Pamamahala ng stakeholder: pamamahala ng mga interesadong grupo. Ang mga stakeholder ay... Ang impluwensya ng mga stakeholder sa proyekto

Ang konsepto ng isang stakeholder (interesado na tao, interesadong partido) sa isang negosyo sa kabuuan o sa ilang indibidwal na proyekto sa negosyo, bilang isang indibidwal o legal na entity na maaaring positibo o negatibong makaapekto sa pagsasagawa ng negosyo o pag-unlad ng isang proyekto, ay intuitively. kilala sa bawat pinuno ng negosyo, bawat proyekto ng manager.

Ang konsepto ng mga stakeholder at ang mga prinsipyo ng pakikipagtulungan sa kanila ay sistematikong ipinakita sa mga gawa ng mga mananaliksik sa Kanluran.

Ang konsepto ng stakeholder, na mas malawak, ay minsan nalilito sa konsepto ng shareholder (Shareholder o Stockholder). Kasama sa mga may-akda ng seksyong "Mga Stakeholder" ng website ng 12manage.com ang mga sumusunod bilang pangunahing grupo ng mga stakeholder:

• mga shareholder at mamumuhunan;
• mga nagpapautang: mga bangko at iba pang organisasyon ng kredito;
• mga kasosyo at tagapagtustos;
• mga mamimili at kliyente;
• managers at senior management ng kumpanya;
• mga tauhan ng kumpanya;
• mga unyon ng manggagawa;
• mga katunggali;
• pamahalaan at mga awtoridad sa buwis;
• propesyonal na asosasyon;
• mass media;
• non-government organizations;
• pampublikong kapaligiran, relihiyon at iba pang organisasyon;
• lokal na komunidad.

Malinaw, hindi nauubos ng kahanga-hangang listahang ito ang listahan ng lahat ng indibidwal o legal na entity na maaaring makaapekto sa negosyo. Ang konsepto ng mga stakeholder, na bumubuo ng parehong pang-ekonomiya at pantao, sikolohikal na kapaligiran ng isang negosyo o isang indibidwal na proyekto, ay napakahalaga na ang sikat na espesyalista sa pamamahala na si Edward Freeman ay bumubuo ng susi at tanging layunin ng anumang organisasyon bilang pagkamit ng balanse ng mga interes ng mga stakeholder (sinipi sa).

Ang konsepto ng mga stakeholder ay nagiging ganap na kritikal sa pamamahala ng proyekto, kung saan ang kapaligiran ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na dinamismo. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng proyekto ng kumpanya ng ilang malalaking kumpanya ay nangangailangan na ang mga pangunahing stakeholder ng proyekto at ang kanilang mga kinakailangan para sa proyekto ay nakalista sa baseline ng proyekto (karaniwan ay nasa seksyong "plano ng komunikasyon"). Narito kung paano tinukoy ni David Cleland ang konsepto ng mga stakeholder ng proyekto:

Ang mga stakeholder (mga interesadong partido, shareholder) ng isang proyekto ay mga tao (mga organisasyon) o grupo ng mga tao na mayroon, o naniniwala na mayroon sila, mga legal na claim tungkol sa ilang aspeto ng proyekto. Ang layunin ng interes ay maaaring tiyakin ang personal na interes, bahagi sa pakikilahok, o isulong ang mga kinakailangan para sa proyekto; ang layuning ito ay maaaring mag-iba mula sa pagbibigay-kasiyahan sa mga impormal na interes sa proseso ng paglahok sa proyekto hanggang sa paggawa ng mga legal na paghahabol.

Ang sinipi na kahulugan ay tahasang naglalaman ng isang napakahalagang ideya: ang saloobin ng isa o ibang interesado sa proyekto ay nailalarawan hindi lamang (pinapayagan natin ang ating sarili na ituon ang pansin ng mambabasa dito) at hindi sa pamamagitan ng layunin ng mga pang-ekonomiyang kinakailangan, ngunit, sa salungat, sa pamamagitan ng isang subjective na saloobin patungo sa proyekto, negosyo sa kabuuan o (na napaka-kritikal) sa pinuno ng negosyo o project manager na ito.

Ang panitikan ay lubos na naglalarawan ng mga tool para sa pagsusuri ng mga stakeholder sa isang layunin na antas: paghahati sa panloob at panlabas na mga stakeholder, pangunahin at pangalawa, "impluwensya-dynamism", "impluwensya-interes" na mga matrice, at iba pa. Ang mga tool at diskarte na inaalok namin ay isang pagbuo ng ideolohiya ng pagsusuri ng stakeholder ng kumpanya ng pagkonsulta na Strategic Management Group (SMG) at, sa isang tiyak na lawak, ay partikular na nakatuon sa personal na sikolohikal na pagsusuri ng kapaligiran ng isang negosyo o isang indibidwal na proyekto.

Ang pagsusuri ng anumang pangkat ng mga bagay, kaganapan o kababalaghan (tulad ng mga panganib sa pagpapatakbo o proyekto sa pamamahala ng peligro) ay nagsisimula sa kanilang pagkakakilanlan. Ang pagtatasa ng stakeholder ay maaaring isagawa nang nakapag-iisa ng negosyo o pinuno ng proyekto, sa proseso ng personal na konsultasyon sa isang consultant o coach, gayundin sa format ng grupo (halimbawa, sa isang pulong ng Core Project Team - ang pangkat ng koordinasyon ng proyekto ). Sa huling kaso, kung hindi alam ng mga miyembro ng grupo ang mga tool sa pagtatasa ng stakeholder, kailangan nila ang tulong ng isang may karanasan na facilitator, na ang gawain ay hindi mag-alok ng mga handa na solusyon sa grupo, ngunit upang pamahalaan ang proseso ng pagsusuri at ipaliwanag ang "mahinahon ” mga aspeto ng pagtatrabaho sa mga kasangkapan.

Parehong ang pinuno at ang grupo, hindi banggitin ang mga consultant at facilitator, ay dapat bumuo ng isang malinaw na pag-unawa na ang paggamit ng mga tool sa pagsusuri ng stakeholder ay hindi nagbibigay ng anumang karagdagang impormasyon tungkol sa kapaligiran ng negosyo o proyekto, ngunit nagbibigay-daan lamang sa iyo na i-systematize kung ano ang mayroon na. magagamit, kung minsan ay inililipat ito mula sa antas ng hindi malay tungo sa antas ng kamalayan na pang-unawa at, batay sa sistematikong ito, "pinag-uri-uri" na impormasyon, nagbabalangkas ng isang sapat na diskarte para sa pakikipagtulungan sa mga stakeholder. Samakatuwid, ang lahat ng mga iminungkahing tool ay mahalagang mga tool para sa pag-visualize ng impormasyon tungkol sa kapaligiran ng isang negosyo o proyekto, na nagpapahintulot sa iyo na ilipat ang impormasyon mula sa "subconscious" sa "conscious codes".

Sa gawaing ito titingnan natin ang apat na tool na napatunayan ang kanilang sarili sa pagsasanay:

• mapa ng stakeholder,
• talahanayan ng interes,
• matrix "suporta × kapangyarihan ng impluwensya",
• isang mahalagang sukatan ng pagtatasa sa kapaligiran ng negosyo (o kapaligiran ng proyekto) - pormula ni Alexey Pirogov.

Ang huling formula ay binuo sa panahon ng isang pagsasanay sa mga empleyado ng Probusinessbank, na isinagawa ng una sa mga may-akda. Ang pamamaraan ng pagtatasa na nakapaloob sa tool na ito ay iminungkahi ng vice-president ng Probusinessbank, Alexey Pirogov.

Ang mapa ng stakeholder ay isang tool na nagbibigay-daan sa iyo upang lubos na matukoy ang mga stakeholder. Ang mismong konsepto ng "mapa" ay humahantong sa amin sa tanong ng relasyon sa pagitan ng simbolo at bagay. Mayroong isang kilalang pananalita ni Alfred Korzybski, na naglatag ng mga pundasyon ng pangkalahatang semantika, na malawakang sinipi ng mga teorista at practitioner ng neurolinguistic programming: "Ang mapa ay hindi ang teritoryo." Iyon ay, ang isang abstract na konstruksiyon na nagmula sa isang bagay, o ang reaksyon ng paksa dito, ay hindi ang bagay mismo. Kaya, ang mapa ng stakeholder ay isang subjective na representasyon (imahe) ng isang indibidwal (pinuno) o grupo tungkol sa kapaligiran ng negosyo o kapaligiran ng proyekto. Ang larawang ito ay ipinapakita nang grapiko sa anyo ng ilang diagram (pagguhit). Ang proseso ng pagkilala sa mga stakeholder ay medyo meditative. Kung ang gawain ay isinasagawa sa isang format ng grupo o sa format ng personal na konsultasyon, iminumungkahi ng facilitator o consultant na ipakita sa grupo (o sa taong kinokonsulta) ang kalangitan, sa gitna kung saan ang pinuno ("luminary") ay nilagay. Ang mga stakeholder ay katumbas ng "mga bituin" sa kalangitan. Sa yugtong ito, ang pangunahing gawain ay huwag hayaang mawala sa paningin ang mga stakeholder, indibidwal o legal na entity na maaaring magkaroon ng positibo o negatibong epekto sa pagsasagawa ng negosyo o pagpapatupad ng proyekto. Ang teknolohiya ng brainstorming (halimbawa,) ay naaangkop sa proseso ng pagtukoy ng mga stakeholder sa isang format ng grupo. Kasabay nito, ang bawat kalahok sa session ay bumuo ng kanyang sariling visual na larawan ng negosyo o kapaligiran ng proyekto. Ang ilan sa mga "bituin" ay lumalabas na mas malapit sa "luminary", ang ilan pa. Dito dapat itanong ng consultant o facilitator ang tanong batay sa kung anong prinsipyo ang inilagay ng mga kalahok sa session ng mga stakeholder sa isa o ibang kalapitan sa pinuno. Bilang isang tuntunin, ang sagot na ibinibigay ng mga kalahok sa sesyon ay: "Kung mas mahalaga ito o ang stakeholder na iyon sa amin, mas malapit namin siya sa pinuno." Ang prinsipyong tradisyonal na naka-embed sa visual na imahe ng mapa ng stakeholder ay ganap na kabaligtaran sa kung ano ang ipinahayag - ang antas ng kalapitan ay nagpapahayag ng antas ng kakayahan ng pinuno na maimpluwensyahan ang isang partikular na stakeholder.

Sa katunayan, tatlong concentric na lugar ang nakikilala sa mental na mapa (Larawan 1):

1. Lugar ng awtoridad/pananagutan. Ang lugar na ito ay naglalaman ng mga stakeholder na direktang nag-uulat sa pinuno. At ang pinaka-primitive na diskarte para sa relasyon sa pagitan ng isang pinuno at isang partikular na stakeholder ay maaaring administrative coercion (order). Dapat itong maunawaan na maraming mga proyekto, lalo na sa malalaking organisasyon, ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng tinatawag na mahinang matrix na istraktura ng organisasyon, kapag ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay hindi gumaganang subordinate sa tagapamahala ng proyekto. Sa kasong ito, maaaring magmukhang walang laman ang lugar na ito kapag sinusuri ang kapaligiran ng proyekto.
2. Lugar ng direktang impluwensya. Mayroong mga interesadong partido dito na hindi napapailalim sa pinuno, gayunpaman, alinsunod sa kanyang katayuan, ang pinuno ay maaaring gumamit ng diskarte ng pagpapalitan ng mapagkukunan ("ikaw sa akin, ako sa iyo") o panghihikayat kapag nagtatayo ng mga relasyon sa kanila. Kasabay nito, ang tahasang pagmamanipula ay hindi maitatapon. Kapag inilapat sa pamamahala ng proyekto, ang lugar ng direktang impluwensya ay kinabibilangan ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto na hindi gumagana sa ilalim ng tagapamahala ng proyekto, iba pang mga empleyado ng kumpanya na ang hierarchical status ay hindi mas mataas kaysa sa manager, ang superbisor ng proyekto, mga supplier. at mga kontratista (kung ang manager ay direktang nakikipagtulungan sa kanila), mga kliyente ng kumpanya (kung ang manager ay direktang nakikipagtulungan sa kanila).
3. Lugar ng hindi direktang impluwensya nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang pinuno ay halos pinagkaitan ng mga tool para sa direktang impluwensya sa stakeholder na ito. Ang mismong kahulugan ng di-tuwirang pang-uri ay nagpapahiwatig na upang maimpluwensyahan ang isang stakeholder, ang pinuno ay napipilitang gamitin ang suporta ng isang stakeholder na matatagpuan sa kanyang lugar ng awtoridad o sa lugar ng direktang impluwensya. Sa isang karaniwang sitwasyon sa lugar na ito, ang pamamahala ng proyekto na may kaugnayan sa tagapamahala ng proyekto ay maaaring kabilang ang isponsor ng proyekto, halos ang buong nangungunang pamamahala ng kumpanya, mga kinatawan ng mga ahensya ng gobyerno, at mga kakumpitensya.

kanin. 1.

Tulad ng maaari mong hulaan, ang pormal na listahan ng mga stakeholder sa kapaligiran ng isang negosyo o proyekto ay napakalaki, at kapag na-visualize ang isang mapa ng stakeholder nang grapiko (halimbawa, kapag inilalarawan sa isang flip chart sa panahon ng pangkatang gawain), isang geometric breakdown batay sa " nearer - further” na prinsipyo ay maaaring lubos na makapagpalubha sa larawan. Inirerekomenda na ikonekta ang pinuno na pigura ("luminary") sa mga stakeholder ("mga bituin") gamit ang triple (lugar ng awtoridad/responsibilidad), doble (lugar ng direktang impluwensya) o solong (lugar ng hindi direktang impluwensya ) na mga linya, na pinababayaan ang orihinal na geometry (Larawan 1 at 2). Kaya, ang bilang ng mga linya n = 1,2,3 ay nagpapakilala sa antas ng posibilidad ng impluwensya ng pinuno sa interesadong partido.

Gaya ng karaniwang nangyayari kapag gumagamit ng teknolohiya ng brainstorming, ang resultang mapa ng stakeholder ay maaaring maglaman ng hindi kailangan, hindi mahalagang impormasyon. Ang paraan para sa pagputol ng impormasyon ng "ingay" ay isang ekspertong pagtatasa ng taong kinokonsulta o ng isang pangkat ng "mga parameter ng kahalagahan" ng mga interesadong partido.

kanin. 2.

Ang "Kahalagahan" ay tinasa sa dalawang sukat (x / y sa Fig. 2), kung saan ang x = -5 ÷ +5, na may hakbang na 1 (o mas maliit) ay nagpapakilala sa antas ng suporta/pagsalungat ng isang stakeholder para sa isang proyekto, isang negosyo sa kabuuan, o personal na pinuno(! ), (–5 ang matinding antas ng pagsalungat, +5 ang pinakamataas na antas ng suporta), y = 0 ÷ 5 na may hakbang na 1 (o mas maliit) ay nagpapakilala sa antas ng impluwensya ng stakeholder sa proyekto, negosyo o pinuno. Kasabay nito, hindi dapat mekanikal na putulin ng isang tao ang mga stakeholder na may mga zero na halaga para sa antas ng suporta / pagsalungat o kapangyarihan ng impluwensya, dahil, tulad ng makikita natin sa ibang pagkakataon, ang mga zero na halaga ay maaaring maging mga trigger (senyales) ng mga panganib na nagmumula. mula sa kapaligiran ng proyekto.

Dapat tandaan na ang pinuno mismo ay ang pinakamahalagang stakeholder at dapat magbigay ng isang pagtatasa sa sarili ayon sa mga parameter ng x / y, na magpapakita (sa kaso ng sapat na prangka sa consultant, grupo at facilitator) ang antas ng ang kanyang interes sa negosyo (proyekto), pati na rin ang isang subjective na pagtatasa ng posibilidad ng pamamahala ng negosyo o proyektong ito.

Ito ang diagram na ipinakita sa Fig. 2, at sa klasikal na interpretasyon ay tinatawag na "stakeholder map".

Para sa maliliit na kumpanyang lokal na nagnenegosyo, ang kapangyarihan ng impluwensya ng mga panloob na stakeholder kaugnay ng tagapamahala ng isang indibidwal na proyekto, lahat ng iba pang bagay ay pantay-pantay, ay maaaring masuri alinsunod sa sumusunod na prinsipyo:

• y = 5 – mga nangungunang opisyal ng kumpanya (presidente, pangkalahatang direktor, mga miyembro ng lupon ng mga direktor),
• y = 4 – pangalawang tao ng kumpanya (bise presidente),
• y = 3 - mga pinuno ng mga functional na departamento,
• y = 2 – gitnang mga tagapamahala,
• y = 1 – mga tagapamahala ng linya.

Ang prinsipyong ito ay malinaw na hihinto sa pagtatrabaho kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang malaking, heograpikal na ipinamamahagi na holding company.

Ang mapa ng stakeholder na binuo sa ganitong paraan ay nagbibigay-daan sa iyo na mailarawan ang mga banta na nagmumula sa kapaligiran ng proyekto. Tingnan natin ang Fig. 2. Kung tungkol sa mga banta mula sa stakeholder ng "mga kakumpitensya", sila ay ganap na halata. Ang sitwasyon sa stakeholder ng "mga ahensya ng gobyerno" ay hindi gaanong halata. Ang saloobin ng stakeholder na "mga ahensya ng gobyerno" sa negosyo o proyekto ay mahinang negatibo (x = -2), ang kapangyarihan ng impluwensya ay medyo kapansin-pansin (y = 4), at ang posibilidad ng impluwensya ng pinuno sa stakeholder na ito ay minimal ( n = 1).

Ang mapa ng stakeholder na ipinapakita sa Fig. 2 ay likas na naglalarawan, samakatuwid ang mga gumagamit ng tool na ito sa unang pagkakataon ay dapat na bigyan ng babala laban sa tukso ng isang labis na "pinalaki" na representasyon ng mga grupo ng stakeholder ("pampubliko", "mga ahensya ng gobyerno", "mga supplier", atbp.) Ito ay malinaw na sa loob ng isang partikular na grupo mayroong mga legal na entity (organisasyon A o organisasyon B) na magkakaroon ng ganap na magkakaibang "mga parameter ng kahalagahan". Kasabay nito, para sa mga legal na entity, lubhang kapaki-pakinabang na ipahiwatig ang mga gumagawa ng desisyon (mga indibidwal na gumagawa ng desisyon) sa diagram.

Ito rin ay nagkakahalaga ng pagbibigay pansin sa isang sensitibong aspeto. Ang pagguhit ng mapa ng stakeholder para sa isang negosyo o proyekto ay nagpapakita ng pagkaunawa ng pinuno sa kanyang kapaligiran. Bagaman, tulad ng nabanggit namin, ang pagtatrabaho sa tool na ito ay maaaring isagawa sa isang format ng grupo, ang "pag-unawa" na ito ay hindi dapat isapubliko, halimbawa, sa loob ng organisasyon sa kabuuan. Kung susuriin ng pinuno (tagapamahala ng proyekto) ang dalawang katayuan ng kumpanya, halimbawa, +3/4, 0/3, kung gayon may malaking panganib na susubukan ng huli na ipakita sa kaawa-awa na pinuno ang kapangyarihan ng kanyang impluwensya sa ang proyekto, na higit na lumampas sa kanyang tunay na kapangyarihan.

Ang schematic diagram ng pagtatrabaho sa mapa ng stakeholder ay ipinapakita sa Talahanayan. 1.

mesa 1.

Ang mga tool na nakalista kasama ng mapa ng stakeholder sa listahan sa itaas (talahanayan ng interes at suporta × influence matrix) ay kadalasang itinuturing na pantulong, ngunit nagdadala sila ng karagdagang semantic load.

Isaalang-alang natin ang mga prinsipyo ng paggamit ng talahanayan ng mga interes (Larawan 3). Ang impormasyong nakuha sa panahon ng pagtatayo ng mapa ng stakeholder, siyempre, ay maaaring iharap sa anyong tabular. Kasabay nito, batay sa nakuhang pagtatasa ng antas ng suporta/pagsalungat ng isang stakeholder para sa isang negosyo o proyekto, isang pagtatasa ng lakas ng kanyang impluwensya sa negosyo o proyekto, pati na rin ang pagtatasa ng posibilidad ng pag-impluwensya ang stakeholder, isang diskarte para sa pakikipag-ugnayan sa stakeholder na ito ay maaaring bumuo. Gayunpaman, madalas (lalo na kung ang pinuno ay gumagamit ng mga inilarawang tool nang walang tulong ng isang consultant) ang mga pagtatasa na ito ay nabuo batay sa ganap na pormal na mga pagsasaalang-alang. Halimbawa, sa mga pagpupulong ng mga grupo ng proyekto na nakatuon sa pagsusuri ng kapaligiran ng proyekto, maririnig mo ang mga sumusunod na pahayag: "Sinusuportahan ng presidente ng kumpanya ang proyektong ito (x = +5), dahil ang proyekto ay naglalayong magpakilala ng isang makabagong produkto sa merkado na nangangako ng napakagandang kita para sa kumpanya.” Sa kasong ito, hindi lamang ang mga konklusyon ng mga propesyonal na eksperto na nagbigay ng negatibong pagtatasa sa bahagi ng teknolohikal o marketing ng proyekto, kundi pati na rin ang personal na saloobin ng nangungunang tao ng kumpanya sa proyekto ay maaaring balewalain.

kanin. 3.

Sa talahanayan ng mga interes, ang mga column na "mga interes ng stakeholder" at "mga tool ng impluwensya" ay may mahalagang papel. Ang mga column na ito ay kumakatawan sa isang uri ng pagsubok para sa pagkakapare-pareho ng mga pagtatantya na ibinigay. Kung ang impormasyon sa mga ito ay tumutugma sa totoong estado ng mga gawain, kung gayon ang magreresultang mga pagtatasa ng eksperto ay magiging sapat. Bilang karagdagan, ang pag-unawa sa mga interes ng isang stakeholder at ang paglalarawan ng mga tool ng kanyang impluwensya sa isang negosyo o proyekto ay makakatulong sa pagbuo ng isang pinakamainam na diskarte para sa pakikipag-ugnayan sa kanya.

Ang “support × influence force” matrix ay isang xy coordinate system sa isang eroplano kung saan inilalagay ang mga stakeholder sa loob ng isang parihaba -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (Fig. 4). Sa unang sulyap, ang nagresultang larawan ay hindi nagdaragdag ng anumang bago sa istraktura ng impormasyon tungkol sa kapaligiran ng isang negosyo o proyekto. Gayunpaman, hindi ito. Ang mga stakeholder na matatagpuan sa kaliwang sulok sa itaas ng matrix na ito (medyo, -5 ≤ x ≤ +2, 2.5 ≤ y ≤ 5) ay nagbibigay ng pinakamalaking banta sa pinuno.

Hindi mo rin dapat pabayaan ang pakikipagtulungan sa mga stakeholder na may kaunting kapangyarihan ng impluwensya, ngunit may matinding pagtutol sa negosyo o proyekto. Ang isang dahilan ay ang mga "menor de edad" na stakeholder na ito ay maaaring gamitin bilang isang tool upang bigyan ng pressure ang pinuno ng ibang stakeholder na ang mga posisyon ay hindi malinaw o hindi ipinahayag para sa mga kadahilanang pampulitika (x = 0), at ang kapangyarihan ng impluwensya ay medyo malaki. . Kaya, ang mga zero na halaga ng "mga parameter ng kahalagahan" x at y ay maaaring magpahiwatig ng mga potensyal na panganib.

kanin. 4.

Kung dati (halimbawa, sa talahanayan ng mga interes) ang isang diskarte para sa pakikipag-ugnayan sa isang stakeholder ay isinulat, pagkatapos kapag nagtatrabaho sa "suporta x kapangyarihan ng impluwensya" na matrix, kinakailangan upang sagutin ang tanong kung ano ang layunin ng diskarteng ito. sa. Ang "mga parameter ng kahalagahan" ng mga stakeholder, tulad ng nakasaad sa itaas, ay may dalawang bahagi: ang lakas ng suporta/pagsalungat at ang lakas ng impluwensya. Sa teorya, upang mabawasan ang negatibong epekto ng isang partikular na stakeholder sa isang negosyo o proyekto, ang diskarte ng pakikipag-ugnayan sa kanya ay maaaring maglalayon sa alinman sa pagtaas ng suporta o pagbabawas ng kapangyarihan ng impluwensya. Gayunpaman, ang huling diskarte ay medyo mapanganib, dahil malinaw na humahantong ito sa salungatan.

Mayroong maraming mga kahulugan ng mga salungatan sa panitikan. Halimbawa, tinukoy nina Olga Allahverdova at Alexander Karpenko ang salungatan bilang sikolohikal, emosyonal (takot) at nagbibigay-malay (hindi pagkakaunawaan) na pag-igting na nagmumula bilang resulta ng tunay o naisip (inaasahang) paglabag sa mga interes ng isang tao ng kabilang partido.

Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang intra-company, industrial conflict, kung gayon ang mga mapagkukunan ng paglitaw nito ay maaaring ilarawan gamit ang isang pinasimple na modelo na tinatawag na conflict iceberg. Sa dulo ng malaking bato ng yelo, iyon ay, ang bukas na posisyon ng mga magkasalungat na partido, ay namamalagi sa salungatan sa mga mapagkukunan. Ang isang tipikal na sitwasyon ay lumitaw sa gawaing proyekto sa isang matrix na istraktura ng organisasyon ng isang kumpanya, kapag ang mga mapagkukunan ng tao ay dalawangly subordinate sa pinuno ng isang functional department at ang project manager. Ang isang hangganan na pinagmumulan ng salungatan, salungatan sa mga pamamaraan, ay nasa "watershed", kapag, halimbawa, ang mga partido sa salungatan - ang functional manager at ang project manager - ay hindi magkasundo sa priyoridad ng mga gawaing ginagampanan ng empleyado. Gayunpaman, ang pinaka-seryosong pinagmumulan ng salungatan, mga motibo sa pagkakakilanlan, ay nasa ilalim ng dagat na bahagi ng iceberg at nakatago. Kabilang dito ang mga halaga, paniniwala, negatibong saloobin at stereotype sa pag-uugali, at ang naipon na karanasan ng indibidwal. Ang mga motibo ng pagkakakilanlan na ito ay nababago sa mga salik na salungatan: istruktura (halimbawa, batay sa mga pagkakaiba sa mga psychotype ng mga magkasalungat na partido, sa mga pagkakaiba ng kasarian), impormasyon (kapag ang nakatagong impormasyon ay nagdulot ng maraming interpretasyon at pagtatasa), mga salik ng halaga, mga salik sa relasyon ( na nagmumula sa mga negatibong saloobin) at iba pa.

kanin. 5.

Sa katunayan, ang pag-uugali ng isang indibidwal sa isang sitwasyon ng salungatan ay maaaring halos nahahati sa dalawang bahagi: ang pagnanais na lutasin ang problemang pinagbabatayan ng sitwasyon ng salungatan at pagtatanggol sa ego (Larawan 6). Hindi kami magbibigay ng mahigpit na psychoanalytic na kahulugan ng intuitive na terminong ito, na itinayo noong Sigmund Freud. Sa katunayan, ang salungatan tulad nito (tingnan ang kahulugan sa itaas mula sa) ay hindi lilitaw hangga't hindi nananaig ang ego-defense sa pagnanais ng mga kalahok sa salungatan na makahanap ng solusyon sa problema. Sa kasong ito, maaari nating pag-usapan, halimbawa, ang kawalan ng kakayahang mapanatili ang balanse ng mga interes, kamangmangan sa pamamaraan ng paggawa ng desisyon (Paggawa ng Desisyon), at iba pa. Sa madaling salita, ang isang klasikong salungatan ay lumitaw lamang kapag ang mga pinagmulan ng paglitaw nito ay naglalaman ng mga motibo ng pagkakakilanlan (ang ilalim ng dagat na bahagi ng iceberg). Ang mga yugto ng pag-unlad ng mga salungatan sa organisasyon ay kilala at inilarawan sa panitikan. Ang pagiging kumplikado ng kanilang paglutas ay tulad na kahit na sa medyo maagang yugto, ang paglutas ng salungatan ay imposible nang walang paglahok ng isang panlabas na tagapamagitan.

kanin. 6.

Malinaw na ang pagpili ng isang diskarte para sa pakikipag-ugnayan sa isang stakeholder na naglalayong bawasan ang kapangyarihan ng kanyang impluwensya ay humahantong sa stakeholder na ito sa conflict zone na ipinapakita sa Fig. 6. Katulad nito, ang diskarte ng ganap na pagwawalang-bahala sa mga stakeholder na may napakataas na antas ng pagtutol sa isang negosyo o proyekto, ngunit may mababang kapangyarihan ng impluwensya, ay bumubuo ng karagdagang "mga panganib sa tao." Ang pagwawalang-bahala sa isang indibidwal ay awtomatikong nagpapahiwatig ng kanyang mababang katayuan at nagbubukas ng mga mekanismo ng pagtatanggol sa ego. At kung sa isang tiyak na sandali ang impluwensya ng stakeholder na ito ay tumaas, pagkatapos ay agad siyang mahuhulog sa danger zone (itaas na kaliwang sulok ng "support × power of influence" matrix, Fig. 5), pagkatapos nito ang pagbuo ng mga relasyon sa kanya ay nagiging napaka may problema.

Karaniwan naming tinatawag ang huling tool na analytical na tatalakayin sa artikulong ito na formula ng Pirogov. Sa isang sesyon ng pagsasanay kasama ang mga empleyado ng Probusinessbank, itinaas ng bise-presidente ng bangko na si Alexey Pirogov ang tanong ng posibilidad na lumikha ng ilang uri ng mahalagang sukatan na nagpapakita ng mga panganib sa negosyo na nabuo ng kadahilanan ng tao. Noong nakaraan, sinuri ng mga mag-aaral ang ilang mga proyekto ng bangko sa larangan ng pagpapabuti ng imprastraktura ng IT gamit ang mapa ng stakeholder. Ang pormula na iminungkahi ni Alexey Pirogov, at inayos sa panahon ng talakayan ng grupo, ay ang mga sumusunod:

saan

Sa formula sa itaas, ang pagbubuod ay isinasagawa sa lahat ng stakeholder, hindi kasama ang mismong pinuno. Kaya, sinusuri lamang ng modelong ito ang mga panganib sa labas ng pinuno ng isang negosyo o proyekto, nang hindi isinasaalang-alang ang kanyang sariling mga motibo (hayagang ipinahayag o malalim, nakatago). Ang halaga ng x sa numerator ay nagpapakilala sa antas ng suporta/pagsalungat ng isang stakeholder para sa isang negosyo o proyekto, ang halaga ng y ay ang lakas ng impluwensya ng stakeholder sa negosyo o proyekto, ang halaga ng z ay ang kakayahan ng pinuno na maimpluwensyahan ang kapalaran ng ang negosyo o proyekto, iyon ay, kung ang saloobin ng stakeholder ay positibo, kung gayon ang pinuno, gamit ang kanyang mga kakayahan, ay nagdaragdag ng epekto ng suporta (multiply sa n), ngunit kung ito ay negatibo, pagkatapos ay sinusubukan ng pinuno na bawasan ang epekto ng pagsalungat (paghahati sa n).

Ang denominator ay kumakatawan sa normalizing factor (iyon ay, ∆ = -100 ÷ +100). Sa katunayan, ang pinakamasamang sitwasyon para sa isang negosyo o proyekto na may pinakamataas na pagtutol mula sa mga stakeholder na may pinakamataas na kapangyarihan ng impluwensya (x = -5, y = 5) ay nagbibigay ng halaga ∆ = -100%; pinakamahusay kapag ang mga stakeholder na may pinakamataas na impluwensya ay sumusuporta sa negosyo o proyekto hangga't maaari, (x = +5, y = 5) ay nagbibigay ng ∆ = +100%.

Matapos ang pormula na ito ay "aprobahan" ng mga kalahok sa pagsasanay, kinakalkula ng mga mag-aaral ang mahalagang sukatan ng panganib ∆ para sa mga naunang itinuturing na proyekto. Lumalabas na ang mga proyektong pinasimulan mula sa ibaba ay lubos na tumatanggap ng mas mababang antas ng suporta, sa kabila ng pormal na pag-apruba ng pamamahala, kumpara sa mga proyektong pinasimulan mula sa itaas.

Ang modelong ito ay lubos na mapagparaya sa pigura ng pinuno at nagpapahiwatig na magagamit niya ang kanyang mga kakayahan "nang lubos." Dahil sa pangyayaring ito, ang modelo ay walang simetriko. Upang masuri ang posibilidad na mabuhay nito, binuo ang isang test case na "Immobility Company", na kasalukuyang malawakang ginagamit sa mga pagsasanay ng kumpanya ng CBSD Thunderbird Russia. Ang grupo ng mga tagapakinig ay nahahati sa dalawang subgroup, na ang bawat isa ay tumatanggap ng paglalarawan ng parehong sitwasyon ng negosyo. Ang mga unang pahina ng paglalarawan (pangkalahatang impormasyon) ay ganap na magkapareho, ang mga kasunod na pahina ay naglalaman ng kumpidensyal na impormasyon na naiiba para sa iba't ibang mga grupo. Bukod dito, ang mga paglalarawan ay iginuhit sa paraang para sa unang grupo ang sitwasyon ay mukhang ganap na nakapipinsala, para sa pangalawa - medyo kanais-nais. Ang mga istatistikang naipon gamit ang kasong ito ay nagpapakita na ang mga panganib ng isang negosyo o proyekto na nabuo ng human factor ay napakataas kung, sa karaniwan, ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, pagkatapos ay ang "mga panganib sa tao" ay maaaring ituring na mababa.

Sa konklusyon, nais kong gumawa ng ilang mga komento upang mabuo sa mga mambabasa ang tamang saloobin sa mga tool na tinalakay sa itaas. Sa mga nagdaang taon, ang paraan ng mga konstelasyon ng pamilya ni Bert Hellinger ay naging napakapopular sa Russia (sa orihinal, nang walang mga pagbaluktot na ipinakilala ng mga tagasalin sa Russian, ang mga pangunahing kaalaman ng mga turo ni Hellinger ay mababasa sa mga libro), na aktibong inilipat ng mga consultant, mga tagasunod ng ang pamamaraan, at sa iba pang mga lugar. Ang konsepto ng mga konstelasyon ng negosyo, mga konstelasyon ng organisasyon, at iba pa ay lumitaw. Ang kakanyahan ng pamamaraang Hellinger ay na sa panahon ng pangkatang gawain, ang isa sa mga kalahok ay nagsasaad ng problema, at ginagamit ang natitira (marahil hindi lahat) bilang mga pamalit sa mga tao, organisasyon at iba pang bagay na nakakaimpluwensya sa kanyang buhay. Sa panahon ng sesyon, mayroong mabagal na paggalaw ng kliyente at ng representante. Ang unang yugto ay ang paghahanap ng isang tiyak na posisyon kung saan (tulad ng inaasahan) ang mga kapalit ay nagsisimulang maramdaman ang kanilang sarili sa papel ng mga tunay na prototype (kapalit, field perception) sa kasalukuyang sitwasyon kung ano ang nangyayari. Sa huling yugto, mayroong isang sitwasyon kung saan ang lahat ng mga kalahok ay kumportable, at ang kliyente sa anumang paraan ay natatanggap, sa pamamagitan ng huling larawan ng pag-aayos, isang solusyon sa nakasaad na problema (ang nais na sitwasyon). Minsan, hindi mga buhay na tao, ngunit ang mga walang buhay na bagay ay ginagamit bilang mga proxy. Sa katunayan, ang mga konstelasyon ng Hellinger ay hindi hihigit sa isang "muling nabuhay" na mapa ng stakeholder o ang pagbabago nito - ang "suporta × kapangyarihan ng impluwensya" na matrix.

Ang pamamaraang Hellinger ay madalas na pinupuna dahil sa imposibilidad ng pagbibigay-katwiran sa kababalaghan ng substitutive perception sa pamamagitan ng mga klasikal na pamamaraan ng psychotherapy at ang kakulangan ng malawak na base ng nakumpirmang siyentipikong pananaliksik tungkol sa pagiging epektibo ng mga konstelasyon. Hindi kami magsasalita bilang suporta sa pamamaraang Hellinger o laban dito. Gayunpaman, ang mismong pag-iral ng pamamaraang Hellinger ay mahusay na empirikal na katibayan ng katotohanan na ang isang geometric na modelo ng isang negosyo o kapaligiran ng proyekto ay maaaring magdala ng pananaw sa sitwasyon kung saan nahahanap ng isang pinuno ang kanyang sarili. Dito kailangan nating gumawa ng mahalagang caveat: sa pagkakaroon ng mataas na kalidad na impormasyon. Sa katunayan, kung hindi ka umaasa sa mga semi-scientific at esoteric na konsepto, kahit na ang eksperimento sa test case na "Immobility Company", na isinagawa sa CBSD Thunderbird Russia, ay nagpapakita kung gaano kahalaga ito kapag sinusuri ang kapaligiran ng isang negosyo o proyekto na magkaroon ng sapat na impormasyong nakuha mula sa sapat na mga mapagkukunan. Ang pagtatrabaho sa isang mapa ng mga stakeholder, isang talahanayan ng mga interes, isang "suporta × kapangyarihan ng impluwensya" na matrix, at ang pormula ni Pirogov ay hindi magbibigay ng isang handa na solusyon - una sa lahat ay mapapaisip ka at magtatanong sa iyong sarili ng maraming "bakit?"

Panitikan

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Ang pamamagitan ay mga negosasyon na may partisipasyon ng isang tagapamagitan. St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2007.
2. Cleland, D. Project Stakeholder Management. Nasa libro. "Pamamahala ng Proyekto" ed. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Brainstorming sa kolektibong paggawa ng desisyon. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. at Sweeny, H.W.A. Handbook ng Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Paalam: Mga konstelasyon ng pamilya na may mga inapo ng mga biktima at mga salarin. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Sino ang Mahalaga sa mga CEO. Isang Pagsisiyasat sa Mga Katangian at Katangian ng Stakeholder, Pagganap ng Kumpanya at Mga Halaga ng CEO // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, Hindi. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Views: 31,860

Paano maiimpluwensyahan ng isang stakeholder ang pagpapatupad ng proyekto? Aling diskarte sa pamamahala ang dapat gamitin depende sa antas ng kahalagahan at antas ng impluwensya ng stakeholder? Paano matukoy ang mga mayor at menor de edad na stakeholder at bumuo ng mga epektibong relasyon sa kanila?

Ang pagtatrabaho sa isang proyekto ay nagpapahiwatig ng interes ng lahat ng partido na kasangkot sa pagpapatupad nito. Ang mga organisasyon o indibidwal na direktang nakakaimpluwensya sa proyekto ay mga stakeholder. Depende sa antas ng impluwensya sa huling resulta ng proyekto, ang mga stakeholder ay nahahati sa pangunahin at pangalawa.

Bakit mahalagang magsagawa ng pagsusuri ng stakeholder?

Mahalaga ang pagsusuri ng stakeholder para sa estratehikong pagpaplano at epektibong pamamahala ng proyekto. Ang bawat isa na maaaring makaimpluwensya sa kakayahang kumita ng proyekto, ang bilis ng pagpapatupad nito, at ang kalidad ng panghuling resulta ay dapat malaman sa iyo. Ang pag-unawa sa antas ng kanilang impluwensya ay makakatulong sa pagbuo ng isang diskarte sa pamamahala para sa bawat isa sa mga stakeholder at mabawasan ang mga pagkalugi kung sakaling magpasya ang isang stakeholder na "umalis sa laro" o baguhin ang mga tuntunin ng pakikipagtulungan.

Panlabas at panloob na mga stakeholder

Ayon sa teorya ng marketing, mayroong mga panlabas at panloob na stakeholder.

Panlabas

Kabilang sa mga panlabas na stakeholder ang mga supplier, ahensya ng gobyerno, tagapamagitan, at mga mamimili ng mga huling produkto na nilikha bilang resulta ng proyekto.

1. Maaaring baguhin ng mga supplier ang halaga ng mga hilaw na materyales, baguhin ang mga tuntunin at timing ng mga paghahatid at sa gayon ay may direktang epekto sa iyong proyekto - ang gastos nito o timing ng produksyon.
2. Ang mga katawan ng gobyerno ay maaaring makabuo ng mga hakbangin sa pambatasan at magpakilala ng mga bagong kinakailangan na makakaapekto sa kakayahang kumita ng iyong proyekto. Posible na ang karagdagang pagpapatupad ng proyekto ay mangangailangan ng karagdagang dokumentasyon sa pagpapahintulot, na negatibong makakaapekto sa mga petsa ng paglulunsad ng proyekto.
3. Ang mga tagapamagitan na kasangkot sa pagbebenta ng mga produktong nilikha sa panahon ng proyekto ay maaaring magdulot ng mababang benta, na hahantong sa pagsasara ng proyekto. Ang maling pagpapakita ng mga produkto sa mga punto ng pagbebenta ay maaaring makasira sa iyong proyekto kahit na sa simula ng mga benta.
4. Ang mga mamimili ay bumoto gamit ang kanilang mga rubles para sa iyong mga produkto, at kung hindi mo sila maiimpluwensyahan, ang matagumpay na pagkakaroon ng proyekto ay magiging imposible. Ang mga kampanya sa advertising at ang pagbuo ng isang larangan ng impormasyon sa paligid ng isang bagong proyekto ay isa sa mga bahagi ng tagumpay. Ang bawat bagong produkto ay nangangailangan ng promosyon. Wala sa amin ang tumatanggap ng impormasyon mula sa kalawakan, at, sa kabila ng kasaganaan ng advertising, natututo pa rin kami tungkol sa hitsura ng mga bagong produkto mula sa advertising (direkta o nakatago).

Domestic

Ang mga panloob na stakeholder ay ang mga empleyadong kasangkot sa proyekto, mga mamumuhunan na namuhunan sa proyekto, at mga tagapagtatag nito.

1. Ang mga empleyado ay may direktang epekto sa bilis ng pagpapatupad ng proyekto at ang kalidad ng panghuling produkto.
2. Ang mga mamumuhunan at tagapagtatag ay may kumpletong kontrol sa proyekto, at ang kanilang mga pagpipilian sa panahon ng paggawa ng desisyon ay tumutukoy sa posibilidad ng proyekto.

Ang parehong panlabas at panloob na mga stakeholder ay maaaring uriin bilang pangunahin o pangalawa. Ang katayuan ng isang kalahok sa proyekto ay nakasalalay sa antas ng kahalagahan nito at ang antas ng impluwensya sa kinalabasan ng proyekto.

Paano matukoy ang lakas ng impluwensya ng isang stakeholder?

Para sa matagumpay at napapanahong pagpapatupad ng proyekto, kinakailangang pag-aralan ang mga stakeholder at matukoy ang lakas ng kanilang impluwensya. Magagawa ito gamit ang pamamaraan ni Edward Freeman.

Maaaring magkaroon ng malaking impluwensya ang mga stakeholder sa isang proyekto, ngunit may mababang antas ng kahalagahan. Ito ay tumutukoy sa mga mapagkukunang madaling mapapalitan. Halimbawa, gumagamit ka ng mababang-skilled na paggawa at ang bilis ng trabaho ng mga tauhan ay tumutukoy sa mga deadline para sa pagkumpleto ng trabaho. Kaya, ang mga stakeholder na "empleyado" ay may mataas na antas ng impluwensya sa bilis ng pagbuo ng proyekto, ngunit ang antas ng kahalagahan ng kanilang pakikilahok sa proyekto ay magiging mababa. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga tauhan ay hindi kailangang magkaroon ng mga espesyal na kwalipikasyon upang maisagawa ang trabaho at ang mga empleyado ay madaling mapalitan ng mga bago.

Ang mga stakeholder na may mataas na antas ng impluwensya ay mga kalahok sa proyekto na kayang impluwensyahan ang halaga ng pamumuhunan sa proyekto, impluwensyahan ang mga gumagawa ng desisyon, impluwensyahan ang mga supplier o ahensya ng gobyerno. Ang mga stakeholder na may mataas na antas ng kahalagahan ay kinabibilangan ng mataas na kwalipikadong tauhan, mga kasosyo na may mga karapatan sa teknolohiya, atbp.

Depende sa kanilang impluwensya sa proyekto, ang mga stakeholder ay nahahati din sa mga sumusunod na kategorya.

1. Ang mga punong-guro ay mga kasosyo na may mataas na antas ng impluwensya sa proyekto at may mataas na antas ng kahalagahan. Kinakailangang bumuo ng pangmatagalang pakikipagsosyo sa kanila.
2. Ang pangalawa ay mga stakeholder na may mataas na antas sa isa lamang sa mga parameter: alinman sa kahalagahan o impluwensya.

Apat na Istratehiya sa Pamamahala ng Stakeholder

Ang pagsusuri ng mga kalahok sa proyekto gamit ang paraan ng Edward Freeman ay magbibigay-daan sa iyo na makakita ng malinaw na larawan para sa pagbuo ng karagdagang pakikipag-ugnayan.

Diskarte sa pakikipag-ugnayan ginamit upang bumuo ng mga pakikipagtulungan sa mga pangunahing stakeholder. Nangangahulugan ito na sa tsart ng Freeman, ang iyong kapareha ay nasa mataas na impluwensya at mataas na kahalagahan na quadrant. Ang mga pangunahing stakeholder ay dapat direktang kasangkot sa paglikha at pagpapatupad ng proyekto sa lahat ng yugto. Dapat mong maunawaan na ito ang iyong mga pangunahing kasosyo at mahalaga para sa iyo na isali sila sa proyekto hangga't maaari at interesado sila sa matagumpay na pagpapatupad nito.

Hindi pinapansin ang diskarte ginagamit para sa mga stakeholder na may mababang antas ng impluwensya at mababang antas ng kahalagahan. Sa kasong ito, kailangan mo lamang ipaalam sa kumpanya kung ano ang kinakailangan nang direkta mula dito. Ang isang malinaw na pahayag ng mga gawain na walang karagdagang mga detalye ay isang perpektong format para sa pakikipag-ugnayan.

Diskarte sa suporta nalalapat sa mga stakeholder na may mataas na antas ng kahalagahan ngunit mababang antas ng impluwensya. Dapat mong maunawaan na ito ay sa iyong pinakamahusay na interes upang panatilihing may mataas na impluwensya ang mga stakeholder sa lahat ng mga yugto ng pagbuo ng proyekto. Bagama't ang mga ganitong uri ng mga kasosyo ay hindi partikular na mahalaga sa estratehikong antas ng pagpapatupad ng isang proyekto, maaari silang magbigay ng suporta kung ang mga problema ay lumitaw sa taktikal na antas.

Diskarte sa pagpapayo dapat gamitin sa mga stakeholder na may malakas na impluwensya sa tagumpay ng proyekto, bagama't sila ay may mababang antas ng kahalagahan. Subukang i-coordinate ang mahahalagang desisyon sa kanila at makakuha ng payo - maaari itong maging lubhang kapaki-pakinabang sa iyo.

Nai-post noong 12/28/2017

KARAGANDA ECONOMIC UNIVERSITY OF KAZPOTREBSOYUZ

Stakeholder(mula sa English stakeholder; lit. "may-ari ng isang share (recipient ng interes); mortgage holder", sa simula - ang manager (trustee) ng pinagtatalunan, sinangla o pinagkakatiwalaang ari-arian, shareholder) - isa sa mga indibidwal o legal na entity na interesado sa mga aktibidad sa pananalapi at iba pang resulta ng kumpanya: mga shareholder, creditors, bondholder, miyembro ng management body, empleyado ng kumpanya, kliyente (counterparty), lipunan sa kabuuan,

Hinahati ng Newbould at Luffman (1989) ang mga stakeholder sa apat na pangunahing kategorya:

Mga grupong nakakaimpluwensya sa pagpopondo sa negosyo (halimbawa, mga shareholder);

Ang mga tagapamahala na nagpapatakbo nito;

Mga empleyado na nagtatrabaho sa negosyo;

Ang bawat isa sa mga pangkat na ito ay may iba't ibang interes at kakayahan sa kapangyarihan, na makakaimpluwensya sa antas ng mga gawain na kanilang itinakda.

Mendelow's Model (1991) Ayon sa modelong ito, ang lahat ng stakeholder ay maaaring uriin depende sa dalawang variable - ang kanilang mga interes at ang kanilang kapangyarihan: 1) Ang kapangyarihan ng isang stakeholder ay tumutukoy sa kanyang kakayahan na impluwensyahan ang organisasyon. 2) Ang interes ng isang stakeholder ay tinutukoy ng kanyang pagnanais na maimpluwensyahan ang organisasyon. Samakatuwid, ang diagram ng stakeholder ay: Impluwensiya ng Stakeholder = Kapangyarihan x Interes.

Mayroon ding dalawang grupo ng mga stakeholder: pangunahin at pangalawa. Pangunahin, may lehitimong at direktang impluwensya sa negosyo (inner circle): mga may-ari; mga kliyente; mga empleyado; mga kasosyo sa negosyo sa kahabaan ng kadena ng produksyon. Pangalawa, na may hindi direktang epekto sa negosyo (malayong bilog): 1) kapangyarihan (lokal at estado); 2) mga kakumpitensya; 3) iba pang mga kumpanya; 4) mga mamumuhunan; 5) mga lokal na komunidad, na kinabibilangan ng: media; mga non-profit na organisasyon, kabilang ang pampubliko at mga organisasyong pangkawanggawa; mga lokal na aktibistang humuhubog sa opinyon ng publiko.

Ang mga stakeholder ay maaaring:

*Yaong mga aktibong kasangkot sa proyekto at nagtatrabaho dito (pangkat ng proyekto, sponsor, komite ng pamamahala, mga panlabas na kumpanya at iba pang gumaganap, atbp.)

*Yaong ang mga interes ay maaaring maapektuhan ng proyekto at makikinabang sa mga resulta nito (mga customer, pinuno ng functional department at kanilang mga empleyado, kasosyo sa negosyo, kliyente, customer, atbp.)

*Yaong mga hindi kasali sa proyekto, ngunit na, dahil sa kanilang posisyon o propesyonal na aktibidad, ay maaaring makaimpluwensya dito (mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya, mga may-ari at mamumuhunan, mga shareholder, mga nagpapautang, panlabas at panloob na mga kasosyo, mga regulatory government body, atbp. .)

Pakikipag-ugnayan sa mga stakeholder

Gumagamit ang mga organisasyon ng dalawang pangunahing paraan upang bumuo ng mga relasyon sa mga panlabas na stakeholder.

Ang unang paraan ay ang magtatag ng pakikipagsosyo sa mga stakeholder. Ang isang mahalagang layunin ng pamamaraang ito ay ang pagbuo ng gayong mga relasyon upang mas kumikita ang stakeholder na kumilos sa interes ng kumpanya, dahil sa kasong ito ay nakakamit din niya ang kanyang sariling mga interes.

Ang pangalawang paraan ay isang pagtatangka na protektahan ang organisasyon mula sa kawalan ng katiyakan sa pamamagitan ng paggamit ng mga diskarte na idinisenyo upang patatagin at hulaan ang mga epekto. Ito ay mga pamamaraan ng pamamahala ng stakeholder tulad ng pananaliksik sa merkado, ang paglikha ng mga espesyal na departamento na kumokontrol sa mga lugar ng interes ng mga mahahalagang stakeholder (halimbawa: pagsunod sa mga batas, kontrol sa kaligtasan sa kapaligiran), mga pagsisikap upang matiyak ang mga pamamaraan ng pagkakasundo, advertising at relasyon sa publiko ng kumpanya, atbp.

Teorya ng stakeholder

Ang Stakeholder theory o stakeholder theory ay isa sa mga teoretikal na lugar sa pamamahala na bumubuo at nagpapaliwanag ng diskarte sa pag-unlad ng kumpanya mula sa punto ng view ng pagsasaalang-alang sa mga interes ng tinatawag na mga stakeholder.

Ang teorya ng stakeholder ay nagsasaad na sa pagkamit ng mga layunin ng mga aktibidad ng isang organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang magkakaibang interes ng iba't ibang interesadong partido (mga stakeholder), na kakatawan sa ilang uri ng impormal na koalisyon. Maaaring mayroon ding iba't ibang ugnayan sa pagitan ng mga stakeholder, na hindi palaging katangian ng pakikipagtulungan, pagkakaisa ng mga interes, at maaari ding maging mapagkumpitensya. Gayunpaman, ang lahat ng mga stakeholder ay maaaring ituring bilang isang solong magkakasalungat na kabuuan, ang mga resultang interes ng mga bahagi nito ay tutukuyin ang tilapon ng pag-unlad ng organisasyon. Ang ganitong kabuuan ay tinatawag na "koalisyon ng impluwensya" o "koalisyon ng mga kalahok sa negosyo" ng organisasyon.

Ang mga pundasyon ng teorya ay nagsimulang magkaroon ng hugis noong 60s ng ika-20 siglo bilang inilapat sa negosyo. Ayon sa teoryang ito, ang isang kumpanya ay hindi lamang isang pang-ekonomiyang entidad at isang tool para kumita, ngunit isang elemento din ng kapaligiran kung saan ito gumagana, pati na rin isang sistema na nakakaimpluwensya at mismong naiimpluwensyahan ng kapaligiran nito: mga lokal na komunidad, mga consumer, supplier, pampublikong organisasyon, gayundin ang mga kawani, mamumuhunan at shareholder. Noong kalagitnaan ng dekada 70, isang grupo ng mga mananaliksik na pinamumunuan ni R. Ackoff ang nagbigay ng pangalawang hangin sa konsepto ng mga stakeholder. Pinangalanan niya hindi lamang ang mga supplier, mamimili, empleyado, mamumuhunan at nagpapautang, ang gobyerno, kundi pati na rin ang mga susunod na henerasyon bilang mga grupong interesado sa mga aktibidad ng korporasyon. Samakatuwid, ayon kay R. Ackoff, ang mga tagapamahala ay hindi dapat gumawa ng mga desisyon na maglilimita sa saklaw ng pagpili ng mga bagong henerasyon sa hinaharap. Isinasaalang-alang na ang organisasyon ay isang bukas na sistema, kumbinsido siya na maraming mga problema sa lipunan ang maaaring madaig sa pamamagitan ng muling pagsasaayos ng mga pangunahing institusyon at pagtatatag ng epektibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga "stakeholder" sa sistema.

Sa modernong anyo nito, ang "konsepto ng stakeholder" ay naging laganap mula noong kalagitnaan ng 80s ng ika-20 siglo, nang ang akdang "Strategic Management: The Stakeholder Concept" ni Robert Edward Freeman ay nai-publish. Sa loob nito, ipinakilala ng may-akda ang konsepto ng "stakeholder", nagbibigay ng kahulugan nito at nag-aalok ng orihinal na modelo ng kumpanya para sa pagsasaalang-alang. Ang ideya ni E. Freeman ay ipakita ang kumpanya, ang panlabas at panloob na kapaligiran nito, bilang isang hanay ng mga partido na interesado sa mga aktibidad nito, na ang mga interes at kinakailangan ng mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat isaalang-alang at masiyahan.

Ang teorya ng mga stakeholder (mga interesadong partido) ay naglalaman ng isang unibersal na diskarte sa paggawa ng negosyo. Ang negosyo ay bahagi lamang ng moral na mundo kung saan tayo nakatira. Tiyak na mahalaga ang mga nasyonalidad at kultura, ngunit hindi pa ako nakatagpo ng kumpanyang walang mga customer, supplier, empleyado, o relasyon sa lokal na komunidad. Sa tingin ko, mula sa isang pananaw sa paglikha ng halaga, ang mga kumpanya sa buong mundo ay halos magkapareho.

Ang isa sa mga mahalagang lugar ng aplikasyon ng teorya ng stakeholder ay ang teorya ng estratehikong pamamahala. Ang madiskarteng pamamahala bilang isang larangan ng aktibidad ay naglalayong lumikha at mapanatili ang napapanatiling mapagkumpitensyang mga bentahe ng isang organisasyon. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng aktibong pakikipag-ugnayan sa maraming grupo at indibidwal, dahil ang kanilang suporta ay kinakailangan sa pagpapatupad ng diskarte. Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng naturang diskarte, ang organisasyon ay tumatanggap ng napapanatiling mapagkumpitensyang mga bentahe, na nagsisiguro sa pangmatagalang pagiging mapagkumpitensya nito at higit sa average na antas ng kita.

Ang isang pandaigdigang pag-aaral na isinagawa noong 2006 ng Interbrand at Business Week magazine ay nagpakita na ang halaga ng "intangibles" - trademark ng kumpanya, brand, atbp. - ay maaaring umabot ng hanggang 70% ng market capitalization nito. Ang pagbaba sa index ng reputasyon ng 1% lamang ay nagdudulot ng pagbaba sa halaga nito sa pamilihan ng 3%...

Ngayon, ang posisyon ng isang kumpanya sa merkado ay hindi na nakasalalay lamang sa dami ng mga produkto na ginawa o trade turnover, kundi pati na rin sa pang-unawa ng mga aktibidad nito ng mga mamimili, media, kinatawan ng estado at munisipal na awtoridad, shareholders, empleyado, atbp. taon, ang pangangailangan para sa komunikasyon sa mga grupong ito ay kinikilala ng negosyo bilang isang lalong mahalagang gawain sa pamamahala. Ang mga pagbabagong ito ay makikita sa bagong konsepto ng "pamamahala ng stakeholder" - pamamahala ng mga relasyon sa mga interesadong grupo.

Ang pangunahing kahulugan ng bagong konsepto ay ibinigay ni R. E. Freeman noong 1984: "Ang stakeholder ay isang grupo (indibidwal) na maaaring makaimpluwensya sa pagkamit ng organisasyon sa mga layunin nito o sa pagganap ng organisasyon sa kabuuan."

Samakatuwid, ang mga stakeholder ay lahat ng grupo ng mga tao (o iba pang mga organisasyon) na ang mga kontribusyon (trabaho, kapital, mapagkukunan, kapangyarihan sa pagbili, pagpapakalat ng impormasyon tungkol sa kumpanya, atbp.) ay ang batayan para sa tagumpay ng organisasyon.

Sa mga relasyon sa ilang mga grupo ng interes, ang mga panandaliang pakikipag-ugnayan ay mahalaga para sa kumpanya, sa iba - pangmatagalang mga. Sa karamihan ng mga kaso, ang pinakamahalagang grupo ng stakeholder ay mga empleyado (kabilang ang mga tagapamahala ng pamamahala at pagbebenta), mga consumer, shareholder, supplier, distributor, institusyong pampinansyal, financial analyst, media, pampublikong organisasyon, atbp. (Figure 1)

kanin. 1. Interes group ng korporasyon

Sa empirikal, napag-alaman na ang pag-akit ng mga bagong customer ay nagkakahalaga ng lima hanggang anim na beses na mas mataas kaysa sa pagpapanatili ng mga umiiral na. Samakatuwid, ang pamamahala na isinasaalang-alang ang mga punto ng interes sa mamimili ay nagsisiguro ng pangmatagalang kumikitang negosyo.

Ang mga mataas na tapat na empleyado ay nakakatulong sa tagumpay ng kumpanya. Naiimpluwensyahan nila ang pagpapanatili ng mamimili; ang kanilang propesyonalismo at paraan ng pagsasagawa ng mga opisyal na tungkulin ay tumutukoy sa kalidad ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento (ang tinatawag na kalidad ng pagkakaloob ng mga panloob na serbisyo). Ito naman, direktang nakakaapekto sa kalidad ng serbisyo sa customer. Ang mga empleyado na nakatuon sa kanilang kumpanya ay nag-aambag sa pagbuo ng kahit na ang mga organisasyong iyon na hindi nagbibigay ng sapat na pansin sa pagpapanatili ng customer. Sa kabaligtaran, ang mga walang motibasyon na kawani ay maaaring makasira ng kahit na isang maayos na linya ng trabaho.

Mahalagang maunawaan kung paano nakikipag-ugnayan ang iba't ibang grupo ng interes sa isa't isa. Ipinapakita ng Figure 2 ang kaugnayan sa pagitan ng kung paano ang pagpili ng mga pangunahing stakeholder group kung saan ang isang kumpanya ay mahalaga upang bumuo ng mga relasyon (mga empleyado, mga dibisyon, mga customer) ay humahantong sa paglikha ng mga karagdagang competitive advantage.

kanin. 2. Ang relasyon sa pagitan ng mga panloob na ugnayan ng stakeholder at competitive advantage

Sa parehong paraan, maaari kang bumuo ng mga relasyon sa anumang iba pang mga grupo ng interes, kahit na ang mga walang "kaagad" na epekto sa mga resulta ng negosyo at pampinansyal ng kumpanya, ngunit mahalaga sa mas mahabang panahon (halimbawa, ang media). Karamihan sa mga organisasyon ay kinikilala ang hindi bababa sa dalawa o tatlong pangunahing grupo ng stakeholder - karaniwang mga shareholder, empleyado at customer.

Sa nakalipas na 20 taon, ang interes ng mga tagapamahala sa isyu ng impluwensya sa mga grupo ng interes ay tumataas; ang mga tool para sa pagsukat ng reputasyon, mga pamamaraan para sa pag-aaral ng impluwensya ng mga grupo ng interes sa kumpanya, at mga paraan upang pamahalaan ang mga relasyon sa kanila ay binuo. Ang ilang mga eksperto ay naniniwala na ang oras ng paghahati ng mga komunikasyon sa korporasyon sa labas ng mundo sa advertising at PR ay lumipas na: ngayon, ang mga pinuno ng merkado ay ang mga organisasyong nagpapatuloy ng isang patakaran ng pinag-isang sistematikong komunikasyon sa lahat ng mga interesadong grupo.

Hindi sapat ang paglikha ng bagong halaga para sa mga customer; kailangan mong maipakita sa kanila kung gaano kahalaga ang mga bagong serbisyo. Nangangailangan ito ng paglikha ng mekanismo kung saan ililipat ang halaga mula sa kumpanya patungo sa kliyente. Ang ganitong mekanismo ay isang tiyak na sistema ng pakikipagtulungan sa mga interesadong grupo (Larawan 3).

kanin. 3. Ang kahalagahan ng pamamahala ng tiwala ng stakeholder

Ang mga institusyong pampinansyal, mga kumpanyang nagpapatakbo sa sektor ng serbisyo at malalaking grupo ng pananalapi at pang-industriya ay nagpapakita ng partikular na interes sa mga problemang nauugnay sa reputasyon. Mayroon pa ring napakakaunting mga espesyalista sa larangang ito sa Ukraine, kaya ang halimbawa ng TNS, na nakaipon ng malawak na karanasan sa lugar na ito mula noong 1990, ay magiging interesado sa domestic business.

Una sa lahat, nais kong linawin: Naniniwala ang TNS na ang pamamahala ng stakeholder ay responsibilidad ng mga nangungunang tagapamahala, dahil malapit itong nauugnay sa mga konsepto tulad ng misyon at diskarte ng kumpanya. Nakikipagtulungan ang TNS sa senior management upang matukoy ang mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa reputasyon ng partikular na kumpanya at ang lawak kung saan ito naiimpluwensyahan ng mga tagapamahala.

Ang mga kumpanya ay gumugugol ng maraming oras at pagsisikap upang maakit at mapanatili ang kanilang mga customer, na sa ngayon ay ang kanilang pinakamahalagang target na grupo. Ngunit ang reputasyon na halaga ng isang kumpanya ay pangunahing nilikha ng mga empleyado nito. Ang kanilang pangako sa mga pangunahing halaga ng kanilang organisasyon (tulad ng pagtutok sa customer) ay resulta ng mahusay na pamamahala. Samakatuwid, isinasaalang-alang din namin ang mga ordinaryong empleyado at tagapamahala bilang pangunahing mga grupo ng stakeholder. Kailangan din silang magtrabaho nang sistematiko.

Upang maunawaan kung bakit mataas o mababa ang index ng reputasyon ng isang organisasyon, kailangan mong isaalang-alang ang kaugnayan ng organisasyon sa lahat ng grupo ng stakeholder, na tinutukoy ang kanilang mga interes at inaasahan kaugnay ng kumpanya. Ngunit upang baguhin ang sitwasyon, ang pagsukat at pagmamasid lamang ay hindi sapat - kailangan mong kumilos alinsunod sa mga resulta na nakuha sa panahon ng pag-aaral.

Ang pamamahala ng stakeholder (mula sa mga stakeholder sa Ingles - mga interesadong grupo, mga interesadong lupon) ay medyo bagong konsepto na nangangahulugang pamamahala ng mga relasyon sa mga interesadong grupo.

Ang kahulugan ng konsepto ng "interesado na grupo" ay ibinigay ni R.

Tinutukoy ng bawat kumpanya ang sarili nitong mga stakeholder, ang kanilang mga inaasahan at kagustuhan.

Pagsusurimga stakeholder ay isang proseso kung saan matutukoy at masuri ang kahalagahan ng mga pangunahing grupo ng mga tao o organisasyon na makakaimpluwensya sa tagumpay ng isang kumpanya.

Basic mga gawain pagsusuri ng stakeholder:

tukuyin ang mga grupo ng mga tao at organisasyon na nakakaimpluwensya sa mga aktibidad ng organisasyon;

maunawaan ang mga pananaw ng mga pangkat na ito;

tulungan ang bawat grupo na maunawaan ang mga pananaw ng iba pang mga grupo ng stakeholder;

tukuyin ang isang karaniwang pananaw ng pagganap ng organisasyon na makakatugon sa pinakamaraming nais ng stakeholder hangga't maaari;

bumuo ng mga estratehiya upang makakuha ng suporta para sa mga aktibidad at alisin ang mga hadlang sa matagumpay na pagpapatupad ng mga patakaran ng kumpanya.

Upang mapadali at mapabuti ang kalidad ng proseso ng pagsusuri ng stakeholder, isang malaking bilang ng mga kumpanya ang gumagamit ng "stakeholder matrix" (Talahanayan 3.3)

Talahanayan 3.3.

Stakeholder Matrix

Upang punan ang talahanayan, ang isang organisasyon ay dapat dumaan sa 5 hakbang:

Stage 1: Kinakailangang kilalanin ang mga tao, grupo, organisasyon na maaapektuhan ng mga aktibidad ng kumpanya sa pangkalahatan o ang pagpapatupad ng isang partikular na proyekto - ang column na "Group of Stakeholders".

Stage 2: Kapag naipon na ang listahan ng mga stakeholder, kinakailangan na tukuyin ang mga partikular na interes na maaaring mayroon ang bawat grupo ng stakeholder. Ito ay lalong nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa mga sumusunod na isyu: mga benepisyo para sa mga stakeholder, mga pagbabago na dapat gawin ng isang stakeholder kaugnay ng mga aktibidad ng kumpanya o ang pagpapatupad ng isang partikular na proyekto, mga isyu na maaaring makapinsala sa mga stakeholder o humantong sa salungatan sa kumpanya. Ang lahat ng mga tanong na ito ay dapat na maitala sa column na "Mga Interes ng Stakeholder".

Stage 3: Kinakailangang matukoy kung gaano kahalaga ang mga interes ng mga stakeholder para sa matagumpay na operasyon ng kumpanya at kung gaano kalakas ang kanilang impluwensya. Kailangang isaalang-alang:

ang papel na dapat gampanan ng mga pangunahing stakeholder para sa tagumpay ng organisasyon, at ang posibilidad na gampanan ng mga stakeholder ang papel na iyon;

ang impluwensya ng mga negatibong saloobin ng mga stakeholder sa mga aktibidad ng kumpanya.

Stage 4: Ang susunod na yugto ay ang pagkilala sa mga panganib at pagtataya tungkol sa mga stakeholder. Ang bahagi ng tagumpay ng mga aktibidad o pagpapatupad ng proyekto ng isang kumpanya ay nakasalalay sa mga pagtataya na ginawa tungkol sa iba't ibang grupo ng mga stakeholder at mga posibleng panganib. Ang ilan sa mga panganib na ito ay nagmumula sa mga salungatan ng interes. Samakatuwid, kinakailangan upang matukoy ang mga pangunahing pagtataya tungkol sa bawat isa sa mga "pangunahing" stakeholder na gaganap ng isang mahalagang papel sa mga aktibidad ng kumpanya.

Stage 5: Ang huling hakbang ay upang matukoy ang mga aktibidad ng kumpanya na may kaugnayan sa pagkuha ng suporta at pagbabawas ng pagtutol mula sa mga stakeholder: kung paano makakahanap ang kumpanya ng diskarte sa bawat grupo ng mga stakeholder. Anong impormasyon ang dapat ibigay sa kanila? Gaano kahalaga ang pagsali sa mga stakeholder sa mga proseso ng paggawa ng desisyon? Mayroon bang ilang partikular na tao o grupo na maaaring makaimpluwensya sa mga stakeholder na suportahan ang iyong mga inisyatiba? Huling column ng matrix.

Ang mahinang komunikasyon sa mga stakeholder ay ang landas sa pagkabigo ng proyekto, ngunit kabaliktaran. Ayon sa pananaliksik ng PMI, 55% ng mga tao ang naniniwala na ang komunikasyon ay isang kritikal na kadahilanan. Ang isa pang pag-aaral ay nagpakita na ang mga mahusay na tagapagsalita ay 5 beses na mas epektibo kaysa sa mga mahihirap na tagapagbalita. Ang komunikasyon ay itinuturing na pundasyon ng pamamahala ng proyekto, at ang pamamahala ng komunikasyon at pamamahala ng stakeholder ay dalawa sa mga pangunahing aktibidad at mga lugar ng pokus ng PM. Ayon sa PMBOK, ginugugol niya ang 90% ng kanyang oras sa pakikipag-usap at 50% ng oras na iyon sa pakikipag-usap sa koponan. Alinsunod dito, halos 40% ng oras ay ginugugol sa iba pang mga stakeholder.

Sino ang mga may hawak ng steak na ito?

Ang mga stakeholder ay ang lahat ng mga kasangkot sa proyekto at nakatayo upang makakuha o mawala ang isang bagay mula sa tagumpay o pagkabigo nito. Ang mga ito ay maaaring mga empleyado, pangkat ng proyekto at iba pang mga departamento, accounting, functional at nangungunang mga tagapamahala, mga shareholder at kasosyo sa negosyo, mga mamumuhunan, mga sponsor, mga kliyente at mga mamimili, mga supplier, mga kontratista at mga tagasubok, mga kakumpitensya, iba't ibang mga komunidad at propesyonal na lipunan, pamahalaan at mga regulator, media , ibang mga tula, sa wakas.

Sa pangkalahatan, ang mga stakeholder ay ang lahat ng mga tao (kumakatawan sa kanilang sarili, mga grupo at organisasyon) na kasangkot, interesado at nakakaimpluwensya sa isang proyekto. Bukod dito, hindi naman sila positibong interesado at nakakaimpluwensya. Maaaring mayroon silang parehong positibo at negatibong interes at kikilos sila ayon sa kanila.

Ibig sabihin, dito mo sisimulan na maunawaan kung bakit kailangan natin ng diskarte sa pakikipag-ugnayan sa bawat stakeholder. Parang bullshield bingo, ngunit isipin ang isang regulator o mga kakumpitensya - ang regulator ay mag-regulate (oh lahat), kadalasan ay medyo masakit. Sa kompetisyon, obvi din ang lahat. Maaaring kulang ang paghahatid ng mga supplier at maaaring makaligtaan ang mga kontratista sa mga deadline. Ang mga sponsor ay maaaring makaranas ng mga problema sa pananalapi. Maaaring hindi isulat ng media kung ano ang gusto ng publiko, mga sponsor at shareholder. Ang ibang mga piem ay may maraming sariling pananakit ng ulo. At maaaring magsinungaling ang mga mamimili tungkol sa kanilang tunay na mga hangarin sa panahon ng yugto ng pagsasaliksik ng grupo ng pokus at pagkatapos ay hindi bumili ng produkto o gamitin ito nang iba kaysa sa inaasahan. Sa pangkalahatan, ang antas ng kasiyahan ng mga nangungunang tagapamahala at mga cash shareholder ay nakasalalay sa maraming bagay, pati na rin ang antas ng stress at mga prospect sa karera ng manager mismo.

Maaaring mayroon ding mga hindi halatang stakeholder na maaapektuhan ng pagkumpleto o pag-usad ng proyekto. Ang gawain ng PM ay isali ang mga taong ang kontribusyon ay magiging kapaki-pakinabang, gayundin ang pagsasaalang-alang sa mga interes at hakbang ng mga mula sa kaninong panig ay maaaring asahan ang pagharang sa proyekto, mga paghihirap o mga kaguluhan. Alinsunod dito, ang mga pakikipag-ugnayan sa mga stakeholder ay kailangang may layuning pangasiwaan. Para sa layuning ito mayroong inilarawan mga proseso ng pagkilala, pagsusuri at pamamahala.

Paano kilalanin at pag-aralan ang mga stakeholder upang pamahalaan ang mga ito?

Mula sa sandali ng pagsisimula at sa buong proyekto, ang panganib, kalidad, mapagkukunan ng tao, komunikasyon at pagkuha ay tinasa. Ang pamamahala ng stakeholder ay binuo sa paligid ng ikot ng proyekto:

1. Detalyadong saklaw ng trabaho.
2. Pagpaplano at pagtatasa.
3. Pagbuo ng iskedyul ng proyekto.
4. Pagpaplano ng badyet.
5. Plano ang finalization at pag-apruba.
6. Pagsubaybay sa trabaho at kontrol ng mga update.

Mga yugto ng pamamahala ng stakeholder sa buong proyekto:

1. Pagkakakilanlan (sa simula pa lang).
2. Pag-uuri (upang lumikha ng isang diskarte sa impluwensya).
3. Komunikasyon (upang pamahalaan, impluwensyahan at suriin ang mga pakikipag-ugnayan batay sa napiling diskarte).

Upang maunawaan ang diskarte at taktika ng komunikasyon sa mga stakeholder, kailangan ng PM ang stakeholder mapping (StakeholderPagmamapa). Ang dokumentong ito ay ia-update para sa iba't ibang dahilan. Ang hanay ng mga stakeholder ay malamang na magbago/dadagdagan habang umuunlad ang pagpaplano at pagpapatupad.

Matrix para sa pagkilala, pagsusuri at diskarte ng stakeholder mukhang isang talahanayan na maaaring maglaman lamang ng pangunahing pamantayan para sa pagsusuri o isang pinalawak na hanay ng mga pamantayan.

1. Pangalan.
2. Organisasyon.
3. Titulo sa trabaho.
4. Mga contact.
5. Antas ng epekto (impluwensya). Minarkahan sa mga cell na may mga titik H, L, M (high - high, medium - average, low - low). Dito sinasagot ng PM ang mga tanong: “Magkano ang epekto ng proyekto sa stakeholder? Gaano kahalaga ang proyekto para sa kanya?
6. Antas ng pakikilahok. H, L, M (mataas, katamtaman, mababa). Gaano kalaki ang impluwensya ng stakeholder na ito sa proyekto? Bukod pa rito: ano kaya ang kanyang kontribusyon - ano ang mga mapagkukunan o aksyon na ito? Magkano at gaano kadalas niya maaaring mamuhunan ang kanyang mga mapagkukunan sa proyekto?
7. Pangangailangan/kailangan. Ano ang mahalaga at kailangan para sa stakeholder na ito? Halimbawa: sa isang shareholder - tubo; sponsor - publisidad; sa mamimili - ilang partikular na katangian ng produkto; media - mga cool na bagay, atbp.
8. Mga inaasahan. Anong mga partikular na resulta ang inaasahan ng stakeholder? Ano ang inaasahan niya sa mga tuntunin ng komunikasyon at pagkilos? Ano nga ba ang inaasahan ng PM sa mga aksyon ng stakeholder at kung paano ito makakamit?
9. Antas at kalidad ng interes. Saang bilog nabibilang ang stakeholder? 1. Mga kapanalig. 2. Nakasuporta. 3. Neutral. 4. Nag-aatubili na lumahok. 5. Mga kalaban. Ano ang plano para i-convert o i-neutralize ang 4 at 5?
10. Ang epekto ng PM sa stakeholder. Ano ang antas ng impluwensya ng PM mismo sa stakeholder na ito? 1. Kung ito ay mga panloob na stakeholder, kung gayon ang antas ng impluwensya ay karaniwang katamtaman o mataas; Ang mga aksyon ay magagamit para sa direktang impluwensya. 2. Kung ito ay mga panlabas na stakeholder, kung gayon ang antas ng impluwensya ay karaniwang mababa o katamtaman; maaaring lutasin ng mga naturang stakeholder ang mga isyu sa pamamagitan ng paglundag nang mas mataas sa piema).
11. Mga posibleng problema. Sa ilalim ng anong mga pangyayari at paano nga ba maaaring harangan ng stakeholder na ito ang proyekto? Ano ang maaari nating gawin upang maiwasan ito? Paano i-unblock kung nangyari ito?
12. Diskarte sa paglahok ng proyekto. Indibidwal para sa bawat stakeholder.
13. Komunikasyon. Ilang beses at sa anong panahon nakikipag-usap ang PM at ang stakeholder? Anong mga format ang pinakamainam sa kasong ito? Sa anong anyo ibinibigay ang feedback? Sa mga cell ng talahanayan, maaari itong mabuo bilang mga sumusunod: "talakayan minsan sa isang buwan", "pagpapalitan ng impormasyon at puna minsan bawat 6 na buwan", atbp.

Gamit ang matrix na ito, masusubaybayan mo ang maraming bagay at malutas ang iba't ibang problema: tingnan kung saan mo kailangang kumpirmahin ang karagdagang partisipasyon ng stakeholder; kilalanin at lutasin ang mga problema; protektahan laban sa mga mapanganib na sandali; subaybayan ang mga relasyon; ayusin ang iyong diskarte sa pakikipag-ugnayan. Kasabay nito, isang mahalagang prinsipyo kung saan umaasa si PM ay ang pag-unawa sa stakeholder bilang isang grupo; nang naaayon, makipag-usap nang eksakto tulad ng sa isang grupo, at hindi bilang sa isang indibidwal.

Kapag natukoy at nasuri ang mga stakeholder, bilang karagdagan sa indibidwal na piniling diskarte sa pamamahala, isang tool tulad ng pagmamapa sa "Kahalagahan - Impluwensya" na sistema ng coordinate. Ang konsepto ng "kahalagahan" dito ay tumutukoy sa lawak kung saan ang mga interes at pangangailangan ng stakeholder ay nakasalalay sa nakaplanong interbensyon/aktibidad. Ang konsepto ng impluwensya ay ang kapangyarihan na taglay ng isang stakeholder sa pagpaplano at mga aktibidad ng isang proyekto.

• Mababang kahalagahan, mababang impluwensya - "Mababang priyoridad" na bloke: ang stakeholder na ito ay kasangkot at medyo interesado, ngunit hindi gaanong nakasalalay sa kanya, kaya mula sa punto ng view ng pamamahagi ng pansin ng managerial, siya ay may mababang priyoridad.
• Mababang kahalagahan, mataas na impluwensya - Block na "Pagsubaybay": Ang nakataya dito ay ang mga stakeholder na may kapangyarihan sa pagpapatupad ng proyekto, ngunit may kaunting interes dito. Sa kumbinasyong ito ng mga salik, maaari silang maging mapagkukunan ng panganib, kaya kailangan ang maingat na pagsubaybay at maingat na pamamahala.
• Katamtaman/mataas na kahalagahan, mababang epekto - Block na "Proteksyon": dito ang mapa ay nagpapakita ng mga stakeholder na nangangailangan ng mga espesyal na inisyatiba upang protektahan ang kanilang mga interes, dahil para sa kanila ang proyekto ay lubos na mahalaga, at ang kanilang impluwensya sa pagpapatupad nito ay hindi gaanong mahalaga (o wala silang pagkakataon na maimpluwensyahan).