що керують ним;

Службовці, які працюють на підприємстві;

Кожна з цих груп має різні інтереси та владні можливості, що впливатиме на рівень поставлених ними завдань.

Модель Менделоу (1991) Відповідно до цієї моделі всіх зацікавлених осіб можна класифікувати залежно від двох змінних - їхніх інтересів та їхньої влади: 1) Влада стейкхолдера визначає його здатність впливати на організацію. 2) Інтерес стейкхолдера визначається його бажанням проводити організацію. Отже, схема стейкхолдера: Вплив стейкхолдера = Влада х Інтерес.

Так само розрізняють дві групи стейкхолдерів: первинні та вторинні. Первинні, мають легітимний та прямий вплив на бізнес (ближнє коло): власники; клієнти; співробітники; бізнес-партнери з виробничого ланцюжка. Вторинні, що мають опосередкований вплив на бізнес (далеке коло): 1) влада (місцева та державна); 2) конкуренти; 3) інші підприємства; 4) інвестори; 5) місцеві спільноти, до яких входять: засоби масової інформації; некомерційні організації, у тому числі громадські та благодійні; місцеві активісти, які формують громадську думку.

Стейкхолдерами можуть бути:

*Ті, хто активно залучений до проекту та працює в ньому (проектна команда, спонсор, керуючий комітет, залучені сторонні компанії та інші виконавці тощо)

*Ті, на чиї інтереси може вплинути проект і хто користуватиметься його результатами (замовники, керівники функціональних підрозділів та їхні співробітники, бізнес-партнери, клієнти, покупці тощо)

*Ті, хто в проект не залучений, але хто, в силу свого становища чи професійної діяльності, може на нього впливати (топ-менеджери компанії, власники та інвестори, акціонери, кредитори, зовнішні та внутрішні партнери, які регулюють державні органи тощо) .)

Взаємодія зі стейкхолдерами

Організації використовують два основних методи побудови відносин із зовнішніми стейкхолдерами.

Перший метод полягає у встановленні партнерських зв'язків із стейкхолдерами. Важливою метою цього є побудова таких відносин, щоб стейкхолдера було вигідно діяти у сфері компанії, оскільки у разі він сягає і власних інтересів.

Другий метод є спробою захисту організації від невизначеності за допомогою використання прийомів, призначених для стабілізації та прогнозування впливів. Це такі методи управління стейкхолдерами, як маркетингові дослідження, створення спеціальних відділень, що контролюють сфери інтересів важливих стейкхолдерів (наприклад: дотримання законів, контроль за екологічною безпекою), зусилля щодо забезпечення погоджувальних процедур, реклама та зв'язки фірми з громадськістю тощо.

Теорія стейкхолдерів

Теорія стейкхолдерів чи теорія зацікавлених сторін (англ. stakeholder concept, stakeholder theory) – одне з теоретичних напрямів у менеджменті, формує і пояснює стратегію розвитку фірми з погляду врахування інтересів про стейкхолдерів (зацікавлених сторін).

Теорія стейкхолдерів стверджує, що з досягненні цілей діяльності організації слід брати до уваги різноманітні інтереси різних зацікавлених сторін (стейкхолдерів), які представлятимуть певний тип неформальної коаліції. Між стейкхолдерами також можуть існувати різні відносини, які не завжди мають характер співробітництва, збіги інтересів, а можуть бути конкурентними. Однак усіх стейкхолдерів можна розглядати як єдине суперечливе ціле, що рівнодіє інтересів частин якого визначатиме траєкторію розвитку організації. Таке ціле називається «коаліцією впливу» чи «коаліцією учасників бізнесу» організації.

Основи теорії почали формуватися у 60-х роках XX століття у застосуванні до бізнесу. Згідно з цією теорією компанія – це не тільки економічна цілісність та інструмент для отримання прибутку, а й елемент того середовища, в якому вона діє, а також система, яка впливає і сама зазнає впливу свого оточення: місцевих спільнот, споживачів, постачальників, громадських організацій, а також персоналу, інвесторів та акціонерів. У 1970-х років група дослідників на чолі з Р. Акоффом надала концепції стейкхолдерів друге дихання. Як групи, зацікавлені у діяльності корпорації, він називав як постачальників, покупців, найманих працівників, інвесторів і кредиторів, уряд, а й майбутні покоління. Тому, на думку Р. Акоффа, менеджери не повинні ухвалювати рішень, які обмежать сферу вибору нових поколінь у майбутньому. Вважаючи організацію відкритою системою, він був переконаний, що багато соціальних проблем можна подолати, якщо перевлаштувати основні інститути та налагодити ефективну взаємодію «зацікавлених осіб» у системі.

У сучасному вигляді «концепція стейкхолдерів» набуває поширення з середини 80-х років XX століття, коли виходить у світ робота Роберта Едварда Фрімена «Стратегічний менеджмент: концепція зацікавлених сторін». У ній автор запроваджує поняття «зацікавлена ​​сторона» (stakeholder), дає його визначення та пропонує до розгляду оригінальну модель фірми. Ідея Е. Фрімена полягає у поданні фірми, її зовнішнього та внутрішнього оточення, як набору зацікавлених у її діяльності сторін, інтереси та вимоги яких менеджери фірми повинні брати до уваги та задовольняти.

Теорія стейкхолдерів (зацікавлених сторін) містить у собі універсальний підхід до ведення бізнесу. Бізнес – це лише частина об'єднаного мораллю світу, в якому ми живемо. Національні та культурні особливості країн, безумовно, мають значення, але мені ще не зустрічалася компанія, яка б не мала покупців, постачальників і працівників і яка не мала б відносин з місцевою спільнотою. Думаю, що з позиції створення цінності компанії всього світу дуже схожі.

Однією з важливих напрямів докладання теорії стейкхолжерів є теорія стратегічного управління. Стратегічне управління як сфера діяльності націлене формування та підтримку стійких конкурентних переваг організації. Цього можна досягти активно взаємодіючи з численними групами та індивідами, оскільки їхня підтримка необхідна при реалізації стратегії. Реалізуючи таку стратегію, організація отримує стійкі конкурентні переваги, що забезпечує їй довгострокову конкурентоспроможність та рівень прибутку вищий за середній.

Глобальне дослідження, проведене в 2006 році компанією Interbrand та журналом Business Week, показало, що вартість «невловимих цінностей» - торгової марки, бренду компанії тощо може становити до 70% її ринкової капіталізації. Зниження індексу репутації лише на 1% викликає падіння її ринкової вартості на 3%…

Сьогодні позиція компанії на ринку залежить вже не тільки від обсягів виробленої продукції або торговельного обороту, а й від сприйняття її діяльності споживачами, ЗМІ, представниками державної та муніципальної влади, акціонерами, співробітниками та ін. все більш важливе управлінське завдання. Ці зміни знайшли відображення у новому понятті «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) – управління відносинами із зацікавленими групами.

Основне визначення нового поняття дав Р. Є. Фріман (R. E. Freeman) у 1984 році: «Стейкхолдер - це група (індивідуум), яка може вплинути на досягнення організацією своїх цілей або на роботу організації в цілому».

Отже, стейкхолдери - це всі групи людей (або інших організацій), чий внесок (робота, капітал, ресурси, купівельна спроможність, поширення інформації про компанію тощо) є основою успіху організації.

У відносинах із деякими зацікавленими групами компанії важливі короткострокові взаємодії, коїться з іншими - тривалі. У більшості випадків найбільш важливими групами стейкхолдерів є співробітники (включаючи керівництво та менеджерів з продажу), споживачі, акціонери, постачальники, дистриб'ютори, фінансові організації, фінансові аналітики, ЗМІ, громадські організації тощо (рис. 1)

Мал. 1. Зацікавлені групи корпорації

Емпіричним шляхом встановлено, що залучення нових споживачів коштує у п'ять-шість разів дорожче, ніж утримання наявних. Отже, управління, яке враховує цікаві для споживача моменти, забезпечує довгостроковий прибутковий бізнес.

Високо лояльні працівники сприяють успіху компанії. Вони впливають на утримання споживача, їхній професіоналізм та манера виконання службових обов'язків визначають якість взаємодії підрозділів (так звану якість надання внутрішніх послуг). Це, своєю чергою, безпосередньо позначається якості обслуговування клієнтів. Прихильні до своєї компанії працівники сприяють розвитку навіть тих організацій, у яких утриманню споживачів приділяється недостатньо уваги. І навпаки, невмотивований персонал може занапастити навіть чудово налагоджений напрямок роботи.

Дуже важливо зрозуміти, як різні зацікавлені групи взаємодіють між собою. На малюнку 2 показано зв'язок між тим, як вибір ключових зацікавлених груп, з якими компанії важливо розвивати відносини (службовці, підрозділи, споживачі), призводить до створення додаткових конкурентних переваг.

Мал. 2. Зв'язок між відносинами внутрішніх стейкхолдерів та отриманням переваги перед конкурентами

Так само можна вибудовувати відносини з будь-якими іншими зацікавленими групами, навіть тими, які не мають «негайного» впливу на бізнес та фінансові результати компанії, але важливі у більш тривалій перспективі (наприклад, ЗМІ). Більшість організацій визначають для себе щонайменше дві або три зацікавлені групи як основні - зазвичай це акціонери, персонал і споживачі.

Протягом останніх 20 років інтерес управлінців до питання впливу на зацікавлені групи посилюється, розробляються інструменти вимірювання репутації, методики вивчення впливу зацікавлених груп на компанію, способи управління відносинами з ними. Деякі фахівці вважають, що час поділу корпоративних комунікацій з навколишнім світом на рекламу та PR уже минув: сьогодні лідерами ринку стають ті організації, які проводять політику єдиної системної комунікації з усіма зацікавленими групами.

Створити нову цінність для клієнтів недостатньо, потрібно показати їм, наскільки важливі нові послуги. Для цього потрібно створити механізм, за допомогою якого цінність передаватиметься від компанії клієнту. Таким механізмом і є певна система роботи із заінтересованими групами (рис. 3).

Мал. 3. Важливість управління довірою зацікавлених груп

Особливий інтерес до проблем, пов'язаних із репутацією, виявляють фінансові структури, компанії, що працюють у сфері послуг та великі фінансово-промислові групи. В Україні поки що дуже мало фахівців у цій галузі, тому приклад компанії TNS, яка з 1990 року накопичила великий досвід у цій галузі, буде цікавою для вітчизняного бізнесу.

Насамперед хотілося б уточнити: компанія TNS вважає, що стейкхолдер-менеджмент - це сфера відповідальності топ-менеджерів, оскільки він тісно пов'язаний з такими поняттями, як місія та стратегія компанії. TNS працює з представниками вищої ланки управління, щоб виявити, які основні фактори впливають на репутацію цієї конкретної компанії, і якою мірою керівники на неї впливають.

Компанії витрачають багато часу та зусиль на те, щоб залучити та утримати своїх клієнтів, які, безумовно, є для них найважливішою цільовою групою. Але репутаційну цінність компанії насамперед створюють працівники. Їхня відданість основним цінностям своєї організації (таким як орієнтованість на клієнта) - результат хорошого менеджменту. Тому рядових співробітників та менеджерів ми теж відносимо до основних зацікавлених груп. З ними також слід систематично працювати.

Щоб зрозуміти, чому індекс репутації організації високий чи низький, необхідно розглянути взаємовідносини організації з усіма зацікавленими групами, виявити їх інтереси та очікування стосовно компанії. Але щоб змінити ситуацію, лише вимірювати та спостерігати недостатньо – необхідно діяти відповідно до отриманих у ході дослідження результатів.

Stakeholder management (від англ. stakeholders – зацікавлені групи, зацікавлені кола) – порівняно нове поняття, яке означає управління відносинами із зацікавленими групами.

Визначення поняття "зацікавлена ​​група" було дано Р.

Кожна компанія визначає своїх власних стейкхолдерів, їх очікування та побажання.

Аналізстейкхолдерів- це процес, за допомогою якого можна визначити та оцінити важливість ключових груп людей чи організацій, які здатні вплинути на успішність діяльності компанії.

Основні завданняаналізу стейкхолдерів:

визначити групи людей та організації, які впливають на діяльність організації;

зрозуміти точку зору цих груп;

допомогти кожній групі зрозуміти погляди на ситуацію інших груп заінтересованих сторін;

визначити загальне бачення результатів діяльності організації, яка відповідатиме якомога більшій кількості побажань стейкхолдерів;

розробити стратегії для одержання підтримки діяльності та усунення перешкод на шляху успішного впровадження політики компанії.

Для полегшення та підвищення якості процесу аналізу стейкхолдерів значна кількість компаній використовує «матрицю стейкхолдерів» (Таб. 3.3)

Таблиця 3.3.

Матриця стейкхолдерів

Щоб заповнити таблицю, організація має пройти 5 етапів:

Етап 1:Потрібно визначити людей, групи, організації, на які впливатиме діяльність компанії в цілому або реалізація певного проекту, зокрема, - колонка «Група стейкхолдерів».

Етап 2:Після того, як список зацікавлених сторін складений, потрібно визначити специфічні інтереси, які може мати кожна група стейкхолдерів. Особливо варто враховувати такі питання: вигода для стейкхолдерів, зміни, які має провести стейкхолдер у зв'язку з діяльністю компанії або запровадженням певного проекту, питання, які можуть завдати шкоди стейкхолдерам або спричинити конфлікт із компанією. Усі ці питання мають бути записані у колонці «Інтереси стейкхолдерів».

Етап 3:Необхідно визначити, наскільки важливими є інтереси зацікавлених сторін для успішної діяльності компанії та наскільки сильний їхній вплив. Потрібно врахувати:

роль, яку мають відігравати ключові стейкхолдери для успішної діяльності організації, та ймовірність того, що стейкхолдери зможуть відігравати цю роль;

вплив негативного ставлення стейкхолдерів до діяльності підприємства.

Етап 4:Наступний етап - визначення ризиків та прогнози щодо зацікавлених сторін. Частково успіх діяльності компанії або впровадження проекту залежать від прогнозів, зроблених щодо різних груп стейкхолдерів, та можливих ризиків. Деякі з цих ризиків виникають через конфлікт інтересів. Тому потрібно визначити основні прогнози щодо кожного з «ключових» стейкхолдерів, які відіграватимуть важливу роль у діяльності компанії.

Етап 5:Останній крок – визначення діяльності компанії щодо отримання підтримки та зменшення опору з боку зацікавлених сторін: яким чином компанія знаходитиме підхід до кожної групи стейкхолдерів. Яку інформацію потрібно їм надавати? Наскільки важливим є залучення зацікавлених сторін до процесів прийняття рішень? Чи є певні люди чи групи, які можуть вплинути на стейкхолдерів для підтримки ваших ініціатив? Остання колонка матриці.

Слабка комунікація зі стейкхолдерами – шлях до провалу проекту, а навпаки – навпаки. За даними досліджень PMI, 55% піемів вважають, що комунікація – це критично важливий чинник. Інший рисерч показав, що хороші комунікатори вп'ятеро ефективніші, ніж слабкі. Комунікація вважається наріжним каменем проджект-менеджменту, а управління комунікацією та стейкхолдер-менеджмент – двома основними заняттями піему та областями його уваги. Згідно з PMBOK, він витрачає 90% часу на комунікацію та 50% цього часу – на спілкування з командою. Відповідно, близько 40% часу - на решту стейкхолдерів.

Хто такі ці холдери стейків?

Стейкхолдери (Stakeholder) - це всі ті, хто залучений до проекту, виграє чи втратить щось від успіху чи провалу. Це можуть бути співробітники, проектна команда та інші відділи, бухгалтерія, функціональні та топ-менеджери, акціонери та бізнес-партнери, інвестори, спонсори, клієнти та споживачі, постачальники, контрактори та тестувальники, конкуренти, різні ком'юніті та професійні спільноти, уряд та регулятори , медіа, інші піеми, нарешті.

Загалом, стейкходлери - це всі люди (що представляють себе, групи та організації), задіяні в проекті, зацікавлені в ньому і що впливають на нього. Причому не обов'язково позитивно зацікавлені та впливають. Вони можуть бути як плюсові, так і мінусові інтереси, і вони діятимуть згідно з ними.

Тобто тут ви починаєте розуміти, навіщо піему стратегія взаємодії з кожним стейкхолдером. Звучить як булщит-бінго, але уявіть собі регулятора або конкурентів - регулятор буде регулювати (ой все), зазвичай це трошки боляче. З конкурентною боротьбою теж усі obvi. Постачальники можуть недоставити, а контрактори – зірвати терміни. У спонсорів можуть статися фінансові труднощі. Медіа можуть написати не те, що хотілося б піему, спонсорам та акціонерам. В інших піемів купа свого голівняка. А споживачі можуть взагалі збрехати про свої справжні бажання на етапі дослідження фокус-групи і потім не купувати продукт або користуватися ним не так, як очікувалося. Загалом, рівень задоволеності топ-менеджерів і кеш акціонерів залежить багато від чого, як рівень стресу і кар'єрні перспективи самого піема.

Можуть бути і неочевидні стейкхолдери, на яких вплине завершення чи перебіг проекту. Завдання піема - залучити тих, чий внесок буде корисним, а також врахувати інтереси та кроки тих, з чийого боку можна очікувати на блокування проекту, складнощів чи неприємностей. Відповідно, взаємодією зі стейкхолдерами необхідно цілеспрямовано управляти. Для цього є описані процеси ідентифікації, аналізу та менеджменту.

Як ідентифікувати та аналізувати стейкхолдерів, щоб керувати ними?

З моменту ініціації та протягом усього проекту відбувається оцінка ризиків, якості, людських ресурсів, комунікації та закупівель. Стейкхолдер-менеджмент вибудовується по колу циклу проекту:

1. Деталізація обсягу робіт.
2. Планування та оцінка.
3. Розробка проектного графіка.
4. Планування бюджету
5. Фіналізація плану та узгодження.
6. Моніторинг робіт та контроль апдейтів.

Щаблі стейкхолдер-менеджменту протягом проекту:

1. Ідентифікація (на самому початку).
2. Класифікація (щоб створити стратегію впливу).
3. Комунікація (щоб на основі обраної стратегії керувати взаємодією, впливати та оцінювати).

Для того щоб зрозуміти стратегію та тактику комунікації зі стейкхолдерами, піему потрібен стейкхолдер-мапінг (StakeholderMapping). Цей документ з різних причин апдейтуватиметься. Коло стейкхолдерів, найімовірніше, зміниться/збільшиться в ході планування та реалізації.

Матриця для ідентифікації стейкхолдерів, аналізу та стратегуваннявиглядає як таблиця, де можуть бути лише основні критерії для аналізу чи розгорнутий набір критеріїв.

1. Ім'я.
2. Організація.
3. Посада.
4. Контакти.
5. Рівень імпакту (впливу).Зазначається в осередках літерами H, L, M (high – високий, medium – середній, low – низький). Тут піем відповідає питанням: «Як сильно проект вплине на стейкхолдера? Наскільки проект значущий для нього?
6. Рівень залучення. H, L, M (високий, середній, низький). Наскільки сильно цей стейкхолдер може вплинути на проект? Додатково: яким може бути його внесок – що це за ресурси чи дії? Як багато і часто може вкласти свої ресурси в проект?
7. Потреби/вимоги.Що важливо і потрібне цьому стейкхолдеру? Наприклад: акціонеру – прибуток; спонсору – паблісіті; споживачеві - якась специфічна характеристика товару; медіа – класний матеріал тощо.
8. Очікування.Яких конкретних результатів очікує стейкхолдер? Чого він очікує з комунікації та дій? Що саме на піем очікує за процесами стейкхолдера і як цього досягти?
9. Рівень та якість зацікавленості.До якого кола належить стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Підтримуючі. 3. Нейтральні. 4. Неохоче беруть участь. 5. Опоненти. За яким планом конвертувати чи нейтралізувати 4 та 5?
10. Вплив піему на стейкхолдер.Який рівень впливу самого піему на цього стейкхолдера? 1. Якщо це внутрішні стейкхолдери, рівень впливу зазвичай середній чи високий; Піем доступні дії для прямого впливу. 2. Якщо це зовнішні стейкхолдери, рівень впливу зазвичай низький або середній; такі стейкхолдери можуть вирішувати питання, стрибаючи вище через піему).
11. Можливі проблеми.За яких обставин і як цей стейкхолдер може заблокувати проект? Що пієму можна зробити, щоб запобігти цьому? Як розблокувати, якщо це станеться?
12. Стратегія залучення у проект.Індивідуальна для кожного стейкхолдера.
13. Комунікація.Скільки разів і в який період піем та стейкхолдер комунікують? Які формати оптимальні у цьому випадку? У якому вигляді дається фідбек? У осередках таблиці це може бути сформульовано так: «дискусія 1 раз на місяць», «обмін інформацією та фідбеком 1 раз на 6 місяців» тощо.

За цією матрицею можна відстежувати багато речей і вирішувати різні завдання: бачити, де потрібно підтвердити подальшу участь стейкхолдера; виявляти та розрулювати проблеми; підстрахування небезпечних моментів; моніторити стосунки; підлаштовувати стратегію залучення. При цьому важливий принцип, на який спирається піем - сприймати стейкхолдера як групу; відповідно, комунікувати саме як із групою, а не як з окремою людиною.

Коли стейкхолдери ідентифіковані та проаналізовані, крім індивідуально обраної стратегії менеджменту застосовують такий інструмент, як мапінг у системі координат «Важливість - Вплив».Поняття «важливість» тут вказує на те, якою мірою інтереси та потреби зацікавленої особи залежать від запланованого втручання/діяльності. Поняття «вплив» – це влада, яку зацікавлена ​​сторона має над плануванням та діяльністю в рамках проекту.

• Низька важливість, низький вплив блок «Низький пріоритет»:цей стейкхолдер залучений і щодо зацікавлений, але від нього залежить небагато, тому з погляду розподілу менеджерського уваги, він низький пріоритет.
• Низька важливість, високий вплив блок «Моніторинг»:тут на карту нанесено стейкхолдерів, які мають владу над реалізацією проекту, але не надто зацікавлені в ньому. За такого поєднання чинників можуть стати джерелами ризиків, тому тут потрібні ретельний моніторинг і уважний менеджмент.
• Середня/висока важливість, низький вплив - блок «Захист»:Тут на карті відзначені стейкхолдери, для яких потрібні спеціальні ініціативи щодо захисту їх інтересів, тому що для них проект досить важливий, а їх вплив на його реалізацію незначно (або вони взагалі не можуть вплинути).