Interessentstyring: ledelse av interesserte grupper. Interessenter er... Interessentenes innflytelse på prosjektet

Konseptet med en interessent (interessert person, interessert part) i en virksomhet som helhet eller i et enkelt forretningsprosjekt, som en enkeltperson eller juridisk enhet som positivt eller negativt kan påvirke driften av virksomheten eller fremdriften av et prosjekt, er intuitivt kjent for enhver bedriftsleder, hvert lederprosjekt.

Konseptet med interessenter og prinsippene for å jobbe med dem har blitt systematisk presentert i vestlige forskeres arbeider.

Begrepet interessent, som er mye bredere, forveksles noen ganger med begrepet aksjonær (aksjonær eller aksjonær). Forfatterne av "Stakeholders"-delen av nettstedet 12manage.com inkluderer følgende som hovedgruppene av interessenter:

• aksjonærer og investorer;
• kreditorer: banker og andre kredittorganisasjoner;
• partnere og leverandører;
• kjøpere og kunder;
• ledere og toppledelse i selskapet;
• selskapets personell;
• fagforeninger;
• konkurrenter;
• regjeringen og skattemyndighetene;
• fagforeninger;
• massemedia;
• ikke-statlige organisasjoner;
• offentlige miljø-, religiøse og andre organisasjoner;
• lokalsamfunn.

Denne imponerende listen uttømmer selvsagt ikke listen over alle enkeltpersoner eller juridiske personer som kan påvirke virksomheten. Konseptet med interessenter, som utgjør både det økonomiske og menneskelige, psykologiske miljøet til en bedrift eller et individuelt prosjekt, er så viktig at den berømte ledelsesspesialisten Edward Freeman formulerer nøkkelen og eneste mål for enhver organisasjon som å oppnå en balanse mellom interessentenes interesser. (sitert i).

Begrepet interessenter blir helt kritisk i prosjektledelse, hvor miljøet er preget av høy dynamikk. Bedtil noen store selskaper krever at sentrale prosjektinteressenter og deres krav til prosjektet er oppført i prosjektets grunnlinje (vanligvis i delen "kommunikasjonsplan"). Slik definerer David Cleland konseptet med prosjektinteressenter:

Interessenter (interesserte parter, aksjonærer) i et prosjekt er personer (organisasjoner) eller grupper av mennesker som har, eller mener at de har, rettslige krav angående enkelte aspekter av prosjektet. Hensikten med interessen kan være å sikre personlig interesse, andel i deltakelse, eller å stille krav til prosjektet; dette målet kan variere fra å tilfredsstille uformelle interesser i prosessen med å delta i prosjektet til å fremsette rettslige krav.

Den siterte definisjonen inneholder implisitt en veldig viktig idé: holdningen til en eller annen interessert person til prosjektet karakteriseres ikke bare (vi tillater oss å fokusere leserens oppmerksomhet på dette) og ikke så mye av objektive økonomiske forutsetninger, men på tvert imot, ved en subjektiv holdning til prosjektet, virksomheten som helhet eller (som er svært kritisk) til lederen av denne virksomheten eller prosjektlederen.

Litteraturen beskriver ganske godt verktøyene for å analysere interessenter på objektivt nivå: inndeling i interne og eksterne interessenter, primær og sekundær, «påvirknings-dynamikk», «påvirkningsinteresse»-matriser, og så videre. Verktøyene og tilnærmingene vi tilbyr er en utvikling av ideologien for interessentanalyse til konsulentselskapet Strategic Management Group (SMG) og er til en viss grad fokusert spesifikt på personlig psykologisk analyse av miljøet til en bedrift eller et individuelt prosjekt.

Analyse av en hvilken som helst gruppe av objekter, hendelser eller fenomener (som operasjonell eller prosjektrisiko i risikostyring) begynner med identifiseringen av dem. Interessentanalyse kan utføres uavhengig av virksomheten eller prosjektlederen, i prosessen med personlig konsultasjon med en konsulent eller coach, så vel som i et gruppeformat (for eksempel på et møte i Core Project Team - prosjektkoordineringsgruppen ). I sistnevnte tilfelle, hvis gruppemedlemmene ikke kjenner verktøyene for interessentanalyse, trenger de hjelp av en erfaren tilrettelegger, hvis oppgave ikke er å tilby ferdige løsninger til gruppen, men å styre analyseprosessen og forklare det "subtile ” aspekter ved å jobbe med verktøyene.

Både lederen og gruppen, for ikke å snakke om konsulenter og tilretteleggere, bør danne seg en klar forståelse av at bruken av interessentanalyseverktøy ikke gir noen tilleggsinformasjon om miljøet til virksomheten eller prosjektet, men bare lar deg systematisere det som allerede er tilgjengelig, noen ganger overføre den fra underbevisst nivå til nivået av bevisst persepsjon og, basert på denne systematiserte, «sorterte» informasjonen, skissere en adekvat strategi for å jobbe med interessenter. Derfor er alle de foreslåtte verktøyene i hovedsak verktøy for å visualisere informasjon om miljøet til en virksomhet eller et prosjekt, slik at du kan overføre informasjon fra "underbevisste" til "bevisste koder".

I dette arbeidet skal vi se på fire verktøy som har vist seg i praksis:

• interessentens kart,
• rentetabell,
• matrise "støtte × innflytelseskraft",
• et integrert mål for å vurdere forretningsmiljøet (eller prosjektmiljøet) - Alexey Pirogovs formel.

Den siste formelen ble utviklet under en opplæring med ansatte i Probusinessbank, utført av den første av forfatterne. Vurderingsmetodikken i dette verktøyet ble foreslått av visepresidenten i Probusinessbank, Alexey Pirogov.

Et interessentkart er et verktøy som lar deg identifisere interessenter på best mulig måte. Selve konseptet "kart" leder oss til spørsmålet om forholdet mellom symbol og objekt. Det er et velkjent uttrykk av Alfred Korzybski, som la grunnlaget for generell semantikk, mye sitert av teoretikere og utøvere av nevrolingvistisk programmering: "Kartet er ikke territoriet." Det vil si at en abstrakt konstruksjon avledet fra et objekt, eller subjektets reaksjon på det, ikke er selve objektet. Dermed er interessentkartet en subjektiv representasjon (bilde) av et individ (leder) eller gruppe om forretningsmiljøet eller prosjektmiljøet. Dette bildet vises grafisk i form av et eller annet diagram (tegning). Prosessen med å identifisere interessenter er noe meditativ. Hvis arbeidet utføres i et gruppeformat eller i form av personlig konsultasjon, foreslår tilretteleggeren eller konsulenten å presentere himmelen for gruppen (eller personen som blir konsultert) i sentrum av lederen ("luminary"). er plassert. Interessenter tilsvarer «stjerner» på himmelen. På dette stadiet er hovedoppgaven ikke å slippe ut av syne interessenter, enkeltpersoner eller juridiske personer som kan ha en positiv eller negativ innvirkning på driften av virksomheten eller gjennomføringen av prosjektet. Brainstorming-teknologi (for eksempel) er anvendelig for prosessen med å identifisere interessenter i et gruppeformat. Samtidig utvikler hver deltaker i økten sitt eget visuelle bilde av virksomheten eller prosjektmiljøet. Noen av "stjernene" viser seg å være nærmere "luminary", noen lenger. Her bør konsulenten eller fasilitatoren stille spørsmålet ut fra hvilket prinsipp deltakerne på sesjonen plasserte interessenter i en eller annen nærhet til lederen. Som regel er svaret gitt av sesjonsdeltakerne: "Jo viktigere denne eller den interessenten er for oss, jo nærmere plasserer vi ham til lederen." Prinsippet som tradisjonelt er innebygd i det visuelle bildet av interessentkartet er helt motsatt av det som er deklarert - graden av nærhet uttrykker graden av lederens evne til å påvirke en bestemt interessent.

Faktisk skilles tre konsentriske områder ut på det mentale kartet (fig. 1):

1. Myndighet/ansvarsområde. Dette området inneholder interessenter som rapporterer direkte til lederen. Og den mest primitive strategien for forholdet mellom en leder og en gitt interessent kan være administrativ tvang (orden). Det må forstås godt at mange prosjekter, spesielt i store organisasjoner, gjennomføres innenfor rammen av den såkalte svake matriseorganisasjonsstrukturen, når medlemmer av prosjektteamet ikke er funksjonelt underlagt prosjektlederen. I dette tilfellet kan dette området virke tomt når du analyserer prosjektmiljøet.
2. Område med direkte påvirkning. Det er interesserte parter her som ikke er underordnet lederen, men i samsvar med hans status kan lederen bruke strategien for ressursutveksling ("deg til meg, jeg til deg") eller overtalelse når han bygger relasjoner med dem. Samtidig kan regelrett manipulasjon ikke utelukkes. Når det brukes på prosjektledelse, inkluderer området med direkte innflytelse medlemmer av prosjektteamet som ikke er funksjonelt underordnet prosjektlederen, andre bedriftsansatte hvis hierarkiske status ikke er mye høyere enn den til lederen, prosjektlederen, leverandører og entreprenører (hvis lederen jobber direkte med dem), kunder til selskapet (hvis lederen jobber direkte med dem).
3. Område med indirekte påvirkning preget av at lederen praktisk talt er fratatt verktøy for direkte påvirkning på denne interessenten. Selve betydningen av adjektivet indirekte indikerer at for å påvirke en interessent, er lederen tvunget til å bruke støtten fra en interessent som befinner seg i hans myndighetsområde eller i området med direkte innflytelse. I en typisk situasjon på dette området kan prosjektledelse i forhold til prosjektleder omfatte prosjektsponsor, nesten hele toppledelsen i selskapet, representanter for offentlige etater og konkurrenter.

Ris. 1.

Som du kanskje gjetter, er den formelle listen over interessenter i miljøet til en virksomhet eller et prosjekt enorm, og når du visualiserer et interessentkart grafisk (for eksempel når det er avbildet på en flippover under gruppearbeid), en geometrisk oppdeling basert på " nærmere – videre”-prinsippet kan komplisere bildet i stor grad. Det anbefales å koble lederfiguren (“luminary”) med interessenter (“stjerner”) ved å bruke trippel (myndighet/ansvarsområde), dobbel (område med direkte påvirkning) eller enkelt (område med indirekte påvirkning). ) linjer, og neglisjerer den opprinnelige geometrien (fig. 1 og 2). Dermed karakteriserer antall linjer n = 1,2,3 graden av mulighet for lederens innflytelse på den interesserte parten.

Som vanligvis skjer ved bruk av idédugnadsteknologi, kan det resulterende interessentkartet inneholde unødvendig, uviktig informasjon. Metoden for å avskjære «støy»-informasjon er en ekspertvurdering av personen som blir konsultert eller av en gruppe «viktighetsparametere» av interesserte parter.

Ris. 2.

«Betydning» vurderes på to skalaer (x / y i fig. 2), hvor x = -5 ÷ +5, med et trinn på 1 (eller mindre) karakteriserer graden av støtte/motstand fra en interessent for et prosjekt, en virksomhet som helhet, eller en leder personlig(! ), (–5 er den ekstreme graden av motstand, +5 er den høyeste graden av støtte), y = 0 ÷ 5 med et trinn på 1 (eller mindre) karakteriserer grad av innflytelse fra interessenten på prosjektet, virksomheten eller lederen. Samtidig bør man ikke mekanisk avskjære interessenter med nullverdier for graden av støtte/opposisjon eller påvirkningskraft, siden, som vi vil se senere, nullverdier kan være triggere (signaler) på risiko som kommer ut. fra prosjektmiljøet.

Det må tas i betraktning at lederen selv er den viktigste interessenten og må gi en egenvurdering i henhold til x/y-parametrene, som vil vise (i tilfelle tilstrekkelig ærlighet med konsulent, gruppe og tilrettelegger) graden av hans interesse for virksomheten (prosjektet), samt en subjektiv vurdering av muligheten for å lede denne virksomheten eller prosjektet.

Det er diagrammet presentert i fig. 2, og kalles i den klassiske tolkningen «interessentkart».

For små bedrifter som driver virksomhet lokalt, kan påvirkningskraften til interne interessenter i forhold til lederen av et enkelt prosjekt, alt annet likt, vurderes etter følgende prinsipp:

• y = 5 – øverste tjenestemenn i selskapet (president, daglig leder, medlemmer av styret),
• y = 4 – andre personer i selskapet (visepresidenter),
• y = 3 – ledere for funksjonelle avdelinger,
• y = 2 – mellomledere,
• y = 1 – linjeledere.

Dette prinsippet slutter selvsagt å fungere hvis vi snakker om et stort, geografisk fordelt holdingselskap.

Et interessentkart bygget på denne måten lar deg visualisere truslene som kommer fra prosjektmiljøet. La oss se på fig. 2. Når det gjelder truslene fra "konkurrentens" interessenter, er de helt åpenbare. Situasjonen med «statlige etater»-interessent er mindre åpenbar. Holdningen til interessentens "myndighetsorganer" til virksomheten eller prosjektet er svakt negativ (x = -2), påvirkningskraften er ganske merkbar (y = 4), og muligheten for leders innflytelse på denne interessenten er minimal ( n = 1).

Interessentkartet vist i fig. 2 er illustrativ i sin natur, derfor bør de som bruker dette verktøyet for første gang advares mot fristelsen til en altfor "forstørret" representasjon av interessentgrupper ("offentlige", "statlige etater", "leverandører", etc.). er klart at innenfor en viss gruppe er det juridiske personer (organisasjon A eller organisasjon B) vil ha helt andre «viktighetsparametere». Samtidig, som for juridiske personer, er det ekstremt nyttig å angi beslutningstakerne (individuelle beslutningstakere) på diagrammet.

Det er også verdt å ta hensyn til ett sensitivt aspekt. Å tegne et interessentkart for en virksomhet eller et prosjekt demonstrerer lederens forståelse av sitt miljø. Selv om, som vi har bemerket, arbeid med dette verktøyet kan utføres i gruppeformat, bør denne "forståelsen" ikke offentliggjøres, for eksempel i organisasjonen som helhet. Hvis lederen (prosjektlederen) vurderer to statuspersoner i selskapet, for eksempel +3/4, 0/3, er det stor risiko for at sistnevnte vil prøve å demonstrere for den ulykkelige lederen kraften i hans innflytelse på prosjektet, betydelig overskredet hans reelle krefter.

Det skjematiske diagrammet for arbeid med interessentkartet er vist i tabell. 1.

Bord 1.

Verktøyene som er oppført sammen med interessentkartet i listen ovenfor (rentetabell og støtte × påvirkningsmatrise) blir ofte betraktet som hjelpemidler, men de har ekstra semantisk belastning.

La oss vurdere prinsippene for bruk av interessetabellen (fig. 3). Informasjonen innhentet under konstruksjonen av interessentkartet kan selvfølgelig presenteres i tabellform. Samtidig, basert på innhentet vurdering av graden av støtte/motstand fra en interessent for en virksomhet eller et prosjekt, en vurdering av styrken av dennes innflytelse på virksomheten eller prosjektet, samt en vurdering av muligheten for å påvirke interessenten kan det utvikles en strategi for samhandling med denne interessenten. Men ofte (spesielt hvis lederen bruker de beskrevne verktøyene uten hjelp fra konsulent) blir disse vurderingene dannet ut fra helt formelle betraktninger. For eksempel, på møter med prosjektgrupper dedikert til analyse av prosjektmiljøet, kan du høre følgende utsagn: "Bedriftens president støtter dette prosjektet (x = +5), siden prosjektet er rettet mot å introdusere et innovativt produkt til markedet som lover fabelaktig fortjeneste for selskapet.» I dette tilfellet kan ikke bare konklusjonene til profesjonelle eksperter som ga en negativ vurdering av den teknologiske eller markedsføringskomponenten i prosjektet, men også den personlige holdningen til selskapets øverste person til prosjektet ignoreres.

Ris. 3.

I interessetabellen spiller kolonnene «interessentinteresser» og «påvirkningsverktøy» en viktig rolle. Disse kolonnene representerer en slags test for konsistensen av estimatene som er gitt. Hvis informasjonen i dem samsvarer med den sanne tilstanden, vil de resulterende ekspertvurderingene være tilstrekkelige. I tillegg vil forståelse av interessene til en interessent og beskrive verktøyene for hans innflytelse på en virksomhet eller et prosjekt bidra til å utvikle en optimal strategi for samhandling med ham.

“Støtte × påvirkningskraft”-matrisen er et xy-koordinatsystem på et plan der interessenter er plassert inne i et rektangel -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (fig. 4). Ved første øyekast legger ikke det resulterende bildet noe nytt til strukturen til informasjon om miljøet til en virksomhet eller et prosjekt. Det er det imidlertid ikke. Interessenter plassert i øvre venstre hjørne av denne matrisen (relativt sett, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) utgjør den største trusselen for lederen.

Du bør heller ikke forsømme å jobbe med interessenter med minimal påvirkningskraft, men med en ekstrem grad av motstand mot virksomheten eller prosjektet. En grunn er at disse «mindre» interessentene kan brukes som et verktøy for å legge press på lederen av andre interessenter hvis standpunkter ikke er klare eller ikke kommer til uttrykk av politiske grunner (x = 0), og påvirkningskraften er ganske stor. . Dermed kan nullverdier av "viktighetsparametrene" x og y signalisere potensielle risikoer.

Ris. 4.

Hvis det tidligere (for eksempel i en interessetabell) ble skrevet ned en strategi for interaksjon med en interessent, er det nødvendig å svare på spørsmålet om hva denne strategien er rettet når du arbeider med matrisen "støtte x påvirkningskraft". på. «Betydningsparameterne» til interessenter, som nevnt ovenfor, har to komponenter: styrken til støtte/motstand og styrken til innflytelse. Teoretisk sett, for å redusere den negative påvirkningen av en bestemt interessent på en virksomhet eller et prosjekt, kan strategien for samhandling med ham være rettet mot enten å øke støtten eller redusere innflytelseskraften. Den siste strategien er imidlertid ganske farlig, siden den åpenbart fører til konflikt.

Det er ganske mange definisjoner av konflikter i litteraturen. For eksempel definerer Olga Allahverdova og Alexander Karpenko konflikt som psykologisk, emosjonell (frykt) og kognitiv (misforståelse) spenning som oppstår som et resultat av reell eller innbilt (forventet) krenkelse av ens interesser fra den andre parten.

Hvis vi snakker om en intern, industriell konflikt, kan kildene til dens forekomst beskrives ved hjelp av en forenklet modell kalt et konfliktisfjell. På toppen av isfjellet, det vil si den åpne posisjonen til de motstridende partene, ligger konflikten om ressurser. En typisk situasjon oppstår i prosjektarbeid i en matriseorganisasjonsstruktur i et selskap, når menneskelige ressurser er dobbelt underordnet lederen av en funksjonell avdeling og prosjektlederen. En grensekilde til konflikt, konflikt om metoder, ligger ved «vannskillet», når for eksempel partene i konflikten – funksjonsleder og prosjektleder – ikke kan bli enige om prioriteringen av oppgavene som utføres av den ansatte. De alvorligste kildene til konflikt, identifiseringsmotiver, ligger imidlertid i den undersjøiske delen av isfjellet og er skjult. Disse inkluderer verdier, tro, negative holdninger og atferdsstereotypier, og individets akkumulerte erfaring. Disse identifikasjonsmotivene transformeres til konfliktfaktorer: strukturelle (for eksempel basert på forskjeller i psykotypene til de konfliktende partene, på kjønnsforskjeller), informasjonsmessig (når skjult informasjon gir opphav til flere tolkninger og vurderinger), verdifaktorer, relasjonsfaktorer ( som oppstår fra negative holdninger) og så videre.

Ris. 5.

Faktisk kan et individs atferd i en konfliktsituasjon grovt deles inn i to komponenter: ønsket om å løse problemet som ligger til grunn for konfliktsituasjonen og egoforsvar (fig. 6). Vi vil ikke gi en streng psykoanalytisk definisjon av dette intuitive begrepet, som dateres tilbake til Sigmund Freud. Faktisk oppstår ikke konflikt som sådan (se definisjonen ovenfor fra) før egoforsvar råder over ønsket til konfliktdeltakerne om å finne en løsning på problemet. I dette tilfellet kan vi for eksempel snakke om manglende evne til å opprettholde en interessebalanse, uvitenhet om metodikken for beslutningstaking (Decision Making) og så videre. Med andre ord, en klassisk konflikt oppstår først når kildene til dens forekomst inneholder identifikasjonsmotiver (den undersjøiske delen av isfjellet). Stadiene i utviklingen av organisatoriske konflikter er velkjente og beskrevet i litteraturen. Kompleksiteten i løsningen er slik at selv på ganske tidlige stadier er konfliktløsning umulig uten deltakelse fra en ekstern mekler.

Ris. 6.

Det er ganske åpenbart at valg av en strategi for interaksjon med en interessent som tar sikte på å redusere makten til hans innflytelse fører denne interessenten til konfliktsonen vist i fig. 6. På samme måte genererer strategien med å fullstendig ignorere interessenter med svært høy grad av motstand mot en virksomhet eller et prosjekt, men med lav innflytelseskraft, ytterligere «menneskelige risikoer». Å ignorere et individ indikerer automatisk hans lave status og slår på egoforsvarsmekanismer. Og hvis påvirkningen fra denne interessenten øker på et visst tidspunkt, vil han umiddelbart falle inn i faresonen (øvre venstre hjørne av matrisen "støtte × påvirkningskraft", fig. 5), hvoretter det blir veldig mye å bygge relasjoner med ham. problematisk.

Vi kaller konvensjonelt det siste analytiske verktøyet som vil bli diskutert i denne artikkelen Pirogov-formelen. Under en treningsøkt med ansatte i Probusinessbank reiste bankens visepresident Alexey Pirogov spørsmålet om muligheten for å lage en slags integrert tiltak som karakteriserer forretningsrisiko generert av den menneskelige faktoren. Tidligere har studentene analysert flere bankprosjekter innen forbedring av IT-infrastruktur ved hjelp av et interessentkart. Formelen foreslått av Alexey Pirogov, og justert under gruppediskusjonen, er som følger:

Hvor

I formelen ovenfor utføres summeringen over alle interessenter, unntatt lederen selv. Dermed vurderer denne modellen bare risikoer utenfor lederen av en virksomhet eller et prosjekt, uten å ta hensyn til hans egne motiver (åpent uttrykt eller dypt, skjult). x-verdien i telleren karakteriserer graden av støtte/motstand fra en interessent for en virksomhet eller et prosjekt, y-verdien er styrken til interessentens innflytelse på virksomheten eller prosjektet, z-verdien er lederens evne til å påvirke skjebnen til virksomheten eller prosjektet, det vil si hvis interessentens holdning er positiv, så øker lederen ved å bruke sine evner effekten av støtte (multipliser med n), men hvis den er negativ, prøver lederen å redusere effekten av motstand (deler med n).

Nevneren representerer normaliseringsfaktoren (det vil si ∆ = -100 ÷ +100). Det verste scenarioet for en virksomhet eller et prosjekt med maksimal motstand fra interessenter med maksimal påvirkningskraft (x = -5, y = 5) gir verdien ∆ = -100 %; best når interessenter med maksimal innflytelse støtter virksomheten eller prosjektet så mye som mulig, (x = +5, y = 5) gir ∆ = +100%.

Etter at denne formelen ble "godkjent" av opplæringsdeltakerne, beregnet studentene det integrerte risikomålet ∆ for de tidligere vurderte prosjektene. Det viste seg at prosjekter initiert nedenfra integrert får en mye lavere grad av støtte, til tross for formell godkjenning fra ledelsen, sammenlignet med prosjekter initiert ovenfra.

Denne modellen er ganske tolerant overfor lederens figur og innebærer at han er i stand til å bruke evnene sine "til det fulle." På grunn av denne omstendigheten er modellen asymmetrisk. For å vurdere dens levedyktighet ble det utviklet en testcase "Immobility Company", som for tiden er mye brukt i opplæringen til CBSD Thunderbird Russia-selskapet. Gruppen med lyttere er delt inn i to undergrupper som hver får en beskrivelse av samme forretningssituasjon. De første sidene i beskrivelsen (generell informasjon) er helt identiske, de påfølgende sidene inneholder konfidensiell informasjon som er forskjellig for ulike grupper. Dessuten er beskrivelsene trukket opp på en slik måte at for den første gruppen ser situasjonen helt katastrofal ut, for den andre – ganske gunstig. Statistikken akkumulert ved bruk av denne saken viser at risikoen for en virksomhet eller et prosjekt generert av den menneskelige faktoren er svært høy hvis, i gjennomsnitt, ∆< +10%. Если же ∆ >+40 %, da kan "menneskelig risiko" betraktes som lav.

Avslutningsvis vil jeg komme med noen kommentarer for å danne leserne den riktige holdningen til verktøyene diskutert ovenfor. De siste årene har Bert Hellingers metode for familiekonstellasjoner blitt veldig populær i Russland (i originalen, uten forvrengninger introdusert av oversettere til russisk, kan det grunnleggende om Hellingers lære leses i bøker), som aktivt overføres av konsulenter, tilhengere av metoden, og inn på andre områder. Konseptet med forretningskonstellasjoner, organisasjonskonstellasjoner og så videre dukket opp. Essensen i Hellinger-metoden er at under gruppearbeid oppgir en av deltakerne et problem, og bruker resten (kanskje ikke alle) som erstatning for mennesker, organisasjoner og andre objekter som påvirker livet hans. Under økten er det en langsom gjensidig bevegelse av klient og stedfortreder. Det første stadiet er å finne en viss posisjon der (som forventet) vikarene begynner å føle seg i rollen som ekte prototyper (substitut, feltoppfatning) i den nåværende situasjonen som den er. På det siste stadiet er det en situasjon der alle deltakerne føler seg komfortable, og klienten på en eller annen måte får, gjennom det endelige bildet av arrangementet, en løsning på det uttalte problemet (den ønskede as-to-be-situasjonen). Noen ganger brukes ikke levende mennesker, men livløse gjenstander som proxyer. Faktisk er Hellinger-konstellasjoner ikke noe mer enn et "gjenopplivet" interessentkart eller dets modifikasjon - "støtte × innflytelseskraft"-matrisen.

Hellinger-metoden blir ofte kritisert for umuligheten av å rettferdiggjøre fenomenet substitutiv persepsjon med klassiske psykoterapimetoder og mangelen på en bred base av bekreftet vitenskapelig forskning angående effektiviteten til konstellasjoner. Vi vil ikke uttale oss verken til støtte for Hellinger-metoden eller mot den. Selve eksistensen av Hellinger-metoden er imidlertid utmerket empirisk bevis på det faktum at en geometrisk modell av et virksomhets- eller prosjektmiljø kan gi innsikt i situasjonen en leder befinner seg i. Her må vi ta et viktig forbehold: i nærvær av informasjon av høy kvalitet. Faktisk, hvis du ikke stoler på semi-vitenskapelige og esoteriske konsepter, viser til og med eksperimentet med "Immobility Company"-testsaken, utført ved CBSD Thunderbird Russland, hvor viktig det er når man analyserer miljøet til en virksomhet eller et prosjekt å ha tilstrekkelig informasjon innhentet fra tilstrekkelige kilder. Å jobbe med et kart over interessenter, en interessetabell, en "støtte × innflytelseskraft"-matrise og Pirogovs formel vil ikke gi en ferdig løsning - det vil først og fremst få deg til å tenke og spørre deg selv mange "hvorfor?"

Litteratur

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Mekling er forhandlinger med medvirkning av en mekler. St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2007.
2. Cleland, D. Prosjektledelse av interessenter. I boken. "Prosjektledelse" utg. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Brainstorming i kollektiv beslutningstaking. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Håndbok for strategisk planlegging. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Kjærlighetens skjulte symmetri: Hva får kjærlighet til å fungere i forhold. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farvel: Familiekonstellasjoner med etterkommere av ofre og gjerningsmenn. Heidelberg, Tyskland, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Hvem betyr noe for administrerende direktører. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values ​​// Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, nr. 5, s. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Visninger: 31 860

Hvordan kan en interessent påvirke gjennomføringen av prosjektet? Hvilken styringsstrategi bør brukes avhengig av graden av betydning og påvirkningsgrad hos interessenten? Hvordan identifisere store og mindre interessenter og bygge effektive relasjoner med dem?

Arbeid med et prosjekt innebærer interesse fra alle parter som er involvert i gjennomføringen. Organisasjoner eller enkeltpersoner som direkte påvirker prosjektet er interessenter. Avhengig av graden av påvirkning på det endelige resultatet av prosjektet, deles interessenter inn i hoved- og sekundært.

Hvorfor er det viktig å gjennomføre interessentanalyser?

Interessentanalyse er avgjørende for strategisk planlegging og effektiv prosjektledelse. Alle som kan påvirke lønnsomheten til prosjektet, hastigheten på implementeringen og kvaliteten på det endelige resultatet bør være kjent for deg. Å forstå nivået på deres innflytelse vil bidra til å formulere en ledelsesstrategi for hver av interessentene og minimere tap i tilfelle en interessent bestemmer seg for å "forlate spillet" eller endre vilkårene for samarbeid.

Eksterne og interne interessenter

I følge markedsføringsteori er det eksterne og interne interessenter.

Utvendig

Eksterne interessenter inkluderer leverandører, offentlige etater, mellommenn og forbrukere av sluttprodukter laget som et resultat av prosjektet.

1. Leverandører kan endre kostnadene for råvarer, revidere vilkårene og tidspunktet for leveranser og dermed ha en direkte innvirkning på prosjektet ditt - kostnadene eller produksjonstidspunktet.
2. Offentlige organer kan komme med lovgivningsinitiativer og innføre nye krav som vil påvirke lønnsomheten til prosjektet ditt. Det er mulig at videre gjennomføring av prosjektet vil kreve ytterligere tillatelsesdokumentasjon, noe som vil påvirke prosjektstartdatoene negativt.
3. Mellommenn som er involvert i salg av produkter opprettet i løpet av prosjektet kan forårsake lavt salg, noe som vil føre til nedleggelse av prosjektet. Feil visning av produkter på salgssteder kan ødelegge prosjektet ditt selv ved salgsstart.
4. Kjøpere stemmer med rubler for produktene dine, og hvis du ikke påvirker dem, vil den vellykkede eksistensen av prosjektet være umulig. Annonsekampanjer og dannelsen av et informasjonsfelt rundt et nytt prosjekt er en av suksesskomponentene. Hvert nytt produkt trenger markedsføring. Ingen av oss mottar informasjon fra verdensrommet, og til tross for overfloden av reklame, lærer vi fortsatt om utseendet til nye produkter fra reklame (direkte eller skjulte).

Innenlands

Interne interessenter er de ansatte som er involvert i prosjektet, investorer som har investert i prosjektet, og dets grunnleggere.

1. Ansatte har en direkte innvirkning på hastigheten på prosjektgjennomføringen og kvaliteten på sluttproduktet.
2. Investorer og gründere har full kontroll over prosjektet, og deres valg under beslutningstaking avgjør prosjektets levedyktighet.

Både eksterne og interne interessenter kan klassifiseres som primære eller sekundære. Statusen til en prosjektdeltaker avhenger av graden av dens betydning og graden av innflytelse på resultatet av prosjektet.

Hvordan bestemme styrken til en interessents innflytelse?

For vellykket og rettidig implementering av prosjektet er det nødvendig å analysere interessentene og bestemme styrken til deres innflytelse. Dette kan gjøres ved hjelp av Edward Freemans metode.

Interessenter kan ha stor innflytelse på et prosjekt, men har lav grad av betydning. Dette refererer til lett utskiftbare ressurser. For eksempel bruker du lavt kvalifisert arbeidskraft og arbeidshastigheten til personalet bestemmer fristene for å fullføre arbeidet. Dermed har interessentene «ansatte» høy grad av innflytelse på tempoet i prosjektutviklingen, men viktigheten av deres deltakelse i prosjektet vil være lav. Dette skyldes at personellet ikke trenger å ha spesielle kvalifikasjoner for å utføre arbeidet og ansatte kan enkelt erstattes med nye.

Interessenter med høy grad av innflytelse er prosjektdeltakere som er i stand til å påvirke mengden kapitalinvesteringer i prosjektet, påvirke beslutningstakere, påvirke leverandører eller offentlige etater. Interessenter med høy grad av betydning inkluderer høyt kvalifisert personell, partnere med rettigheter til teknologi, etc.

Avhengig av deres innflytelse på prosjektet, er interessenter også delt inn i følgende kategorier.

1. Rektorer er samarbeidspartnere som har høy grad av innflytelse på prosjektet og har høy grad av betydning. Det er nødvendig å bygge langsiktige partnerskap med dem.
2. Sekundært er interessenter som har et høyt nivå på kun én av parameterne: enten betydning eller innflytelse.

Fire strategier for styring av interessenter

En analyse av prosjektdeltakere ved hjelp av Edward Freeman-metoden vil tillate deg å se et klart bilde for å bygge videre interaksjon.

Engasjementsstrategi brukes til å bygge partnerskap med sentrale interessenter. Dette betyr at på Freeman-diagrammet er partneren din i kvadranten med høy innflytelse og høy betydning. Hovedinteressentene må være direkte involvert i opprettelsen og gjennomføringen av prosjektet på alle stadier. Du må forstå at dette er nøkkelpartnerne dine, og det er viktig for deg å involvere dem i prosjektet så mye som mulig og interessere dem for vellykket gjennomføring.

Ignorerer strategi brukes til interessenter med lav innflytelse og lav grad av betydning. I dette tilfellet trenger du bare å informere selskapet om hva som kreves direkte fra det. En klar beskrivelse av oppgaver uten ytterligere detaljer er et ideelt format for interaksjon.

Støttestrategi gjelder interessenter med høy grad av betydning, men lav grad av innflytelse. Du må forstå at det er i din beste interesse å holde interessenter med høy innflytelse informert i alle stadier av prosjektets utvikling. Selv om denne typen partnere ikke er spesielt viktige på det strategiske nivået for å gjennomføre et prosjekt, kan de gi støtte dersom det oppstår problemer på det taktiske nivået.

Rådgivende strategi bør brukes sammen med interessenter som har sterk innflytelse på prosjektets suksess, selv om de har lav grad av betydning. Prøv å koordinere viktige beslutninger med dem og få råd – det kan være veldig nyttig for deg.

Lagt ut 28.12.2017

KARAGANDA ØKONOMISKE UNIVERSITET I KAZPOTREBSOYUZ

Interessent(fra den engelske interessenten; bokstavelig talt "eier av en aksje (mottaker av interesse); panteinnehaver", i utgangspunktet - forvalteren (tillitsmannen) av den omstridte, pantsatte eller bobestyrereiendommen, aksjonæren) - en av individene eller juridiske personer som er interessert i selskapets økonomiske og andre resultataktiviteter: aksjonærer, kreditorer, obligasjonseiere, medlemmer av ledelsesorganer, ansatte i selskapet, kunder (motparter), samfunnet som helhet,

Newbould og Luffman (1989) deler interessenter inn i fire hovedkategorier:

Påvirkningsgrupper som finansierer foretaket (for eksempel aksjonærer);

Lederne som driver det;

Ansatte som jobber i bedriften;

Hver av disse gruppene har forskjellige interesser og maktevner, noe som vil påvirke nivået på oppgavene de setter.

Mendelows modell (1991) I følge denne modellen kan alle interessenter klassifiseres avhengig av to variabler – deres interesser og deres makt: 1) Makten til en interessent bestemmer hans evne til å påvirke organisasjonen. 2) Interessen til en interessent bestemmes av hans ønske om å påvirke organisasjonen. Derfor er interessentdiagrammet: Interessentinnflytelse = Makt x Interesse.

Det er også to grupper av interessenter: primær og sekundær. Primært, ha legitim og direkte innflytelse på virksomheten (indre krets): eiere; klienter; ansatte, forretningspartnere langs produksjonskjeden. Sekundær, som har en indirekte innvirkning på virksomheten (fjern sirkel): 1) makt (lokal og statlig); 2) konkurrenter; 3) andre selskaper; 4) investorer; 5) lokalsamfunn, som inkluderer: media; non-profit organisasjoner, inkludert offentlige og veldedige organisasjoner; lokale aktivister som former opinionen.

Interessenter kan være:

*De som er aktivt involvert i prosjektet og jobber i det (prosjektteam, sponsor, lederkomité, eksterne selskaper og andre utøvere, etc.)

*De hvis interesser kan bli berørt av prosjektet og som vil dra nytte av dets resultater (kunder, ledere for funksjonelle avdelinger og deres ansatte, forretningspartnere, kunder, kunder, etc.)

*De som ikke er involvert i prosjektet, men som på grunn av sin stilling eller faglige aktivitet kan påvirke det (toppledere i selskapet, eiere og investorer, aksjonærer, kreditorer, eksterne og interne samarbeidspartnere, regulatoriske statlige organer mv. .)

Samhandling med interessenter

Organisasjoner bruker to hovedmetoder for å bygge relasjoner med eksterne interessenter.

Den første metoden er å etablere partnerskap med interessenter. Et viktig mål med denne metoden er å bygge slike relasjoner slik at det er mer lønnsomt for interessenten å handle i selskapets interesse, siden han i dette tilfellet også oppnår sine egne interesser.

Den andre metoden er et forsøk på å beskytte organisasjonen mot usikkerhet gjennom bruk av teknikker designet for å stabilisere og forutsi virkninger. Dette er metoder for håndtering av interessenter som markedsundersøkelser, opprettelse av spesielle avdelinger som kontrollerer interesseområdene til viktige interessenter (for eksempel: overholdelse av lover, kontroll av miljøsikkerhet), innsats for å sikre forliksprosedyrer, reklame og PR for selskap, etc.

Interessent teori

Stakeholder theory eller stakeholder theory er et av de teoretiske områdene i ledelse som danner og forklarer virksomhetens utviklingsstrategi ut fra et synspunkt om å ta hensyn til de såkalte interessentenes interesser.

Stakeholder-teorien sier at for å oppnå målene for en organisasjons aktiviteter, er det nødvendig å ta hensyn til de ulike interessene til ulike interesserte parter (interessenter), som vil representere en form for uformell koalisjon. Det kan også være ulike relasjoner mellom interessenter, som ikke alltid har karakter av samarbeid, sammenfall av interesser, og som også kan være konkurransedyktige. Imidlertid kan alle interessenter betraktes som en enkelt motstridende helhet, der de resulterende interessene til delene vil bestemme banen for organisasjonens utvikling. En slik helhet kalles en "koalisjon av innflytelse" eller "koalisjon av forretningsdeltakere" av organisasjonen.

Grunnlaget for teorien begynte å ta form på 60-tallet av 1900-tallet når det ble brukt på næringslivet. I følge denne teorien er et selskap ikke bare en økonomisk enhet og et verktøy for å tjene penger, men også et element i miljøet det opererer i, så vel som et system som påvirker og selv er påvirket av omgivelsene: lokalsamfunn, forbrukere, leverandører, offentlige organisasjoner, samt ansatte, investorer og aksjonærer. På midten av 70-tallet ga en gruppe forskere ledet av R. Ackoff begrepet interessenter en ny vind. Han kalte ikke bare leverandører, kjøpere, ansatte, investorer og kreditorer, regjeringen, men også fremtidige generasjoner som grupper som var interessert i virksomheten til selskapet. Derfor bør ledere, ifølge R. Ackoff, ikke ta beslutninger som vil begrense omfanget av valg for nye generasjoner i fremtiden. Med tanke på at organisasjonen var et åpent system, var han overbevist om at mange sosiale problemer kunne overvinnes ved å restrukturere de grunnleggende institusjonene og etablere effektiv interaksjon mellom "interessentene" i systemet.

I sin moderne form har "stakeholder-konseptet" blitt utbredt siden midten av 80-tallet av det 20. århundre, da Robert Edward Freemans verk "Strategic Management: The Stakeholder Concept" ble publisert. I den introduserer forfatteren begrepet "interessenter", gir sin definisjon og tilbyr en original modell av selskapet for vurdering. E. Freemans idé er å presentere selskapet, dets eksterne og interne miljø, som et sett av parter som er interessert i dets aktiviteter, hvis interesser og krav selskapets ledere må ta hensyn til og tilfredsstille.

Teorien om interessenter (interesserte parter) inneholder en universell tilnærming til å drive forretning. Forretninger er bare en del av den moralske verden vi lever i. Nasjonaliteter og kulturer betyr absolutt noe, men jeg har aldri møtt et selskap som ikke har hatt kunder, leverandører, ansatte eller relasjoner til lokalsamfunnet. Jeg tror at fra et verdiskapingsperspektiv er selskaper rundt om i verden veldig like.

Et av de viktige anvendelsesområdene for interessentteori er teorien om strategisk ledelse. Strategisk ledelse som aktivitetsfelt er rettet mot å skape og opprettholde bærekraftige konkurransefortrinn for en organisasjon. Dette kan oppnås ved aktivt å samhandle med en rekke grupper og enkeltpersoner, siden deres støtte er nødvendig for å implementere strategien. Ved å implementere en slik strategi får organisasjonen bærekraftige konkurransefortrinn, noe som sikrer dens langsiktige konkurranseevne og over gjennomsnittlige fortjenestenivåer.

En global studie utført i 2006 av magasinet Interbrand og Business Week viste at verdien av «immaterielle eiendeler» – et selskaps varemerke, merke, etc. – kan utgjøre opptil 70 % av markedsverdien. En nedgang i omdømmeindeksen med bare 1 % fører til et fall i markedsverdien med 3 %...

I dag avhenger ikke lenger en bedrifts posisjon i markedet bare av volumet av produserte produkter eller handelsomsetning, men også av forbrukernes, medias, representanter for statlige og kommunale myndigheter, aksjonærer, ansatte osv. år er behovet for kommunikasjon med disse gruppene anerkjent av næringslivet som en stadig viktigere ledelsesoppgave. Disse endringene gjenspeiles i det nye konseptet "stakeholder management" - håndtering av relasjoner med interesserte grupper.

Den grunnleggende definisjonen av det nye konseptet ble gitt av R. E. Freeman i 1984: "En interessent er en gruppe (individ) som kan påvirke organisasjonens oppnåelse av sine mål eller ytelsen til organisasjonen som helhet."

Derfor er interessenter alle grupper av mennesker (eller andre organisasjoner) hvis bidrag (arbeid, kapital, ressurser, kjøpekraft, formidling av informasjon om bedriften osv.) er grunnlaget for suksessen til organisasjonen.

I forhold til noen interessegrupper er kortsiktige interaksjoner viktig for bedriften, med andre - langsiktige. I de fleste tilfeller er de viktigste interessentgruppene ansatte (inkludert ledelse og salgsledere), forbrukere, aksjonærer, leverandører, distributører, finansinstitusjoner, finansanalytikere, media, offentlige organisasjoner osv. (Figur 1)

Ris. 1. Interessegrupper i selskapet

Empirisk har det vist seg at det å tiltrekke seg nye kunder koster fem til seks ganger mer enn å beholde eksisterende. Derfor sikrer ledelse som tar hensyn til interessepunkter for forbrukeren langsiktig lønnsom virksomhet.

Svært lojale ansatte bidrar til selskapets suksess. De påvirker forbrukeroppbevaring; deres profesjonalitet og måten å utføre offisielle oppgaver på bestemmer kvaliteten på samhandlingen mellom avdelinger (den såkalte kvaliteten på levering av interne tjenester). Dette påvirker i sin tur kvaliteten på kundeservicen direkte. Ansatte som er forpliktet til selskapet sitt, bidrar til utviklingen av selv de organisasjonene som ikke tar nok hensyn til kundeoppbevaring. Motsatt kan umotiverte ansatte ødelegge selv en veletablert arbeidslinje.

Det er viktig å forstå hvordan ulike interessegrupper samhandler med hverandre. Figur 2 viser sammenhengen mellom hvordan valg av sentrale interessentgrupper som en bedrift er viktig å utvikle relasjoner med (ansatte, divisjoner, kunder) fører til at det skapes ytterligere konkurransefortrinn.

Ris. 2. Forholdet mellom interne interessentforhold og konkurransefortrinn

På samme måte kan du bygge relasjoner med andre interessegrupper, også de som ikke har en «umiddelbar» innvirkning på selskapets virksomhet og økonomiske resultater, men som er viktige på lengre sikt (for eksempel media). De fleste organisasjoner identifiserer minst to eller tre sentrale interessentgrupper - vanligvis aksjonærer, ansatte og kunder.

I løpet av de siste 20 årene har ledernes interesse for spørsmålet om innflytelse på interessegrupper vært økende, det er utviklet verktøy for å måle omdømme, metoder for å studere interessegruppers innflytelse på selskapet og måter å håndtere relasjoner med dem. Noen eksperter mener at tiden for å dele bedriftskommunikasjon med omverdenen i reklame og PR allerede har passert: i dag er markedsledere de organisasjonene som følger en politikk for enhetlig systemisk kommunikasjon med alle interesserte grupper.

Det er ikke nok å skape ny verdi for kundene, du må kunne vise dem hvor viktige nye tjenester er. Dette krever at man oppretter en mekanisme der verdi overføres fra selskapet til kunden. En slik mekanisme er et bestemt system for å jobbe med interesserte grupper (fig. 3).

Ris. 3. Viktigheten av å håndtere tillit fra interessenter

Finansinstitusjoner, selskaper som opererer i tjenestesektoren og store finans- og industrikonsern viser særlig interesse for problemer knyttet til omdømme. Det er fortsatt svært få spesialister på dette feltet i Ukraina, så eksemplet med TNS, som har akkumulert omfattende erfaring på dette området siden 1990, vil være av interesse for innenlandsk virksomhet.

Først og fremst vil jeg presisere: TNS mener at interessentstyring er toppledernes ansvar, siden det er nært knyttet til begreper som selskapets misjon og strategi. TNS samarbeider med toppledelsen for å identifisere nøkkelfaktorene som påvirker det aktuelle selskapets omdømme og i hvilken grad ledere påvirker det.

Bedrifter bruker mye tid og krefter på å tiltrekke seg og beholde sine kunder, som er deres desidert viktigste målgruppe. Men omdømmeverdien til et selskap skapes først og fremst av dets ansatte. Deres forpliktelse til organisasjonens kjerneverdier (som kundefokus) er et resultat av god ledelse. Derfor anser vi også vanlige ansatte og ledere som de viktigste interessentgruppene. De må også jobbes systematisk.

For å forstå hvorfor en organisasjons omdømmeindeks er høy eller lav, må du vurdere organisasjonens forhold til alle interessentgrupper, identifisere deres interesser og forventninger i forhold til selskapet. Men for å endre situasjonen er det ikke nok å bare måle og observere - du må handle i samsvar med resultatene som ble oppnådd under studien.

Stakeholder management (fra engelske stakeholders - interest groups, interest circles) er et relativt nytt konsept som betyr å håndtere relasjoner med interesserte grupper.

Definisjonen av begrepet "interessert gruppe" ble gitt av R.

Hvert selskap definerer sine egne interessenter, deres forventninger og ønsker.

Analyseinteressenter er en prosess der viktigheten av nøkkelgrupper av mennesker eller organisasjoner som kan påvirke suksessen til et selskap kan identifiseres og vurderes.

Grunnleggende oppgaver interessentanalyse:

identifisere grupper av mennesker og organisasjoner som påvirker organisasjonens aktiviteter;

forstå synspunktene til disse gruppene;

hjelpe hver gruppe med å forstå perspektivene til andre interessentgrupper;

bestemme en felles visjon om organisasjonens ytelse som vil møte så mange interessenters ønsker som mulig;

utvikle strategier for å få støtte til aktiviteter og fjerne barrierer for vellykket implementering av selskapets retningslinjer.

For å tilrettelegge og forbedre kvaliteten på interessentanalyseprosessen, bruker et betydelig antall selskaper «interessentmatrisen» (tabell 3.3)

Tabell 3.3.

Interessentmatrise

For å fylle ut tabellen må en organisasjon gå gjennom 5 trinn:

1. stadie: Det er nødvendig å identifisere personer, grupper, organisasjoner som vil bli påvirket av virksomheten til selskapet generelt eller gjennomføringen av et bestemt prosjekt spesielt - kolonnen "Gruppe av interessenter".

Trinn 2: Når listen over interessenter er satt sammen, er det nødvendig å identifisere de spesifikke interessene som hver interessentgruppe kan ha. Det er spesielt verdt å vurdere følgende forhold: fordeler for interessenter, endringer som en interessent må gjøre i forbindelse med virksomhetens aktiviteter eller gjennomføring av et bestemt prosjekt, forhold som kan skade interessenter eller føre til konflikt med virksomheten. Alle disse spørsmålene skal registreres i kolonnen "Stakeholder Interesser".

Trinn 3: Det er nødvendig å fastslå hvor viktig interessentenes interesser er for en vellykket drift av selskapet og hvor sterk deres innflytelse er. Må vurdere:

rollen som sentrale interessenter må spille for organisasjonens suksess, og sannsynligheten for at interessenter vil være i stand til å spille den rollen;

påvirkningen av negative holdninger fra interessenter til selskapets aktiviteter.

Trinn 4: Neste trinn er identifisering av risikoer og prognoser vedrørende interessenter. En del av suksessen til et selskaps aktiviteter eller prosjektgjennomføring avhenger av prognosene som er gjort angående ulike grupper av interessenter og mulige risikoer. Noen av disse risikoene oppstår gjennom interessekonflikter. Derfor er det nødvendig å bestemme hovedprognosene for hver av de "nøkkel" interessentene som vil spille en viktig rolle i selskapets aktiviteter.

Trinn 5: Det siste trinnet er å bestemme selskapets aktiviteter i forhold til å skaffe støtte og redusere motstand fra interessenter: hvordan selskapet skal finne en tilnærming til hver gruppe av interessenter. Hvilken informasjon skal de gis? Hvor viktig er det å involvere interessenter i beslutningsprosesser? Er det visse personer eller grupper som kan påvirke interessenter til å støtte initiativene dine? Siste kolonne i matrisen.

Dårlig kommunikasjon med interessenter er veien til prosjektsvikt, men omvendt. I følge PMI-forskning mener 55 % av mennesker at kommunikasjon er en kritisk faktor. En annen studie viste at gode kommunikatører er 5 ganger mer effektive enn dårlige formidlere. Kommunikasjon anses som hjørnesteinen i prosjektledelse, og kommunikasjonsledelse og interessentledelse er to av PMs kjerneaktiviteter og satsingsområder. I følge PMBOK bruker han 90 % av tiden sin på å kommunisere og 50 % av den tiden på å kommunisere med teamet. Følgelig brukes om lag 40 % av tiden på andre interessenter.

Hvem er disse biffholderne?

Interessenter er alle de som er involvert i prosjektet og står til å vinne eller tape noe fra suksessen eller fiaskoen. Disse kan være ansatte, prosjektteam og andre avdelinger, regnskap, funksjonelle og toppledere, aksjonærer og forretningspartnere, investorer, sponsorer, kunder og forbrukere, leverandører, entreprenører og testere, konkurrenter, ulike miljøer og profesjonelle samfunn, myndigheter og regulatorer, media , andre dikt, endelig.

Generelt er interessenter alle personene (som representerer seg selv, grupper og organisasjoner) som er involvert i, interessert i og påvirker et prosjekt. Dessuten er de ikke nødvendigvis positivt interessert og påvirkende. De kan ha både positive og negative interesser og vil handle i henhold til dem.

Det vil si at her begynner du å forstå hvorfor vi trenger en strategi for samhandling med hver enkelt interessent. Høres ut som bullshield-bingo, men forestill deg en regulator eller konkurrenter - regulatoren vil regulere (å alt), vanligvis gjør det litt vondt. Med konkurranse er alt også åpenbart. Leverandører kan underlevere og entreprenører kan gå glipp av tidsfrister. Sponsorer kan oppleve økonomiske vanskeligheter. Media kan ikke skrive hva publikum, sponsorer og aksjonærer ønsker. Andre piem har mye av sin egen hodepine. Og forbrukere kan til og med lyve om sine sanne ønsker under fokusgruppeforskningsstadiet og deretter ikke kjøpe produktet eller bruke det annerledes enn forventet. Generelt avhenger nivået av tilfredshet til toppledere og kontantaksjonærer av mange ting, samt stressnivået og karriereutsiktene til lederen selv.

Det kan også være uopplagte interessenter som vil bli berørt av fullføringen eller fremdriften av prosjektet. Oppgaven til PM er å involvere de hvis bidrag vil være nyttig, samt å ta hensyn til interessene og trinnene til de fra hvis side man kan forvente blokkering av prosjektet, vanskeligheter eller problemer. Følgelig må interaksjoner med interessenter styres målrettet. For dette formålet er det beskrevet prosesser for identifikasjon, analyse og ledelse.

Hvordan identifisere og analysere interessenter for å administrere dem?

Fra igangsettingstidspunktet og gjennom hele prosjektet vurderes risiko, kvalitet, menneskelige ressurser, kommunikasjon og innkjøp. Interessentledelse er bygget rundt prosjektsyklusen:

1. Detaljert arbeidsomfang.
2. Planlegging og vurdering.
3. Utvikling av prosjektplan.
4. Budsjettplanlegging.
5. Planavslutning og godkjenning.
6. Overvåking av arbeid og kontroll av oppdateringer.

Stadier av interessentstyring gjennom prosjektet:

1. Identifikasjon (helt i begynnelsen).
2. Klassifisering (for å lage en påvirkningsstrategi).
3. Kommunikasjon (for å styre, påvirke og evaluere interaksjoner basert på den valgte strategien).

For å forstå strategien og taktikken for kommunikasjon med interessenter, trenger PM kartlegging av interessenter (InteressentKartlegging). Dette dokumentet vil bli oppdatert av ulike årsaker. Utvalget av interessenter vil mest sannsynlig endres/øke etter hvert som planlegging og implementering skrider frem.

Matrise for interessentidentifikasjon, analyse og strategi ser ut som en tabell som bare kan inneholde hovedkriteriene for analyse eller et utvidet sett med kriterier.

1. Navn.
2. Organisasjon.
3. Jobbtittel.
4. Kontakter.
5. Nivå av påvirkning (påvirkning). Merket i cellene med bokstavene H, L, M (høy - høy, middels - gjennomsnittlig, lav - lav). Her svarer statsministeren på spørsmålene: «Hvor mye vil prosjektet påvirke interessenten? Hvor viktig er prosjektet for ham?
6. Grad av involvering. H, L, M (høy, middels, lav). Hvor stor innflytelse kan denne interessenten ha på prosjektet? I tillegg: hva kan hans bidrag være - hva er disse ressursene eller handlingene? Hvor mye og hvor ofte kan han investere ressursene sine i prosjektet?
7. Behov/krav. Hva er viktig og nødvendig for denne interessenten? For eksempel: til en aksjonær - fortjeneste; sponsor - publisitet; til forbrukeren - noen spesifikke egenskaper ved produktet; media - kule ting osv.
8. Forventninger. Hvilke konkrete resultater forventer interessenten? Hva forventer han av kommunikasjon og handling? Hva forventer statsministeren av handlingene til interessenten og hvordan oppnå dette?
9. Nivå og kvalitet på interesse. Hvilken krets tilhører interessenten? 1. Allierte. 2. Støttende. 3. Nøytral. 4. Motvillig til å delta. 5. Motstandere. Hva er planen for å konvertere eller nøytralisere 4 og 5?
10. Virkningen av PM på interessenten. Hvilken innflytelse har statsministeren selv på denne interessenten? 1. Hvis dette er interne interessenter, er innflytelsesnivået vanligvis middels eller høyt; Handlinger er tilgjengelige for direkte påvirkning. 2. Hvis dette er eksterne interessenter, er påvirkningsnivået vanligvis lavt eller middels; slike interessenter kan løse problemer ved å hoppe høyere gjennom piema).
11. Mulige problemer. Under hvilke omstendigheter og hvordan kan denne interessenten blokkere prosjektet? Hva kan vi gjøre for å forhindre dette? Hvordan oppheve blokkeringen hvis dette skjer?
12. Prosjektinvolveringsstrategi. Individuelt for hver interessent.
13. Kommunikasjon. Hvor mange ganger og i hvilken periode kommuniserer statsministeren og interessenten? Hvilke formater er optimale i dette tilfellet? I hvilken form gis tilbakemelding? I tabellcellene kan dette formuleres slik: «diskusjon en gang i måneden», «utveksling av informasjon og tilbakemelding en gang hver 6. måned» osv.

Ved å bruke denne matrisen kan du spore mange ting og løse forskjellige problemer: se hvor du trenger å bekrefte den videre deltakelsen til interessenten; identifisere og løse problemer; beskytte mot farlige øyeblikk; overvåke forhold; justere engasjementsstrategien din. Samtidig er et viktig prinsipp som PM baserer seg på å oppfatte interessenten som en gruppe; kommuniser derfor nøyaktig som med en gruppe, og ikke som med et individ.

Når interessenter identifiseres og analyseres, i tillegg til den individuelt valgte styringsstrategien, vil et verktøy som f.eks kartlegging i koordinatsystemet "Betydning - Påvirkning". Begrepet «viktighet» refererer her til i hvilken grad interessentens interesser og behov avhenger av den planlagte intervensjonen/aktiviteten. Begrepet innflytelse er makten som en interessent har over planleggingen og aktivitetene til et prosjekt.

• Lav betydning, lav innflytelse - "Lav prioritet"-blokk: denne interessenten er involvert og relativt interessert, men det avhenger ikke mye av ham, så fra synspunktet om fordeling av ledelsesoppmerksomhet har han lav prioritet.
• Lav betydning, høy innflytelse - "Overvåking"-blokk: Det som står på spill her er interessenter som har makt over gjennomføringen av prosjektet, men som har liten interesse for det. Med denne kombinasjonen av faktorer kan de bli kilder til risiko, så nøye overvåking og nøye håndtering er nødvendig.
• Middels/høy betydning, lav effekt - "Beskyttelse" blokk: her viser kartet interessenter som krever spesielle initiativer for å beskytte sine interesser, fordi for dem er prosjektet ganske viktig, og deres innflytelse på gjennomføringen er ubetydelig (eller de har ingen mulighet til å påvirke i det hele tatt).