Manažment zainteresovaných strán: riadenie zainteresovaných skupín. Zainteresované strany sú... Vplyv stakeholderov na projekt

Pojem zainteresovaná osoba (zainteresovaná osoba, zainteresovaná strana) v podniku ako celku alebo v nejakom individuálnom podnikateľskom projekte, ako fyzická alebo právnická osoba, ktorá môže pozitívne alebo negatívne ovplyvniť vedenie podnikania alebo priebeh projektu, je intuitívne známy každému obchodnému lídrovi, každému manažérskemu projektu.

Koncept zainteresovaných strán a princípy práce s nimi boli systematicky prezentované v prácach západných výskumníkov.

Pojem akcionár, ktorý je oveľa širší, sa niekedy zamieňa s pojmom akcionár (akcionár alebo akcionár). Autori sekcie „Stakeholders“ na webovej stránke 12manage.com zahŕňajú nasledujúce hlavné skupiny zainteresovaných strán:

• akcionárov a investorov;
• veritelia: banky a iné úverové organizácie;
• partneri a dodávatelia;
• kupujúci a klienti;
• manažéri a vrcholový manažment spoločnosti;
• personál spoločnosti;
• odbory;
• konkurentov;
• vláda a daňové úrady;
• profesionálne asociácie;
• masové médiá;
• mimovládne organizácie;
• verejné environmentálne, náboženské a iné organizácie;
• lokálne komunity.

Je zrejmé, že tento pôsobivý zoznam nevyčerpáva zoznam všetkých fyzických alebo právnických osôb, ktoré môžu ovplyvniť podnikanie. Koncept zainteresovaných strán, ktoré tvoria ekonomické aj ľudské, psychologické prostredie podniku alebo individuálneho projektu, je taký dôležitý, že slávny manažér manažmentu Edward Freeman formuluje kľúčový a jediný cieľ každej organizácie ako dosiahnutie rovnováhy záujmov zainteresovaných strán. (citované).

Koncept zainteresovaných strán sa stáva absolútne kritickým v projektovom riadení, kde sa prostredie vyznačuje vysokou dynamikou. Firemné metodológie projektového manažmentu niektorých veľkých spoločností vyžadujú, aby kľúčové zainteresované strany projektu a ich požiadavky na projekt boli uvedené v základnej línii projektu (zvyčajne v časti „plán komunikácie“). Tu je návod, ako David Cleland definuje koncept zainteresovaných strán projektu:

Zainteresované strany (zainteresované strany, akcionári) projektu sú ľudia (organizácie) alebo skupiny ľudí, ktorí majú, alebo sa domnievajú, že majú právne nároky týkajúce sa niektorých aspektov projektu. Účelom záujmu môže byť zabezpečenie osobného záujmu, podiel na účasti alebo predloženie požiadaviek na projekt; tento cieľ sa môže meniť od uspokojovania neformálnych záujmov v procese účasti na projekte až po uplatňovanie právnych nárokov.

Citovaná definícia implicitne obsahuje veľmi dôležitú myšlienku: postoj toho či onoho zainteresovaného človeka k projektu charakterizujú nielen (na to si dovolíme zamerať pozornosť čitateľa) a ani nie tak objektívne ekonomické predpoklady, ale najmä naopak, subjektívnym postojom k projektu, podniku ako celku alebo (čo je veľmi kritické) k vedúcemu podniku alebo projektovému manažérovi.

Literatúra pomerne dobre popisuje nástroje na analýzu zainteresovaných strán na objektívnej úrovni: rozdelenie na interné a externé zainteresované strany, primárne a sekundárne, matice „vplyv-dynamizmus“, „vplyv-záujem“ atď. Nástroje a prístupy, ktoré ponúkame, sú rozvinutím ideológie analýzy stakeholderov poradenskej spoločnosti Strategic Management Group (SMG) a do určitej miery sú zamerané špecificky na osobnú psychologickú analýzu prostredia podniku alebo individuálneho projektu.

Analýza akejkoľvek skupiny objektov, udalostí alebo javov (ako sú prevádzkové alebo projektové riziká pri riadení rizík) začína ich identifikáciou. Analýza zainteresovaných strán môže byť vykonaná nezávisle obchodným alebo projektovým vedúcim, v procese osobnej konzultácie s konzultantom alebo koučom, ako aj v skupinovom formáte (napríklad na stretnutí Core Project Team - koordinačná skupina projektu ). V druhom prípade, ak členovia skupiny nepoznajú nástroje analýzy zainteresovaných strán, potrebujú pomoc skúseného facilitátora, ktorého úlohou nie je ponúknuť skupine hotové riešenia, ale riadiť proces analýzy a vysvetliť „jemné “ aspekty práce s nástrojmi.

Vedúci aj skupina, nehovoriac o konzultantoch a facilitátoroch, by si mali jasne uvedomiť, že používanie nástrojov analýzy zainteresovaných strán neposkytuje žiadne dodatočné informácie o prostredí podniku alebo projektu, ale umožňuje vám len systematizovať to, čo už existuje. dostupné, niekedy ich preniesť z podvedomej úrovne do úrovne vedomého vnímania a na základe týchto systematizovaných, „vytriedených“ informácií načrtnúť adekvátnu stratégiu práce so zainteresovanými stranami. Preto sú všetky navrhované nástroje v podstate nástrojmi na vizualizáciu informácií o prostredí podniku alebo projektu, ktoré vám umožňujú prenášať informácie z „podvedomia“ do „vedomých kódov“.

V tejto práci sa pozrieme na štyri nástroje, ktoré sa osvedčili v praxi:

• mapa zainteresovaných strán,
• úroková tabuľka,
• matica „podpora × sila vplyvu“,
• integrálnou mierou hodnotenia podnikateľského prostredia (alebo projektového prostredia) - vzorec Alexeja Pirogova.

Posledný vzorec bol vyvinutý počas školenia so zamestnancami Probusinessbank, ktoré viedol prvý z autorov. Metodiku hodnotenia obsiahnutú v tomto nástroji navrhol viceprezident Probusinessbank Alexey Pirogov.

Mapa zainteresovaných strán je nástroj, ktorý vám umožňuje čo najvhodnejšie identifikovať zainteresované strany. Samotný pojem „mapa“ nás privádza k otázke vzťahu medzi symbolom a objektom. Existuje známy výraz Alfreda Korzybského, ktorý položil základy všeobecnej sémantiky, široko citovaný teoretikmi a odborníkmi na neurolingvistické programovanie: „Mapa nie je územie“. To znamená, že abstraktná konštrukcia odvodená od objektu alebo reakcia subjektu naň nie je samotný objekt. Mapa zainteresovaných strán je teda subjektívnou reprezentáciou (obrazom) jednotlivca (vodcu) alebo skupiny o podnikateľskom prostredí alebo prostredí projektu. Tento obrázok je zobrazený graficky vo forme nejakého diagramu (nákresu). Proces identifikácie zainteresovaných strán je do istej miery meditatívny. Ak sa práca vykonáva v skupinovom formáte alebo vo formáte osobných konzultácií, potom facilitátor alebo konzultant navrhne prezentovať skupine (alebo osobe, s ktorou sa konzultuje) oblohu, v strede ktorej je vedúci („svietidlo“). je umiestnený. Zainteresované strany sú ekvivalentom „hviezd“ na oblohe. V tejto fáze je hlavnou úlohou nespustiť z dohľadu zainteresované strany, fyzické alebo právnické osoby, ktoré môžu mať pozitívny alebo negatívny vplyv na podnikanie alebo realizáciu projektu. Technológia brainstormingu (napríklad) je použiteľná v procese identifikácie zainteresovaných strán v skupinovom formáte. Každý účastník sedenia si zároveň vytvára vlastný vizuálny obraz o podnikateľskom alebo projektovom prostredí. Niektoré z „hviezd“ sú bližšie k „svetlu“, niektoré ďalej. Tu by mal konzultant alebo facilitátor položiť otázku, na základe akého princípu účastníci stretnutia umiestnili zainteresované strany do tej či onej blízkosti vedúceho. Odpoveď účastníkov sedenia spravidla znie: „Čím je pre nás ten či onen zainteresovaný subjekt dôležitejší, tým bližšie ho priraďujeme k vedúcemu.“ Princíp tradične zakotvený vo vizuálnom obraze mapy zainteresovaných strán je úplne opačný ako deklarovaný – stupeň blízkosti vyjadruje mieru schopnosti lídra ovplyvniť konkrétneho zainteresovaného.

V skutočnosti sa na mentálnej mape rozlišujú tri sústredné oblasti (obr. 1):

1. Oblasť právomoci/zodpovednosti. Táto oblasť obsahuje zainteresované strany, ktoré sú priamo podriadené vedúcemu. A najprimitívnejšou stratégiou pre vzťah medzi lídrom a daným zainteresovaným môže byť administratívne donútenie (poriadok). Treba si dobre uvedomiť, že mnohé projekty, najmä vo veľkých organizáciách, sa realizujú v rámci takzvanej slabej maticovej organizačnej štruktúry, kedy členovia projektového tímu nie sú funkčne podriadení projektovému manažérovi. V tomto prípade sa táto oblasť môže pri analýze prostredia projektu javiť ako prázdna.
2. Oblasť priameho vplyvu. Sú tu záujemcovia, ktorí nie sú podriadení vodcovi, avšak v súlade so svojím postavením môže vodca pri budovaní vzťahov s nimi využiť stratégiu výmeny zdrojov („ty mne, ja tebe“) alebo presviedčania. Zároveň nemožno vylúčiť priamu manipuláciu. Pri aplikovaní na riadenie projektov oblasť priameho vplyvu zahŕňa členov projektového tímu, ktorí nie sú funkčne podriadení projektovému manažérovi, ostatných zamestnancov spoločnosti, ktorých hierarchické postavenie nie je oveľa vyššie ako postavenie manažéra, vedúceho projektu, dodávateľov. a dodávateľov (ak s nimi priamo spolupracuje konateľ), klientov spoločnosti (ak s nimi priamo spolupracuje konateľ).
3. Oblasť nepriameho vplyvu charakterizované tým, že líder je prakticky zbavený nástrojov na priame ovplyvňovanie tohto zainteresovaného. Samotný význam prídavného mena nepriame naznačuje, že na ovplyvnenie zainteresovanej strany je vodca nútený využiť podporu zainteresovanej strany, ktorá sa nachádza v oblasti jeho právomoci alebo v oblasti priameho vplyvu. V typickej situácii v tejto oblasti môže projektový manažment vo vzťahu k projektovému manažérovi zahŕňať zadávateľa projektu, takmer celý vrcholový manažment spoločnosti, zástupcov vládnych agentúr a konkurentov.

Ryža. 1.

Ako by ste mohli uhádnuť, formálny zoznam zainteresovaných strán v prostredí podniku alebo projektu je obrovský a pri grafickej vizualizácii mapy zainteresovaných strán (napríklad pri zobrazení na flip charte počas skupinovej práce) sa vytvorí geometrické rozdelenie založené na „ Princíp bližšie - ďalej“ môže obraz značne skomplikovať. Odporúča sa spojiť vedúcu postavu („svetlo“) so zainteresovanými stranami („hviezdy“) pomocou trojitého (oblasť autority/zodpovednosti), dvojitého (oblasť priameho vplyvu) alebo jednoduchého (oblasť nepriameho vplyvu). ) čiary, pričom sa zanedbáva pôvodná geometria (obr. 1 a 2) . Počet riadkov n = 1,2,3 teda charakterizuje mieru možnosti vplyvu vodcu na zainteresovanú stranu.

Ako sa zvyčajne stáva pri použití technológie brainstormingu, výsledná mapa zainteresovaných strán môže obsahovať zbytočné, nedôležité informácie. Metódou odstránenia informácií o „šume“ je odborné posúdenie osobou, s ktorou sa konzultuje, alebo skupinou „parametrov dôležitosti“ zainteresovaných strán.

Ryža. 2.

„Dôležitosť“ sa hodnotí na dvoch škálach (x / y na obr. 2), kde x = -5 ÷ +5, s krokom 1 (alebo menším) charakterizuje mieru podpory/opozície zo strany zainteresovanej strany pre projekt, podnik ako celok, alebo vodca osobne(!), (–5 je extrémny stupeň opozície, +5 je najvyšší stupeň podpory), y = 0 ÷ 5 s krokom 1 (alebo menším) charakterizuje stupeň vplyvu zainteresovanej strany na projekt, podnikanie alebo lídra. Zároveň by sme nemali mechanicky odrezať zainteresované strany s nulovými hodnotami stupňa podpory / opozície alebo sily vplyvu, pretože, ako uvidíme neskôr, nulové hodnoty môžu byť spúšťačmi (signálmi) vychádzajúcich rizík. z prostredia projektu.

Treba mať na pamäti, že samotný vodca je najdôležitejšou zainteresovanou stranou a musí vykonať sebahodnotenie podľa parametrov x/y, ktoré ukáže (v prípade dostatočnej úprimnosti s konzultantom, skupinou a facilitátorom) mieru jeho záujem o podnikanie (projekt), ako aj subjektívne posúdenie možnosti riadenia tohto podnikania alebo projektu.

Je to diagram uvedený na obr. 2 a v klasickej interpretácii sa nazýva „mapa zainteresovaných strán“.

Pre malé spoločnosti, ktoré podnikajú lokálne, možno silu vplyvu interných zainteresovaných strán vo vzťahu k manažérovi individuálneho projektu pri zachovaní všetkých ostatných podmienok posúdiť podľa nasledujúceho princípu:

• y = 5 – vrcholoví predstavitelia spoločnosti (prezident, generálny riaditeľ, členovia predstavenstva),
• y = 4 – druhé osoby spoločnosti (viceprezidenti),
• y = 3 – vedúci funkčných oddelení,
• y = 2 – strední manažéri,
• y = 1 – línioví manažéri.

Tento princíp zjavne prestáva fungovať, ak hovoríme o veľkom, geograficky distribuovanom holdingu.

Takto vytvorená mapa zainteresovaných strán vám umožňuje vizualizovať hrozby vychádzajúce z prostredia projektu. Pozrime sa na Obr. 2. Čo sa týka vyhrážok zo strany zainteresovanej strany „konkurencie“, sú úplne zrejmé. Situácia so zainteresovaným subjektom „vládnych agentúr“ je menej zrejmá. Postoj zainteresovaných „vládnych agentúr“ k podniku alebo projektu je slabo negatívny (x = -2), sila vplyvu je dosť znateľná (y = 4) a možnosť vplyvu lídra na túto zainteresovanú stranu je minimálna ( n = 1).

Mapa zainteresovaných strán znázornená na obr. 2 má ilustratívny charakter, preto tí, ktorí tento nástroj používajú prvýkrát, by mali byť varovaní pred pokušením príliš „rozšíreného“ zastúpenia skupín zainteresovaných strán („verejnosť“, „vládne agentúry“, „dodávatelia“ atď.). je zrejmé, že v rámci určitej skupiny existujú právnické osoby (organizácia A alebo organizácia B) budú mať úplne iné „parametre dôležitosti“. Zároveň, ako pre právnické osoby, je mimoriadne užitočné uviesť na diagrame osoby s rozhodovacou právomocou (individuálne osoby s rozhodovacou právomocou).

Za pozornosť stojí aj jeden citlivý aspekt. Nakreslenie mapy zainteresovaných strán pre podnik alebo projekt demonštruje, ako vodca rozumie svojmu prostrediu. Hoci, ako sme uviedli, prácu s týmto nástrojom možno vykonávať v skupinovom formáte, toto „porozumenie“ by sa nemalo zverejňovať, napríklad v rámci organizácie ako celku. Ak vedúci (projektový manažér) ohodnotí dve stavové osoby spoločnosti, napríklad +3/4, 0/3, potom je veľké riziko, že táto sa bude snažiť demonštrovať nešťastnému vodcovi silu svojho vplyvu na projektu, čím výrazne presahuje jeho skutočné právomoci.

Schematický diagram práce s mapou zainteresovaných strán je uvedený v tabuľke. 1.

Tabuľka 1.

Nástroje uvedené spolu s mapou zainteresovaných strán v zozname vyššie (tabuľka úrokov a podpora × matica vplyvu) sa často považujú za pomocné, ale nesú dodatočnú sémantickú záťaž.

Uvažujme o princípoch používania tabuľky záujmov (obr. 3). Informácie získané pri zostavovaní mapy zainteresovaných strán je samozrejme možné prezentovať v tabuľkovej forme. Zároveň na základe získaného posúdenia miery podpory/opozície zo strany zainteresovaného subjektu pre podnik alebo projekt, posúdenie sily jeho vplyvu na podnik alebo projekt, ako aj posúdenie možnosti ovplyvňovania zainteresovaným subjektom, možno vypracovať stratégiu interakcie s týmto zainteresovaným subjektom. Často sa však (najmä ak vedúci používa opísané nástroje bez pomoci konzultanta) tieto hodnotenia tvoria na základe úplne formálnych úvah. Napríklad na stretnutiach projektových skupín, ktoré sa venujú analýze projektového prostredia, môžete počuť tieto vyhlásenia: „Prezident spoločnosti podporuje tento projekt (x = +5), pretože projekt je zameraný na zavedenie inovatívneho produktu. na trh, ktorý spoločnosti sľubuje rozprávkové zisky.“ V tomto prípade môžu byť ignorované nielen závery odborných expertov, ktorí negatívne hodnotili technologickú alebo marketingovú zložku projektu, ale aj osobný postoj vrcholného človeka spoločnosti k projektu.

Ryža. 3.

V tabuľke záujmov zohrávajú dôležitú úlohu stĺpce „záujmy zainteresovaných strán“ a „nástroje vplyvu“. Tieto stĺpce predstavujú určitý druh testu konzistentnosti uvedených odhadov. Ak informácie v nich zodpovedajú skutočnému stavu veci, tak výsledné odborné posudky budú adekvátne. Okrem toho pochopenie záujmov zainteresovaného subjektu a opísanie nástrojov jeho vplyvu na podnikanie alebo projekt pomôže vyvinúť optimálnu stratégiu interakcie s ním.

Matica „podpora × vplyv sila“ je súradnicový systém xy v rovine, na ktorej sú zainteresované strany umiestnené vo vnútri obdĺžnika -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (obr. 4). Výsledný obrázok na prvý pohľad nepridáva nič nové do štruktúry informácií o prostredí podniku alebo projektu. Avšak nie je. Zainteresované strany nachádzajúce sa v ľavom hornom rohu tejto matice (relatívne povedané, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) predstavujú najväčšiu hrozbu pre lídra.

Nemali by ste zanedbávať ani prácu so zainteresovanými stranami s minimálnou silou vplyvu, ale s extrémnou mierou odporu voči podniku alebo projektu. Jedným z dôvodov je, že tieto „malé“ zainteresované strany môžu byť použité ako nástroj na vyvíjanie tlaku na lídra inými zainteresovanými stranami, ktorých pozície nie sú jasné alebo nie sú vyjadrené z politických dôvodov (x = 0), a sila vplyvu je pomerne veľká. . Nulové hodnoty „parametrov dôležitosti“ x a y teda môžu signalizovať potenciálne riziká.

Ryža. 4.

Ak bola predtým (napríklad v tabuľke záujmov) napísaná stratégia interakcie so zainteresovaným subjektom, potom pri práci s maticou „podpora x sila vplyvu“ je potrebné odpovedať na otázku, na čo je táto stratégia zameraná pri. „Parametre dôležitosti“ zainteresovaných strán, ako je uvedené vyššie, majú dve zložky: silu podpory/opozície a silu vplyvu. Teoreticky, aby sa znížil negatívny vplyv určitého zainteresovaného subjektu na podnikanie alebo projekt, stratégia interakcie s ním môže byť zameraná buď na zvýšenie podpory, alebo zníženie sily vplyvu. Posledná uvedená stratégia je však dosť nebezpečná, pretože zjavne vedie ku konfliktu.

V literatúre je pomerne veľa definícií konfliktov. Napríklad Olga Allahverdova a Alexander Karpenko definujú konflikt ako psychologické, emocionálne (strach) a kognitívne (neporozumenie) napätie, ktoré vzniká ako dôsledok skutočného alebo domnelého (očakávaného) narušenia vlastných záujmov druhou stranou.

Ak hovoríme o vnútropodnikovom, priemyselnom konflikte, tak zdroje jeho vzniku možno opísať pomocou zjednodušeného modelu nazývaného konfliktný ľadovec. Na vrchole ľadovca, teda v otvorenom postavení konfliktných strán, leží konflikt o zdroje. Typická situácia nastáva pri projektovej práci v maticovej organizačnej štruktúre podniku, kedy sú ľudské zdroje duálne podriadené vedúcemu funkčného oddelenia a projektovému manažérovi. Hraničný zdroj konfliktu, konfliktu o metódy, leží na „povodí“, keď sa napríklad strany konfliktu – funkčný manažér a projektový manažér – nevedia dohodnúť na priorite úloh vykonávaných zamestnancom. Najvážnejšie zdroje konfliktov, identifikačné motívy, však ležia v podmorskej časti ľadovca a sú skryté. Patria sem hodnoty, presvedčenia, negatívne postoje a stereotypy správania a nahromadené skúsenosti jednotlivca. Tieto identifikačné motívy sa transformujú na konfliktné faktory: štrukturálne (napríklad na základe rozdielov v psychotypoch konfliktných strán, na rodových rozdieloch), informačné (keď skryté informácie vedú k viacerým interpretáciám a hodnoteniam), hodnotové faktory, relačné faktory ( vyplývajúce z negatívnych postojov) a pod.

Ryža. 5.

V skutočnosti možno správanie jednotlivca v konfliktnej situácii rozdeliť na dve zložky: túžbu vyriešiť problém, ktorý je základom konfliktnej situácie, a obranu ega (obr. 6). Neposkytneme prísnu psychoanalytickú definíciu tohto intuitívneho pojmu, ktorý sa datuje od Sigmunda Freuda. V skutočnosti konflikt ako taký (pozri vyššie uvedenú definíciu z) nevzniká, kým ego-obrana neprevládne nad túžbou účastníkov konfliktu nájsť riešenie problému. V tomto prípade môžeme hovoriť napríklad o neschopnosti udržať rovnováhu záujmov, neznalosti metodiky rozhodovania (Decision Making) a pod. Inými slovami, klasický konflikt vzniká až vtedy, keď zdroje jeho výskytu obsahujú identifikačné motívy (podmorská časť ľadovca). Štádiá vývoja organizačných konfliktov sú dobre známe a opísané v literatúre. Zložitosť ich riešenia je taká, že aj v pomerne skorých štádiách je riešenie konfliktu nemožné bez účasti externého mediátora.

Ryža. 6.

Je celkom zrejmé, že výber stratégie interakcie so zainteresovaným subjektom zameranej na zníženie sily jeho vplyvu vedie tohto zainteresovaného subjektu do konfliktnej zóny znázornenej na obr. 6. Podobne aj stratégia úplného ignorovania zainteresovaných strán s veľmi vysokým stupňom odporu voči podniku alebo projektu, ale s nízkou silou vplyvu, vytvára dodatočné „ľudské riziká“. Ignorovanie jednotlivca automaticky naznačuje jeho nízky status a zapína obranné mechanizmy ega. A ak sa v určitom momente zvýši vplyv tohto zainteresovaného subjektu, okamžite spadne do nebezpečnej zóny (ľavý horný roh matice „podpora × sila vplyvu“, obr. 5), po ktorej sa budovanie vzťahov s ním stáva veľmi problematické.

Posledný analytický nástroj, o ktorom sa bude diskutovať v tomto článku, bežne nazývame Pirogovovým vzorcom. Viceprezident banky Alexey Pirogov na školení so zamestnancami Probusinessbank nastolil otázku možnosti vytvorenia nejakého integrálneho opatrenia charakterizujúceho podnikateľské riziká generované ľudským faktorom. Predtým študenti analyzovali niekoľko bankových projektov v oblasti zlepšovania IT infraštruktúry pomocou mapy zainteresovaných strán. Vzorec navrhnutý Alexejom Pirogovom a upravený počas skupinovej diskusie je nasledovný:

Kde

Vo vyššie uvedenom vzorci sa sumarizácia vykonáva nad všetkými zainteresovanými stranami, s výnimkou samotného lídra. Tento model teda hodnotí iba riziká externé voči vedúcemu podniku alebo projektu bez toho, aby bral do úvahy jeho vlastné motívy (otvorene vyjadrené alebo hlboké, skryté). Hodnota x v čitateli charakterizuje mieru podpory/opozície zo strany zainteresovanej strany pre podnik alebo projekt, hodnota y je sila vplyvu zainteresovanej strany na podnikanie alebo projekt, hodnota z je schopnosť lídra ovplyvniť osud podnik alebo projekt, to znamená, že ak je postoj zainteresovaného subjektu pozitívny, vodca pomocou svojich schopností zvyšuje účinok podpory (vynásobením n), ale ak je negatívny, vodca sa snaží znížiť účinok opozície (delením n).

Menovateľ predstavuje normalizačný faktor (tj ∆ = -100 ÷ +100). V skutočnosti najhorší možný scenár pre podnik alebo projekt maximálneho odporu zo strany zainteresovaných strán s maximálnou silou vplyvu (x = -5, y = 5) dáva hodnotu ∆ = -100 %; najlepšie, keď zainteresované strany s maximálnym vplyvom podporujú podnikanie alebo projekt čo najviac, (x = +5, y = 5) dáva ∆ = +100 %.

Po „schválení“ tohto vzorca účastníkmi školenia študenti vypočítali integrálnu mieru rizika ∆ pre predtým zvažované projekty. Ukázalo sa, že projekty iniciované zdola dostávajú integrálne oveľa nižšiu mieru podpory, a to aj napriek formálnemu súhlasu manažmentu, v porovnaní s projektmi iniciovanými zhora.

Tento model je celkom tolerantný k postave vodcu a znamená, že je schopný využiť svoje schopnosti „naplno“. Vzhľadom na túto okolnosť je model asymetrický. Na posúdenie jeho životaschopnosti bol vyvinutý testovací prípad „Immobility Company“, ktorý je v súčasnosti široko používaný na školeniach spoločnosti CBSD Thunderbird Russia. Skupina poslucháčov je rozdelená na dve podskupiny, z ktorých každá dostane popis rovnakej obchodnej situácie. Prvé strany popisu (všeobecné informácie) sú úplne identické, ďalšie strany obsahujú dôverné informácie, ktoré sú pre rôzne skupiny odlišné. Opisy sú navyše zostavené tak, že pre prvú skupinu vyzerá situácia úplne katastrofálne, pre druhú celkom priaznivo. Štatistiky zhromaždené pomocou tohto prípadu ukazujú, že riziká podnikania alebo projektu generované ľudským faktorom sú veľmi vysoké, ak v priemere ∆< +10%. Если же ∆ >+40 %, potom možno „riziká pre ľudí“ považovať za nízke.

Na záver by som rád uviedol niekoľko poznámok, aby som u čitateľov vytvoril správny postoj k vyššie uvedeným nástrojom. V posledných rokoch sa v Rusku stala veľmi populárna metóda rodinných konštelácií Berta Hellingera (v origináli, bez skreslení vnášaných prekladateľmi do ruštiny, základy Hellingerovho učenia sa dajú prečítať v knihách), ktorú aktívne prenášajú konzultanti, prívrženci tzv. metódy a do iných oblastí. Objavil sa koncept obchodných konštelácií, organizačných konštelácií atď. Podstatou Hellingerovej metódy je, že počas skupinovej práce jeden z účastníkov vysloví problém a zvyšok (možno nie všetkých) používa ako náhradu za ľudí, organizácie a iné objekty, ktoré ovplyvňujú jeho život. Počas sedenia dochádza k pomalému vzájomnému pohybu klienta a poslanca. Prvou fázou je nájdenie určitej pozície, v ktorej (podľa očakávania) sa náhradníci začnú cítiť v úlohe skutočných prototypov (náhrada, vnímanie poľa) v súčasnej situácii tak, ako je. V záverečnej fáze nastáva situácia, v ktorej sa všetci zúčastnení cítia pohodlne a klient nejakým spôsobom prostredníctvom konečného obrazu usporiadania dostane riešenie zadaného problému (želaná aktuálna situácia). Niekedy sa ako zástupcovia používajú nie živí ľudia, ale neživé predmety. Hellingerove konštelácie v skutočnosti nie sú ničím iným ako „oživenou“ mapou zainteresovaných strán alebo jej modifikáciou – maticou „podpora × sila vplyvu“.

Hellingerovej metóde sa často vytýka nemožnosť ospravedlnenia fenoménu substitučného vnímania klasickými metódami psychoterapie a chýbajúca široká základňa potvrdených vedeckých výskumov o účinnosti konštelácií. Nebudeme hovoriť ani za Hellingerovu metódu, ani proti nej. Samotná existencia Hellingerovej metódy je však výborným empirickým dôkazom toho, že geometrický model podnikateľského alebo projektového prostredia môže priniesť pohľad na situáciu, v ktorej sa líder nachádza. Tu musíme urobiť dôležité upozornenie: v prítomnosti vysokokvalitných informácií. V skutočnosti, ak sa nespoliehate na polovedecké a ezoterické koncepty, potom aj experiment s testovacím prípadom „Immobility Company“, ktorý sa uskutočnil v CBSD Thunderbird Russia, ukazuje, aké dôležité je pri analýze prostredia podniku alebo projektu mať primerané informácie získané z primeraných zdrojov. Práca s mapou zainteresovaných strán, tabuľkou záujmov, maticou „podpora × sila vplyvu“ a Pirogovovým vzorcom neposkytne hotové riešenie - v prvom rade vás prinúti premýšľať a pýtať sa sami seba množstvo „prečo?“

Literatúra

1. Allahverdová O.V., Karpenko A.D. Mediácia je rokovanie za účasti mediátora. Petrohrad: Univerzitné vydavateľstvo Petrohradu, 2007.
2. Cleland, D. Manažment zainteresovaných strán projektu. V knihe. "Projektový manažment" vyd. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilová, A.P. Brainstorming v kolektívnom rozhodovaní. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Príručka strategického plánovania. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Skrytá symetria lásky: Čo spôsobuje, že láska funguje vo vzťahoch. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Rozlúčka: Rodinné konštelácie s potomkami obetí a páchateľov. Heidelberg, Nemecko, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Na kom záleží generálnym riaditeľom. An Investigation of Stakeholder Attributes and Saience, Corporate Performance and CEO Values ​​// Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, č. 5, str. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Videnia: 31 860

Ako môže zainteresovaná strana ovplyvniť realizáciu projektu? Ktorá stratégia riadenia by sa mala použiť v závislosti od stupňa dôležitosti a úrovne vplyvu zainteresovanej strany? Ako identifikovať hlavné a menšie zainteresované strany a vybudovať s nimi efektívne vzťahy?

Práca na projekte predpokladá záujem všetkých strán zapojených do jeho realizácie. Zainteresované strany sú organizácie alebo jednotlivci, ktorí priamo ovplyvňujú projekt. V závislosti od miery vplyvu na konečný výsledok projektu sa zainteresované strany delia na hlavné a vedľajšie.

Prečo je dôležité vykonávať analýzu zainteresovaných strán?

Analýza zainteresovaných strán je nevyhnutná pre strategické plánovanie a efektívne riadenie projektu. Mal by vám byť známy každý, kto môže ovplyvniť ziskovosť projektu, rýchlosť jeho realizácie a kvalitu konečného výsledku. Pochopenie úrovne ich vplyvu pomôže sformulovať stratégiu riadenia pre každú zo zainteresovaných strán a minimalizovať straty v prípade, že sa zainteresovaná strana rozhodne „opustiť hru“ alebo zmeniť podmienky spolupráce.

Externé a interné zainteresované strany

Podľa marketingovej teórie existujú externé a interné zainteresované strany.

Vonkajšie

Medzi externé zainteresované strany patria dodávatelia, vládne agentúry, sprostredkovatelia a spotrebitelia finálnych produktov vytvorených ako výsledok projektu.

1. Dodávatelia môžu zmeniť náklady na suroviny, upraviť podmienky a načasovanie dodávok a tým mať priamy vplyv na váš projekt – jeho náklady alebo načasovanie výroby.
2. Vládne orgány môžu prísť s legislatívnymi iniciatívami a zaviesť nové požiadavky, ktoré ovplyvnia ziskovosť vášho projektu. Je možné, že ďalšia realizácia projektu si vyžiada dodatočnú povoľovaciu dokumentáciu, čo negatívne ovplyvní termíny spustenia projektu.
3. Sprostredkovatelia, ktorí sa podieľajú na predaji produktov vytvorených počas projektu, môžu spôsobiť nízke tržby, čo povedie k uzavretiu projektu. Nesprávne vystavenie produktov na predajných miestach môže zruinovať váš projekt už na začiatku predaja.
4. Kupujúci hlasujú svojimi rubľami za vaše produkty a ak ich neovplyvníte, úspešná existencia projektu bude nemožná. Reklamné kampane a vytvorenie informačného poľa okolo nového projektu sú jednou zo zložiek úspechu. Každý nový produkt potrebuje propagáciu. Nikto z nás nedostáva informácie z vesmíru a napriek množstvu reklamy sa stále dozvedáme o vzhľade nových produktov z reklamy (priamej alebo skrytej).

Domáce

Internými zainteresovanými stranami sú zamestnanci zapojení do projektu, investori, ktorí do projektu investovali, a jeho zakladatelia.

1. Zamestnanci majú priamy vplyv na rýchlosť realizácie projektu a kvalitu finálneho produktu.
2. Investori a zakladatelia majú úplnú kontrolu nad projektom a ich voľby počas rozhodovania určujú životaschopnosť projektu.

Externé aj interné zainteresované strany možno klasifikovať ako primárne alebo sekundárne. Postavenie účastníka projektu závisí od úrovne jeho dôležitosti a miery vplyvu na výsledok projektu.

Ako určiť silu vplyvu zainteresovanej strany?

Pre úspešnú a včasnú realizáciu projektu je potrebné analyzovať zainteresované strany a určiť silu ich vplyvu. Dá sa to urobiť pomocou metódy Edwarda Freemana.

Zainteresované strany môžu mať veľký vplyv na projekt, ale majú nízku úroveň dôležitosti. Týka sa to ľahko vymeniteľných zdrojov. Napríklad využívate málo kvalifikovanú pracovnú silu a rýchlosť práce personálu určuje termíny dokončenia práce. Zainteresované strany „zamestnanci“ majú teda vysoký vplyv na tempo vývoja projektu, ale miera dôležitosti ich účasti na projekte bude nízka. Je to spôsobené tým, že personál nemusí mať špeciálnu kvalifikáciu na výkon práce a zamestnancov je možné jednoducho nahradiť novými.

Zainteresované strany s vysokou mierou vplyvu sú účastníci projektu, ktorí sú schopní ovplyvňovať výšku kapitálových investícií do projektu, ovplyvňovať osoby s rozhodovacou právomocou, ovplyvňovať dodávateľov alebo vládne agentúry. Medzi zainteresované strany s vysokou úrovňou dôležitosti patria vysokokvalifikovaní pracovníci, partneri s právami na technológie atď.

V závislosti od ich vplyvu na projekt sú zainteresované strany rozdelené do nasledujúcich kategórií.

1. Riaditelia sú partneri, ktorí majú vysoký vplyv na projekt a majú vysokú úroveň dôležitosti. Je potrebné s nimi budovať dlhodobé partnerské vzťahy.
2. Sekundárne sú zainteresované strany, ktoré majú vysokú úroveň len v jednom z parametrov: buď dôležitosť alebo vplyv.

Štyri stratégie riadenia zainteresovaných strán

Analýza účastníkov projektu pomocou metódy Edwarda Freemana vám umožní vidieť jasný obraz pre budovanie ďalšej interakcie.

Stratégia zapojenia na budovanie partnerstiev s kľúčovými zainteresovanými stranami. To znamená, že na Freemanovom grafe je váš partner v kvadrante vysokého vplyvu a vysokej dôležitosti. Hlavné zainteresované strany musia byť priamo zapojené do tvorby a realizácie projektu vo všetkých fázach. Musíte pochopiť, že sú to vaši kľúčoví partneri a je dôležité, aby ste ich čo najviac zapojili do projektu a zaujali ich na jeho úspešnej realizácii.

Ignorovanie stratégie používa sa pre zainteresované strany s nízkou úrovňou vplyvu a nízkou úrovňou dôležitosti. V tomto prípade stačí informovať spoločnosť o tom, čo sa od nej vyžaduje. Jasný výpis úloh bez ďalších podrobností je ideálnym formátom pre interakciu.

Stratégia podpory sa vzťahuje na zainteresované strany s vysokou úrovňou dôležitosti, ale nízkou úrovňou vplyvu. Musíte pochopiť, že je vo vašom najlepšom záujme informovať zainteresované strany s vysokým vplyvom vo všetkých fázach vývoja projektu. Hoci tieto typy partnerov nie sú obzvlášť dôležité na strategickej úrovni implementácie projektu, môžu poskytnúť podporu, ak nastanú problémy na taktickej úrovni.

Poradenská stratégia by sa mali používať so zainteresovanými stranami, ktoré majú silný vplyv na úspech projektu, hoci majú nízku úroveň dôležitosti. Skúste s nimi koordinovať dôležité rozhodnutia a nechajte si poradiť – môže to byť pre vás veľmi užitočné.

Uverejnené dňa 28.12.2017

KARAGANDSKÁ EKONOMICKÁ UNIVERZITA KAZPOTREBSOYUZ

zainteresovaná strana(z anglického stakeholder; dosl. „vlastník akcie (príjemca úroku); držiteľ hypotéky“, pôvodne – správca (správca) sporného, ​​založeného majetku alebo majetku správcu, akcionár) – jedna zo zainteresovaných fyzických alebo právnických osôb vo finančnej a inej výsledkovej činnosti spoločnosti: akcionári, veritelia, majitelia dlhopisov, členovia riadiacich orgánov, zamestnanci spoločnosti, klienti (protistrany), spoločnosť ako celok,

Newbould a Luffman (1989) rozdeľujú zainteresované strany do štyroch hlavných kategórií:

Ovplyvňujúce skupiny financujúce podnik (napríklad akcionári);

Manažéri, ktorí ho riadia;

Zamestnanci pracujúci v podniku;

Každá z týchto skupín má iné záujmy a mocenské schopnosti, ktoré ovplyvnia úroveň úloh, ktoré si stanovia.

Mendelowov model (1991) Podľa tohto modelu možno všetky zainteresované strany klasifikovať v závislosti od dvoch premenných – ich záujmov a ich sily: 1) Sila zainteresovaného subjektu určuje jeho schopnosť ovplyvňovať organizáciu. 2) Záujem zainteresovaného subjektu je určený jeho túžbou ovplyvniť organizáciu. Preto je diagram zainteresovaných strán: Vplyv zainteresovaných strán = moc x záujem.

Existujú tiež dve skupiny zainteresovaných strán: primárne a sekundárne. Primárne, majú legitímny a priamy vplyv na podnikanie (vnútorný kruh): vlastníci; klientov; zamestnancov, obchodných partnerov v rámci výrobného reťazca. Sekundárne, majúce nepriamy vplyv na podnikanie (vzdialený okruh): 1) moc (lokálna a štátna); 2) konkurenti; 3) iné spoločnosti; 4) investori; 5) miestne komunity, medzi ktoré patria: médiá; neziskové organizácie vrátane verejných a charitatívnych organizácií; miestnych aktivistov formujúcich verejnú mienku.

Zainteresované strany môžu byť:

*Tí, ktorí sa aktívne podieľajú na projekte a pracujú v ňom (projektový tím, sponzor, riadiaci výbor, externé spoločnosti a iní účinkujúci atď.)

*Tí, ktorých záujmy môžu byť projektom dotknuté a ktorí budú mať prospech z jeho výsledkov (zákazníci, vedúci funkčných oddelení a ich zamestnanci, obchodní partneri, klienti, zákazníci a pod.)

*Tí, ktorí nie sú zapojení do projektu, ale z titulu svojej funkcie alebo odbornej činnosti ho môžu ovplyvniť (vrcholoví manažéri spoločnosti, vlastníci a investori, akcionári, veritelia, externí a interní partneri, regulačné orgány štátnej správy a pod. .)

Interakcia so zainteresovanými stranami

Organizácie používajú dve hlavné metódy na budovanie vzťahov s externými zainteresovanými stranami.

Prvým spôsobom je nadviazanie partnerstva so zainteresovanými stranami. Dôležitým cieľom tejto metódy je vybudovať také vzťahy, aby bolo pre zainteresovanú stranu výhodnejšie konať v záujme spoločnosti, keďže v tomto prípade dosahuje aj svoje záujmy.

Druhá metóda je pokusom ochrániť organizáciu pred neistotou pomocou techník určených na stabilizáciu a predpovedanie dopadov. Ide o metódy riadenia zainteresovaných strán, ako je prieskum trhu, vytváranie špeciálnych oddelení, ktoré kontrolujú oblasti záujmu dôležitých zainteresovaných strán (napríklad: dodržiavanie zákonov, kontrola environmentálnej bezpečnosti), snahy o zabezpečenie zmierovacích konaní, reklama a styk s verejnosťou. spoločnosť atď.

Teória zainteresovaných strán

Teória stakeholderov alebo teória stakeholderov je jednou z teoretických oblastí v manažmente, ktorá formuje a vysvetľuje stratégiu rozvoja podniku z pohľadu zohľadnenia záujmov stakeholderov tzv.

Teória stakeholderov tvrdí, že pri dosahovaní cieľov činnosti organizácie je potrebné brať do úvahy rôznorodé záujmy rôznych zainteresovaných strán (stakeholderov), ktorí budú reprezentovať nejaký typ neformálnej koalície. Medzi zainteresovanými stranami môžu existovať aj rôzne vzťahy, ktoré nie vždy majú charakter spolupráce, zhody záujmov a môžu byť aj konkurenčné. Všetky zainteresované strany však možno považovať za jeden protichodný celok, ktorého výsledné záujmy častí budú určovať trajektóriu rozvoja organizácie. Takýto celok sa nazýva „koalícia vplyvu“ alebo „koalícia obchodných účastníkov“ organizácie.

Základy teórie sa začali formovať v 60. rokoch 20. storočia v aplikovaní na podnikanie. Podľa tejto teórie je podnik nielen ekonomickým subjektom a nástrojom na tvorbu zisku, ale aj prvkom prostredia, v ktorom pôsobí, ako aj systémom, ktorý ovplyvňuje a sám je ovplyvňovaný svojím okolím: miestnymi komunitami, spotrebiteľov, dodávateľov, verejné organizácie, ako aj zamestnancov, investorov a akcionárov. V polovici 70. rokov skupina výskumníkov vedená R. Ackoffom dala konceptu stakeholderov druhý dych. Pomenoval nielen dodávateľov, nákupcov, zamestnancov, investorov a veriteľov, vládu, ale aj budúce generácie ako skupiny zainteresované na aktivitách korporácie. Manažéri by preto podľa R. Ackoffa nemali robiť rozhodnutia, ktoré obmedzia rozsah výberu nových generácií v budúcnosti. Keďže organizáciu považoval za otvorený systém, bol presvedčený, že mnohé sociálne problémy možno prekonať reštrukturalizáciou základných inštitúcií a vytvorením efektívnej interakcie medzi „stakeholdermi“ v systéme.

Vo svojej modernej podobe sa „stakeholder concept“ rozšíril od polovice 80-tych rokov 20. storočia, kedy bola publikovaná práca Roberta Edwarda Freemana „Strategic Management: The Stakeholder Concept“. Autor v ňom predstavuje pojem „stakeholder“, uvádza jeho definíciu a ponúka na zváženie originálny model spoločnosti. Ideou E. Freemana je prezentovať spoločnosť, jej vonkajšie a vnútorné prostredie, ako súbor záujemcov o jej činnosť, ktorých záujmy a požiadavky musia manažéri spoločnosti zohľadňovať a uspokojovať.

Teória stakeholderov (zainteresovaných strán) obsahuje univerzálny prístup k podnikaniu. Podnikanie je len časťou morálneho sveta, v ktorom žijeme. Na národnostiach a kultúre určite záleží, ale nikdy som nestretol spoločnosť, ktorá by nemala zákazníkov, dodávateľov, zamestnancov alebo vzťahy s miestnou komunitou. Myslím si, že z pohľadu tvorby hodnôt sú si spoločnosti po celom svete veľmi podobné.

Jednou z dôležitých oblastí aplikácie teórie stakeholderov je teória strategického manažmentu. Strategický manažment ako oblasť činnosti je zameraný na vytváranie a udržiavanie trvalo udržateľných konkurenčných výhod organizácie. Dá sa to dosiahnuť aktívnou interakciou s mnohými skupinami a jednotlivcami, keďže pri implementácii stratégie je potrebná ich podpora. Realizáciou takejto stratégie organizácia získava udržateľné konkurenčné výhody, čo zabezpečuje jej dlhodobú konkurencieschopnosť a nadpriemernú úroveň zisku.

Globálna štúdia uskutočnená v roku 2006 magazínom Interbrand a Business Week ukázala, že hodnota „nehmotného majetku“ – obchodnej značky, značky atď. – môže tvoriť až 70 % jej trhovej kapitalizácie. Pokles reputačného indexu len o 1% spôsobuje pokles jeho trhovej hodnoty o 3%...

Postavenie firmy na trhu dnes už nezávisí len od objemu vyrobených produktov či obchodného obratu, ale aj od vnímania jej aktivít spotrebiteľmi, médiami, zástupcami štátnych a samosprávnych orgánov, akcionármi, zamestnancami a pod. V roku 2008 sa potreba komunikácie s týmito skupinami považuje za čoraz dôležitejšiu manažérsku úlohu. Tieto zmeny sa odzrkadľujú v novom koncepte „stakeholder management“ – riadenie vzťahov so zainteresovanými skupinami.

Základnú definíciu nového konceptu dal R. E. Freeman v roku 1984: „Stakeholder je skupina (jednotlivec), ktorá môže ovplyvniť dosahovanie cieľov organizácie alebo výkonnosť organizácie ako celku.“

Stakeholderi sú teda všetky skupiny ľudí (alebo iných organizácií), ktorých prínosy (práca, kapitál, zdroje, kúpna sila, šírenie informácií o firme a pod.) sú základom úspechu organizácie.

Vo vzťahoch s niektorými záujmovými skupinami sú pre firmu dôležité krátkodobé interakcie, s inými - dlhodobé. Vo väčšine prípadov sú najdôležitejšími skupinami zainteresovaných strán zamestnanci (vrátane manažérov a manažérov predaja), spotrebitelia, akcionári, dodávatelia, distribútori, finančné inštitúcie, finanční analytici, médiá, verejné organizácie atď. (Obrázok 1).

Ryža. 1. Záujmové skupiny korporácie

Empiricky sa zistilo, že prilákanie nových zákazníkov stojí päť až šesťkrát viac ako udržanie existujúcich. Preto manažment, ktorý zohľadňuje body záujmu spotrebiteľa, zabezpečuje dlhodobo ziskové podnikanie.

Vysoko lojálni zamestnanci prispievajú k úspechu spoločnosti. Ovplyvňujú udržanie spotrebiteľov, ich profesionalita a spôsob plnenia služobných povinností určujú kvalitu interakcie medzi oddeleniami (tzv. kvalita poskytovania interných služieb). To zase priamo ovplyvňuje kvalitu služieb zákazníkom. Zamestnanci, ktorí sú oddaní svojej spoločnosti, prispievajú k rozvoju aj tých organizácií, ktoré nevenujú dostatočnú pozornosť udržaniu zákazníkov. Naopak, nemotivovaný personál môže pokaziť aj dobre zabehnutú prácu.

Je dôležité pochopiť, ako sa rôzne záujmové skupiny navzájom ovplyvňujú. Obrázok 2 ukazuje vzťah medzi tým, ako výber kľúčových skupín zainteresovaných strán, s ktorými je spoločnosť dôležitá pre rozvoj vzťahov (zamestnanci, divízie, zákazníci), vedie k vytvoreniu dodatočných konkurenčných výhod.

Ryža. 2. Vzťah medzi vnútornými vzťahmi zainteresovaných strán a konkurenčnou výhodou

Rovnakým spôsobom môžete budovať vzťahy s akýmikoľvek inými záujmovými skupinami, aj s takými, ktoré nemajú „bezprostredný“ vplyv na obchodné a finančné výsledky spoločnosti, ale sú dôležité z dlhodobého hľadiska (napríklad médiá). Väčšina organizácií identifikuje aspoň dve alebo tri kľúčové skupiny zainteresovaných strán – zvyčajne akcionárov, zamestnancov a zákazníkov.

Za posledných 20 rokov sa záujem manažérov o problematiku vplyvu na záujmové skupiny zvyšuje, vyvinuli sa nástroje na meranie reputácie, metódy skúmania vplyvu záujmových skupín na spoločnosť a spôsoby riadenia vzťahov s nimi. Niektorí odborníci sa domnievajú, že doba delenia firemnej komunikácie s vonkajším svetom na reklamu a PR už pominula: dnes sú lídrami na trhu tie organizácie, ktoré presadzujú politiku jednotnej systémovej komunikácie so všetkými zainteresovanými skupinami.

Vytváranie novej hodnoty pre zákazníkov nestačí, musíte im vedieť ukázať, aké dôležité sú nové služby. To si vyžaduje vytvorenie mechanizmu, prostredníctvom ktorého sa bude hodnota prenášať zo spoločnosti na klienta. Takýmto mechanizmom je určitý systém práce so zainteresovanými skupinami (obr. 3).

Ryža. 3. Dôležitosť riadenia dôvery zainteresovaných strán

Finančné inštitúcie, spoločnosti pôsobiace v sektore služieb a veľké finančné a priemyselné skupiny prejavujú osobitný záujem o problémy súvisiace s reputáciou. Na Ukrajine je stále veľmi málo špecialistov v tejto oblasti, takže príklad TNS, ktorá od roku 1990 nazbierala v tejto oblasti bohaté skúsenosti, bude zaujímavý pre domáci biznis.

V prvom rade by som chcel objasniť: TNS verí, že za riadenie stakeholderov sú zodpovední vrcholoví manažéri, pretože úzko súvisí s pojmami, ako je poslanie a stratégia spoločnosti. TNS spolupracuje s vrcholovým manažmentom na identifikácii kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú reputáciu konkrétnej spoločnosti, a rozsahu, v akom ju manažéri ovplyvňujú.

Spoločnosti vynakladajú veľa času a úsilia na prilákanie a udržanie svojich zákazníkov, ktorí sú ich zďaleka najdôležitejšou cieľovou skupinou. No reputačnú hodnotu firmy vytvárajú predovšetkým jej zamestnanci. Ich záväzok voči základným hodnotám ich organizácie (ako je zameranie sa na zákazníka) je výsledkom dobrého manažmentu. Za hlavné zainteresované skupiny preto považujeme aj radových zamestnancov a manažérov. Aj s nimi treba systematicky pracovať.

Aby ste pochopili, prečo je index reputácie organizácie vysoký alebo nízky, musíte zvážiť vzťah organizácie so všetkými skupinami zainteresovaných strán a identifikovať ich záujmy a očakávania vo vzťahu k spoločnosti. Na zmenu situácie však nestačí len meranie a pozorovanie - musíte konať v súlade s výsledkami získanými počas štúdie.

Stakeholder management (z anglického stakeholder – zainteresované skupiny, zainteresované kruhy) je relatívne nový pojem, ktorý znamená riadenie vzťahov so zainteresovanými skupinami.

Definíciu pojmu „zainteresovaná skupina“ uviedol R.

Každá spoločnosť definuje svoje vlastné zainteresované strany, ich očakávania a želania.

Analýzazainteresovaných strán je proces, pomocou ktorého možno identifikovať a posúdiť dôležitosť kľúčových skupín ľudí alebo organizácií, ktoré môžu ovplyvniť úspech spoločnosti.

Základné úlohy analýza zainteresovaných strán:

identifikovať skupiny ľudí a organizácie, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácie;

porozumieť názorom týchto skupín;

pomôcť každej skupine pochopiť perspektívy iných skupín zainteresovaných strán;

určiť spoločnú víziu výkonnosti organizácie, ktorá bude spĺňať želania čo najväčšieho počtu zainteresovaných strán;

rozvíjať stratégie na získanie podpory pre aktivity a odstraňovanie bariér pre úspešnú implementáciu podnikových politík.

Na uľahčenie a zlepšenie kvality procesu analýzy zainteresovaných strán značný počet spoločností používa „maticu zainteresovaných strán“ (tabuľka 3.3).

Tabuľka 3.3.

Matica zainteresovaných strán

Na vyplnenie tabuľky musí organizácia prejsť 5 krokmi:

1. fáza: Je potrebné identifikovať ľudí, skupiny, organizácie, ktoré budú ovplyvnené činnosťou spoločnosti vo všeobecnosti alebo konkrétne realizáciou určitého projektu - stĺpec „Skupina zainteresovaných strán“.

2. fáza: Po zostavení zoznamu zainteresovaných strán je potrebné identifikovať špecifické záujmy, ktoré môže mať každá skupina zainteresovaných strán. Za zváženie stoja najmä tieto otázky: výhody pre zainteresované strany, zmeny, ktoré musí zainteresovaná strana urobiť v súvislosti s činnosťou spoločnosti alebo implementáciou určitého projektu, záležitosti, ktoré môžu poškodiť zainteresované strany alebo viesť ku konfliktu so spoločnosťou. Všetky tieto otázky by mali byť zaznamenané v stĺpci „Záujmy zainteresovaných strán“.

3. fáza: Je potrebné určiť, aké dôležité sú záujmy zainteresovaných strán pre úspešné fungovanie podniku a aký silný je ich vplyv. Je potrebné zvážiť:

úlohu, ktorú musia zohrávať kľúčové zainteresované strany pre úspech organizácie, a pravdepodobnosť, že zainteresované strany budú môcť túto úlohu zohrávať;

vplyv negatívnych postojov zainteresovaných strán k činnostiam spoločnosti.

4. fáza:Ďalšou fázou je identifikácia rizík a prognóz týkajúcich sa zainteresovaných strán. Časť úspechu podnikových aktivít alebo implementácie projektu závisí od predpovedí týkajúcich sa rôznych skupín zainteresovaných strán a možných rizík. Niektoré z týchto rizík vznikajú v dôsledku konfliktu záujmov. Preto je potrebné určiť hlavné prognózy týkajúce sa každého z „kľúčových“ zainteresovaných strán, ktoré budú hrať dôležitú úlohu v aktivitách spoločnosti.

5. fáza: Posledným krokom je určenie aktivít firmy vo vzťahu k získavaniu podpory a znižovaniu odporu zo strany zainteresovaných strán: ako si firma nájde prístup ku každej skupine zainteresovaných strán. Aké informácie by im mali byť poskytnuté? Aké dôležité je zapojiť zainteresované strany do rozhodovacích procesov? Existujú určití ľudia alebo skupiny, ktoré môžu ovplyvniť zainteresované strany, aby podporili vaše iniciatívy? Posledný stĺpec matice.

Zlá komunikácia so zainteresovanými stranami je cestou k neúspechu projektu, ale naopak. Podľa výskumu PMI 55 % ľudí verí, že komunikácia je kritickým faktorom. Ďalšia štúdia ukázala, že dobrí komunikátori sú 5-krát efektívnejší ako slabí komunikátori. Komunikácia sa považuje za základný kameň projektového manažmentu a manažment komunikácie a manažment zainteresovaných strán sú dve z kľúčových aktivít a oblastí zamerania PM. Podľa PMBOK trávi 90 % svojho času komunikáciou a 50 % z toho komunikáciou s tímom. V súlade s tým sa asi 40 % času venuje iným zainteresovaným stranám.

Kto sú títo držitelia steakov?

Zainteresované strany sú všetci tí, ktorí sú zapojení do projektu a môžu niečo získať alebo stratiť z jeho úspechu alebo neúspechu. Môžu to byť zamestnanci, projektový tím a iné oddelenia, účtovníci, funkční a vrcholoví manažéri, akcionári a obchodní partneri, investori, sponzori, klienti a spotrebitelia, dodávatelia, dodávatelia a testeri, konkurenti, rôzne komunity a odborné spoločnosti, vláda a regulačné orgány, médiá , konečne ďalšie básne.

Vo všeobecnosti sú zainteresované strany všetci ľudia (zastupujúci seba, skupiny a organizácie), ktorí sa podieľajú na projekte, zaujímajú sa oň a ovplyvňujú ho. Navyše sa nemusia nevyhnutne pozitívne zaujímať a ovplyvňovať. Môžu mať pozitívne aj negatívne záujmy a budú konať podľa nich.

To znamená, že tu začnete chápať, prečo potrebujeme stratégiu interakcie s každou zainteresovanou stranou. Znie to ako bullshield bingo, ale predstavte si regulátora alebo konkurentov – regulátor bude regulovať (och všetko), väčšinou to trochu bolí. Pri konkurencii je všetko také obvi. Dodávatelia môžu neuspokojiť dodávky a dodávatelia môžu zmeškať termíny. Sponzori môžu mať finančné problémy. Médiá nesmú písať to, čo by chcela verejnosť, sponzori a akcionári. Iné piemy majú veľa vlastných bolestí hlavy. A spotrebitelia môžu dokonca klamať o svojich skutočných túžbach počas fázy výskumu cieľovej skupiny a potom si produkt nekúpia alebo ho nepoužívajú inak, ako sa očakávalo. Vo všeobecnosti miera spokojnosti vrcholových manažérov a hotovostných akcionárov závisí od mnohých vecí, ako aj od miery stresu a kariérnych vyhliadok samotného manažéra.

Môžu existovať aj nezjavné zainteresované strany, ktoré budú ovplyvnené dokončením alebo postupom projektu. Úlohou PM je zapojiť tých, ktorých príspevok bude užitočný, ako aj zohľadniť záujmy a kroky tých, z ktorých strany možno očakávať zablokovanie projektu, ťažkosti či problémy. V súlade s tým je potrebné cielene riadiť interakcie so zainteresovanými stranami. Na tento účel sú popísané procesy identifikácie, analýzy a riadenia.

Ako identifikovať a analyzovať zainteresované strany, aby ste ich mohli riadiť?

Od momentu iniciácie a počas celého projektu sa hodnotí riziko, kvalita, ľudské zdroje, komunikácia a obstarávanie. Riadenie zainteresovaných strán je postavené na projektovom cykle:

1. Podrobný rozsah prác.
2. Plánovanie a hodnotenie.
3. Vypracovanie harmonogramu projektu.
4. Plánovanie rozpočtu.
5. Dokončenie a schválenie plánu.
6. Sledovanie práce a kontrola aktualizácií.

Fázy riadenia zainteresovaných strán počas projektu:

1. Identifikácia (na samom začiatku).
2. Klasifikácia (na vytvorenie stratégie vplyvu).
3. Komunikácia (riadiť, ovplyvňovať a vyhodnocovať interakcie na základe zvolenej stratégie).

Na pochopenie stratégie a taktiky komunikácie so zainteresovanými stranami potrebuje PM mapovanie zainteresovaných strán (zainteresovaná stranaMapovanie). Tento dokument bude z rôznych dôvodov aktualizovaný. Rozsah zainteresovaných strán sa bude s najväčšou pravdepodobnosťou meniť/zvyšovať s postupom plánovania a implementácie.

Matica pre identifikáciu, analýzu a stratégiu zainteresovaných strán vyzerá ako tabuľka, ktorá môže obsahovať iba hlavné kritériá na analýzu alebo rozšírenú sadu kritérií.

1. Názov.
2. Organizácia.
3. Názov práce.
4. Kontakty.
5. Úroveň vplyvu (vplyvu). Označené v bunkách písmenami H, L, M (vysoké - vysoké, stredné - priemerné, nízke - nízke). Tu PM odpovedá na otázky: „Do akej miery projekt ovplyvní zainteresovanú stranu? Aký významný je pre neho projekt?
6. Úroveň zapojenia. H, L, M (vysoké, stredné, nízke). Aký veľký vplyv môže mať táto zainteresovaná strana na projekt? Okrem toho: aký by mohol byť jeho prínos – aké sú tieto zdroje alebo činnosti? Koľko a ako často môže investovať svoje prostriedky do projektu?
7. Potreby/požiadavky.Čo je dôležité a potrebné pre túto zainteresovanú stranu? Napríklad: akcionárovi - zisk; sponzor - publicita; pre spotrebiteľa - niektoré špecifické vlastnosti produktu; médiá - skvelé veci atď.
8. Očakávania. Aké konkrétne výsledky očakáva zainteresovaná strana? Čo očakáva z hľadiska komunikácie a konania? Čo presne premiér očakáva od konania zainteresovanej strany a ako to dosiahnuť?
9. Úroveň a kvalita záujmu. Do ktorého okruhu zainteresovaná strana patrí? 1. Spojenci. 2. Podporné. 3. Neutrálne. 4. Neochota zúčastniť sa. 5. Súperi. Aký je plán na konverziu alebo neutralizáciu 4 a 5?
10. Vplyv PM na zainteresovanú stranu. Aká je miera vplyvu samotného premiéra na túto zainteresovanú stranu? 1. Ak ide o interné zainteresované strany, potom je úroveň vplyvu zvyčajne stredná alebo vysoká; K dispozícii sú akcie na priame ovplyvnenie. 2. Ak ide o externé zainteresované strany, potom je úroveň vplyvu zvyčajne nízka alebo stredná; takéto zainteresované strany môžu vyriešiť problémy skokom vyššie.
11. Možné problémy. Za akých okolností a ako presne môže tento zainteresovaný subjekt zablokovať projekt? Čo môžeme urobiť, aby sme tomu zabránili? Ako odblokovať, ak sa to stane?
12. Stratégia zapojenia projektu. Individuálne pre každú zainteresovanú stranu.
13. Komunikácia. Koľkokrát a počas akej doby komunikujú PM a zainteresovaná strana? Aké formáty sú v tomto prípade optimálne? Akou formou sa poskytuje spätná väzba? V bunkách tabuľky to možno formulovať takto: „diskusia raz za mesiac“, „výmena informácií a spätná väzba raz za 6 mesiacov“ atď.

Pomocou tejto matice môžete sledovať veľa vecí a riešiť rôzne problémy: pozrite sa, kde potrebujete potvrdiť ďalšiu účasť zainteresovanej strany; identifikovať a riešiť problémy; chrániť pred nebezpečnými momentmi; monitorovať vzťahy; upravte svoju stratégiu zapojenia. Dôležitým princípom, o ktorý sa PM opiera, je zároveň vnímať zainteresovanú stranu ako skupinu; preto komunikujte presne ako so skupinou, a nie ako s jednotlivcom.

Pri identifikácii a analýze stakeholderov sa okrem individuálne zvolenej stratégie manažmentu použije nástroj ako napr mapovanie v súradnicovom systéme „Dôležitosť - Vplyv“. Pojem „dôležitosť“ sa tu vzťahuje na rozsah, v akom záujmy a potreby zainteresovanej strany závisia od plánovanej intervencie/aktivity. Pojem vplyv je moc, ktorú má zainteresovaná strana nad plánovaním a aktivitami projektu.

• Nízka dôležitosť, malý vplyv - Blok „nízka priorita“: tento zainteresovaný subjekt je zapojený a relatívne zainteresovaný, ale veľa od neho nezávisí, takže z hľadiska rozloženia manažérskej pozornosti má nízku prioritu.
• Nízka dôležitosť, veľký vplyv - Blok "Monitorovanie": O čo tu ide, sú zainteresované strany, ktoré majú moc nad realizáciou projektu, no málo sa oň zaujímajú. Vďaka tejto kombinácii faktorov sa môžu stať zdrojom rizika, preto je potrebné starostlivé sledovanie a starostlivé riadenie.
• Stredná/vysoká dôležitosť, nízky vplyv - "Ochranný" blok: tu mapa ukazuje zainteresované strany, ktoré vyžadujú špeciálne iniciatívy na ochranu svojich záujmov, pretože pre nich je projekt dosť dôležitý a ich vplyv na jeho realizáciu je zanedbateľný (alebo nemajú možnosť ho ovplyvniť vôbec).