Lær av erfaring. Trenger vi å adoptere erfaring eller «har vi selv bart»? Kleptomani hevet til rangering av ledelseskunst

Hvilke spørsmål finner du svar på i denne artikkelen:

· Hvilken type benchmarking er riktig for din bedrift?
· Hvordan kan generaldirektøren organisere benchmarking?
· Er det alltid nødvendig å fokusere på konkurrentene?

Hvilken benchmarking er riktig for din bedrift?

Det finnes mange typer benchmarking: konkurransedyktig, generell, intern, strategisk, funksjonell. Hvilken bør du velge? Alt avhenger av hvilken oppgave generaldirektøren setter.

Konkurransedyktig benchmarking bør brukes hvis administrerende direktør bestemmer seg for å sammenligne ytelsen til selskapet sitt med det til direkte konkurrenter. Det må sies at russiske selskaper oftest bruker denne typen benchmarking. Du kan overlate innsamlingen av informasjon om konkurrenter til markedsanalytikere. De vil analysere konkurrenters produkter, deres priser, forretningspraksis, undersøke forbrukere og finne ut deres meninger om konkurrenters produkter (tjenester). Basert på de innsamlede dataene vil det være mulig å konkludere med hvilke handlinger fra konkurrenter førte til suksess. Noen ganger brukes konkurrerende intelligensmetoder for å studere konkurrenter. Konkurransedyktig intelligens bør imidlertid ikke sidestilles med benchmarking.

En åpen, frivillig informasjonsutveksling er også mulig – for eksempel innenfor rammen av yrkesforeninger og foreninger. Lesere kan ha et spørsmål: hvorfor avslører et selskap informasjon om seg selv? Faktum er at det er prestisjefylt å fungere som standard. Dette øker investeringsattraktiviteten.

Strategisk benchmarking gjennomføres når konsernsjefen bestemmer seg for å utvikle nye markeder eller lansere et nytt produkt. I mange sektorer av den russiske økonomien er markedet fortsatt lukket og ustrukturert. Analysen tillater neppe utvikling av en langsiktig strategi for selskapet. For å bestemme strategiske prioriteringer kan man derfor studere lignende modne og strukturerte markeder som har utviklet seg i andre land. Et eksempel er det russiske distribusjonsmarkedet. I dag i Russland er det mange små og mellomstore distribusjonsselskaper som videreselger produkter fra produsenter til forhandlere. Men en analyse av verdensmarkedet viser at i Russland, som for flere tiår siden i Vesten, utvikler detaljhandelskjeder som jobber direkte med leverandører raskt. Derfor er mange distribusjonsselskaper på døende stadiet. De erstattes av selskaper som leverer kvalifiserte tjenester innen logistikk. Det er også en sjanse til å overleve og forbli i markedet for spesialiserte selskaper som driver med små leveranser - for eksempel levering av snacks til telt eller levering av lett bedervelige varer (frosne matvarer, brød, blomster. Det er ikke alltid lønnsomt for "logistikk" å engasjere seg i slike segmenter, så for små selskaper er det en lovende nisje, men omfanget av virksomheten i dette tilfellet er svært begrenset.

Funksjonell benchmarking er verdt å vende seg til når konsernsjefen ønsker å sammenligne effektiviteten til visse funksjoner (salg, innkjøp, personalledelse osv.) med effektiviteten til lignende funksjoner i andre selskaper, og ikke nødvendigvis i samme bransje. Funksjonell benchmarking brukes i alle områder av bedriften - innen produksjon, logistikk, økonomi, personalledelse, etc.

Hvordan organisere benchmarking

Trinn 1. Definer problemet og velg indikatorer for sammenligning. Hovedoppgaven er å formulere et problem, for løsningen som du vil vende deg til erfaringen fra andre selskaper. Du må forstå hvorfor det er hull mellom praksisen til bedriften din og markedslederne. Hva er deres fordel? Er det mulig å ta igjen og gjøre det bedre enn andre?

Historie om benchmarking

Japanerne regnes som grunnleggerne av benchmarking som forretningsteknologi, som lærte å kopiere andres prestasjoner perfekt. På 1950-tallet begynte de å forske nøye på europeiske og amerikanske produkter og tjenester, identifisere deres styrker og svakheter, og deretter produsere lignende produkter til lavere priser. Samtidig overførte japanerne teknologi og kunnskap fra ett forretningsområde til et annet.

I Vesten begynte benchmarking å bli aktivt brukt på slutten av 1970-tallet. På dette tidspunktet begynte produktene til japanske selskaper å fortrenge amerikanske varer på hjemmemarkedet. Amerikanske selskaper begynte å lete etter årsaker til det kraftige tapet av sine posisjoner. Benchmarking ble først utført hos Xerox Corporation av Robert Camp. Xerox begynte å tape i salgsvolumer av kopimaskiner til det japanske selskapet Fuji. For å forstå årsakene til feilene dro Xerox toppledere på en lang forretningsreise til Japan. De studerte ikke bare de tekniske prestasjonene til sine kolleger, men også det japanske arbeidsorganisasjonssystemet, arbeid med personell og bedriftskultur. Å utnytte denne opplevelsen har gjort det mulig for Xerox å redusere kostnader, øke produktiviteten og forbedre kundeservicen. Siden den gang har benchmarking blitt en del av Xerox sin forretningsstrategi.

Trinn 2. Velge et objekt for sammenligning og innsamling av informasjon. Etter å ha identifisert problemet, må du finne det riktige objektet for sammenligning. Hvem sammenligner du deg med? Svaret på dette spørsmålet avhenger av mange faktorer. For eksempel analyserte Irbit Motorcycle Plant, etter å ha foretatt omorganisering, hvordan virksomheten til tunge motorsykkelprodusenter var organisert. Det er bare noen få slike virksomheter i verden. Hvem skal målrettes mot? Det viste seg at vi burde fokusere på India: IMZ var seriøst dårligere enn indiske selskaper når det gjelder indikatorer, og verdens ledende produsenter befant seg generelt i himmelen: du kan huske på dem, men ikke sett målet om " ta igjen» på mellomlang sikt.

Informasjonskilder for benchmarking:

For å få informasjon om virksomheten til selskaper trenger du:

· delta på industriutstillinger, kongresser, seminarer, messer;

· tiltrekke markedsføringseksperter, inkludert konsulenter fra industriforskningsinstitutter;

· bli med i fagforeninger, delta i konferanser, kommunisere med kolleger i en uformell setting;

Utføre industri- og konkurrentundersøkelser;

· intervjue klienter;

· studere nettsidene til vestlige offentlige selskaper, hvor årsrapporter og annen informasjon for investorer er lagt ut;

Trinn 3. Informasjonsanalyse. Det neste trinnet er dataanalyse, som et resultat av at generaldirektøren må innhente informasjon, på grunn av at det har dannet seg et gap mellom selskapet hans og standardselskapet. For eksempel, når det gjelder IMZ, viste det seg for det første at generalistarbeidere jobbet ved det indiske anlegget - de kunne utføre et større antall operasjoner. På grunn av dette ble nedetiden redusert. For det andre brukte det indiske anlegget mer universelt utstyr. Og til slutt ble den plassert mer kompakt, noe som reduserte kostnadene for å vedlikeholde både selve utstyret og strukturene.

Trinn 4. Beslutningstaking. Når du kjenner til årsakene til at bedriften din henger etter standardselskapet, må du forstå hvordan du lukker gapet. Da må du ta en avgjørelse. For et bilreparasjonsservicesenter vil det for eksempel være viktig å rekruttere mer kvalifiserte medarbeidere, gjøre arbeidsplanen til servicesentre mer fleksibel, arrangere rettidig levering av komponenter, etc.

Blindkopiering er imidlertid uakseptabelt. Hvert foretak som utfører benchmarking må forstå at informasjonen som samles inn kan bekrefte nytteløsheten av å implementere et planlagt prosjekt på grunn av de identifiserte begrensningene. For eksempel kan det hende at det ikke finnes kvalifiserte bilmekanikere i din region, eller at servicesenterets avsidesliggende beliggenhet ikke tillater rettidig levering av reservedeler fra produsenten.

Og enda et viktig poeng. Ved benchmarking er det viktig å opprettholde en balanse mellom kostnadene ved å implementere løsningene som er funnet og deres potensielle fordeler. Selv små innovasjoner kan være ulønnsomme.

Hele benchmarking-prosessen er representert av fire soner som tilsvarer fire spørsmål:

1. Hva er gjenstand for benchmarking?

2. Hvordan gjennomføre benchmarking?

3. Hvem er best?

4. Hvordan fungerer de beste virksomhetene?

Sone 1 og 2 gjelder din egen virksomhet, de to andre sonene – til virksomheten – benchmarking-partneren.

Sone 1. Hva er gjenstand for benchmarking? Aktivitetene som definerer den kritiske suksessfaktoren bør presenteres. Med andre ord faktorer som direkte påvirker kundetilfredsheten.

Sone 2. Hvordan benchmarke? Prosessene og metodene som ligger til grunn for kritiske suksessfaktorer utforskes. Lederen av selskapet må svare på følgende spørsmål:

· Er prosessen (teknologien) fast?

· Hvem er min klient?

· Hva er kundens forventninger?

· Forstår ansatte prosessen eller teknologien?

· Er aktivitetene som kreves for å fullføre hver deloppgave identifisert og inkludert i handlingsplanen?

Sone 3: Hvem er best? Når du studerer en benchmarking-partner, bør du ikke fokusere på bedriften som sådan, men på prosessene eller teknologiene som utføres på den.

Fremgangsmåten er som følger:

· Søk i egen virksomhet etter prosesser som kan sammenlignes (intern benchmarking.

· Søk etter prosesser som skal sammenlignes i markedet som din bedrift betjener (konkurransedyktig benchmarking.

· Søk etter prosesser som skal sammenlignes i din forretningssektor (funksjonell benchmarking.

· Søk etter prosesser som skal sammenlignes utenfor din bransje (generell benchmarking.

Sone 4: Hvordan fungerer de beste virksomhetene? Du må analysere prosessene som lar deg oppnå de beste resultatene og finne årsakene til avvikene mellom dataene til din bedrift og referanseselskapet. Deretter må du implementere disse prosessene i bedriften din. I dette tilfellet er det nødvendig:

· tydelig formulere målet;

· bestemme hvilke midler som skal brukes for å nå dette målet;

· planlegge tidsfrister og ressurser.

Hvilke spørsmål finner du svar på i denne artikkelen?

• Hvilken type benchmarking er riktig for din bedrift?
• Hvordan kan daglig leder organisere benchmarking?
• Er det alltid nødvendig å fokusere på konkurrentene?

Du vil også lese

• Hvordan Ralf Ringer og Nizhpharm-selskaper utfører benchmarking
• Hvilken informasjon samler den inn om konkurrenters aktiviteter?
• Generaldirektør for Irbitsky Motorcycle Plant LLC

Når kollektive bønder i sovjetiske filmer viste frem sine prestasjoner på landbruksutstillinger og besøkte hverandre for å utveksle beste praksis, ble ikke dette kalt benchmarking. Men i hovedsak var det akkurat det. Da Nikita Sergeevich Khrusjtsjov besøkte amerikanske gårder og beundret maishøsten og melkeavlingen, var han også involvert i benchmarking.

I den mest generelle forstand er benchmarking sammenligning med de beste. Benchmarking bidrar til å forbedre forretningsprosesser relativt raskt og til lavest mulig kostnad. Det lar deg forstå hvordan ledende selskaper opererer og oppnå samme eller bedre resultater. Verdien av benchmarking er ikke bare at det eliminerer behovet for å finne opp hjulet på nytt. Ved å studere prestasjonene og feilene til andre selskaper nøye, kan du utvikle din egen mest effektive forretningsmodell.

Hvilken benchmarking er riktig for din bedrift?

Det finnes mange typer benchmarking: konkurransedyktig, generell, intern, strategisk, funksjonell. Hvilken bør du velge? Alt avhenger av hvilken oppgave generaldirektøren setter.

Konkurransedyktig benchmarking bør brukes hvis generaldirektøren bestemmer seg for å sammenligne ytelsen til selskapet sitt med lignende indikatorer for direkte konkurrenter. Det må sies at russiske selskaper oftest bruker denne typen benchmarking. Du kan overlate innsamlingen av informasjon om konkurrenter til markedsanalytikere. De vil analysere konkurrenters produkter, deres priser, forretningspraksis, undersøke forbrukere og finne ut deres meninger om konkurrenters produkter (tjenester). Basert på de innsamlede dataene vil det være mulig å konkludere med hvilke handlinger fra konkurrenter førte til suksess. Noen ganger, for å studere konkurrenter, tyr de til konkurrerende intelligensmetoder (for flere detaljer om konkurrerende intelligens, se artikkelen "Hvordan finne ut hele sannheten om konkurrenter," nr. 2 - 2006). Konkurransedyktig intelligens bør imidlertid ikke sidestilles med benchmarking.

En åpen, frivillig informasjonsutveksling er også mulig – for eksempel innenfor fagforeninger. Lesere kan ha et spørsmål: hvorfor avslører et selskap informasjon om seg selv? Faktum er at det er prestisjefylt å fungere som standard. Dette øker investeringsattraktiviteten til selskapet og lar deg lobbye dine interesser på ulike nivåer. I tillegg er mange generaldirektører sikre på at hvis selskapet lærer noen, så utvikler det seg selv.

Generaldirektør taler

Nizhpharm-selskapet er et av de ledende russiske farmasøytiske selskapene. Grunnlagt i 1919. Siden januar 2005 har Nizhpharm vært en del av strukturen til det internasjonale farmasøytiske selskapet Stada. Nizhpharms produktportefølje inkluderer mer enn 100 typer generiske og merkede legemidler (egen produksjon og de som produseres av Stada).

Når vi løser noen forretningsproblemer, tar vi hensyn til erfaringen til ikke bare farmasøytiske selskaper, men også selskaper med andre typer virksomhet. For eksempel er salgspolitikken vår, som bestemmer forholdet mellom rabatter, utsatt betaling og volum av kjøpte produkter, basert på en analyse av kaffevirksomheten i USA og Canada. I flere år kunne vi ikke bygge en salgspolitikk som ville minimere subjektivitet i beslutningstaking. Ulike grupper av distributører (regionale, nasjonale og lokale) hadde sine egne betingelser. Dessuten kan rabatten i hvert enkelt tilfelle justeres under hensyntagen til argumentene (ikke alltid objektive) til distributørene. Vi var ikke fornøyd med denne tilstanden. Målet vårt var å utvikle en policy som ville gi like rettigheter til alle distributører.

En kanadisk forretningsmann som selger kaffe kom opp med et effektivt prissystem og kom med et revolusjonerende tilbud til distributører. Konkurrentene hans brukte ti år på å si at han tok feil, og så byttet de selv til systemet hans. Eksemplet med den kanadiske forretningsmannen inspirerte oss, og i løpet av seks måneder var vi i stand til å lage vår egen distribusjonspolitikk. Den ble lansert tidlig i 2004 og har ikke endret seg siden den gang. Dette er en indikator på at løsningen som ble funnet er optimal.

Noen ganger er det nyttig for generaldirektøren å ta hensyn til vellykkede forretningsløsninger implementert i en av de strukturelle divisjonene i selskapet hans og utvide dem til andre tjenester. Det kalles intern benchmarking. Du kan for eksempel sammenligne ytelsen til salgsavdelingen og innkjøpsavdelingen. I beholdninger kan du sammenligne den samme funksjonen (f.eks. arbeidet til markedsavdelinger) ved forskjellige bedrifter. Et eksempel på vellykket bruk av intern benchmarking er erfaringen til St. Petersburg-selskapet Pervomaiskaya Zarya. Ved å studere arbeidet til datterselskapet Kurt Kellermann SPb LLC, oppdaget ledelsen i Pervomaiskaya Zarya at de klarer innkjøp av råvarer godt. Spesielt avtalte datterselskapet med leverandørene at det skulle kjøpe ukjøpte rester av stoffer (lager) hos dem med store rabatter. Som et resultat tok ledelsen av Pervomaiskaya Zarya en rekke lignende tiltak for å håndtere avløpsvann.

Strategisk benchmarking gjennomføres når administrerende direktør bestemmer seg for å utvikle nye markeder eller lansere et nytt produkt. I mange sektorer av den russiske økonomien er markedet fortsatt lukket og ustrukturert. Analysen tillater neppe utvikling av en langsiktig strategi for selskapet. For å bestemme strategiske prioriteringer kan man derfor studere lignende modne og strukturerte markeder som har utviklet seg i andre land. Et eksempel er det russiske distribusjonsmarkedet. I dag i Russland er det mange små og mellomstore distribusjonsselskaper som videreselger produkter fra produsenter til forhandlere. Men en analyse av verdensmarkedet viser at i Russland, som for flere tiår siden i Vesten, utvikler detaljhandelskjeder som jobber direkte med leverandører raskt. Derfor er mange distribusjonsselskaper på døende stadiet. De erstattes av selskaper som leverer kvalifiserte tjenester innen logistikk. Spesialiserte selskaper som driver med små leveranser har også en sjanse til å overleve og forbli på markedet - for eksempel å levere snacks til telt eller levere lett bedervelige varer (frossen mat, brød, blomster). Det er ikke alltid lønnsomt for "logistikk" å engasjere seg i slike segmenter, så det er en lovende nisje for små selskaper, men omfanget av virksomheten i dette tilfellet er svært begrenset.

TIL funksjonell benchmarking Det er verdt å ta kontakt når generaldirektøren ønsker å sammenligne effektiviteten til enkelte funksjoner (salg, innkjøp, personalledelse osv.) med effektiviteten til lignende funksjoner i andre selskaper, og ikke nødvendigvis i samme bransje. Funksjonell benchmarking brukes i alle områder av bedriften - innen produksjon, logistikk, økonomi, personalledelse, etc.

Utøveren forteller

Anastasia Tatulova, markedsdirektør i Ralf Ringer, Moskva

Vi fokuserer også på veldig store vestlige produsenter med lang historie, som Clarks, Mephisto. For eksempel var produktlinjen vår for to år siden 150 modeller, nå er den 300. Forhandlere fortalte oss: "Kineserne kommer med 1000 modeller og selger en million par, men du vil selge en million par med bare 150 modeller." Men for meg er ikke kineserne forbilder. Derfor bestemte vi oss for å sammenligne vår produktlinje med den til Clarks. Dette selskapet selger 40 millioner par sko med bare 250 modeller. Derfor kaster vi av 500 modeller som er stilt opp til sortimentsrådet 40 %, og begynner å selge den gjenværende kolleksjonen som vi er trygge på.

Hvordan organisere benchmarking

Trinn 1. Definer problemet og velg indikatorer for sammenligning. Hovedoppgaven er å formulere et problem, for løsningen som du vil vende deg til erfaringen fra andre selskaper. Du må forstå hvorfor det er hull mellom praksisen til bedriften din og markedslederne. Hva er deres fordel? Er det mulig å ta igjen og gjøre det bedre enn andre?

Historie om benchmarking

Japanerne regnes som grunnleggerne av benchmarking som forretningsteknologi, som lærte å kopiere andres prestasjoner perfekt. På 1950-tallet begynte de å forske nøye på europeiske og amerikanske produkter og tjenester, identifisere deres styrker og svakheter, og deretter produsere lignende produkter til lavere priser. Samtidig overførte japanerne teknologi og kunnskap fra ett forretningsområde til et annet.

I Vesten begynte benchmarking å bli aktivt brukt på slutten av 1970-tallet. På dette tidspunktet begynte produktene til japanske selskaper å fortrenge amerikanske varer på hjemmemarkedet. Amerikanske selskaper begynte å lete etter årsaker til det kraftige tapet av sine posisjoner. Benchmarking ble først utført hos Xerox Corporation av Robert Camp. Xerox begynte å tape i salgsvolumer av kopimaskiner til det japanske selskapet Fuji. For å forstå årsakene til feilene dro Xerox toppledere på en lang forretningsreise til Japan. De studerte ikke bare de tekniske prestasjonene til sine kolleger, men også det japanske arbeidsorganisasjonssystemet, arbeid med personell og bedriftskultur. Å utnytte denne opplevelsen har gjort det mulig for Xerox å redusere kostnader, øke produktiviteten og forbedre kundeservicen. Siden den gang har benchmarking blitt en del av Xerox sin forretningsstrategi.

Etter å ha valgt et problem, må administrerende direktør sammen med markedsanalytikere eller utviklingsdirektør bestemme hvilke indikatorer som skal sammenlignes. For eksempel, hvis et farmasøytisk selskap ikke ønsker å utvikle seg dårligere enn sine vestlige konkurrenter, trenger det investeringer i FoU og anleggsmidler. Følgelig kan indikatorer for sammenligning være forholdet mellom investeringer i FoU og selskapets overskudd, samt forholdet mellom salg og anleggsmidler.

I andre tilfeller kan indikatorer for sammenligning være inntekt per selger, produksjonslønnsomhet osv. For eksempel sammenlignet Irbit Motorcycle Plant (IMZ) seg med en tilsvarende produsent av tunge motorsykler i India - Royal Enfield. Begge fabrikkene sysselsatte omtrent 900 personer. Men Irbit-anlegget produserte 1,5 tusen motorsykler per år, og fabrikken i India produserte 22 tusen. Følgelig var antall produserte motorsykler per person hos IMZ 1,6, og hos Royal Enfield var det 24,4. Det vil si at arbeidsproduktiviteten til en indisk arbeider viste seg å være 15 ganger høyere enn for en russisk arbeider. Spørsmål: på grunn av hva?

Generaldirektør taler

Andrey Mladentsev, generaldirektør for OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

På et tidspunkt var vi opptatt av spørsmålene: hvor optimalt er forholdet mellom salgs- og produksjonskostnader i selskapet vårt? Er våre administrasjons- og salgskostnader for høye? Hvor rimelige er våre standarder for reserver av råvarer og ferdige produkter? Vi fikk svar på disse spørsmålene ved å gjennomføre en komparativ analyse av våre indikatorer med lignende indikatorer fra andre selskaper. Det skal bemerkes at det er ubrukelig å sammenligne Nizhpharm med selskaper som ikke er fra farmasøytisk industri, fordi hver bransje er spesifikk. Vi bestemte oss også for ikke å gjøre sammenligninger med russiske selskaper. For det første vinner utenlandske firmaer konkurransen på det farmasøytiske markedet. For det andre er ikke alle russiske selskaper åpne.

I farmasøytisk industri er det selskaper med ulike forretningsmodeller: innovative selskaper, som har sin egen kostnadsstruktur, og generiske selskaper; Nizhpharm tilhører også sistnevnte. Vi begynte å gjennomføre benchmarking med de beste generiske selskapene lokalisert i Øst-Europa - Bulgaria, Ungarn, Polen, Slovenia, Kroatia og Tsjekkia. Som et resultat av benchmarking var vi i stand til å bestemme den optimale typen forretningsmodell for selskapet vårt, en tilstrekkelig prosentandel av de viktigste utgiftspostene til salg, samt de grunnleggende standardene for arbeidskapital, varelager og eiendeler.

Trinn 2. Velge et objekt for sammenligning og innsamling av informasjon. Etter å ha identifisert problemet, må du finne det riktige objektet for sammenligning. Hvem sammenligner du deg med? Svaret på dette spørsmålet avhenger av mange faktorer. For eksempel analyserte Irbit Motorcycle Plant, etter å ha foretatt omorganisering, hvordan virksomheten til tunge motorsykkelprodusenter var organisert. Det er bare noen få slike virksomheter i verden. Hvem skal målrettes mot? Det viste seg at vi burde fokusere på India: IMZ var seriøst dårligere enn indiske selskaper når det gjelder indikatorer, og verdens ledende produsenter befant seg generelt i himmelen: du kan huske på dem, men ikke sett målet om " ta igjen» på mellomlang sikt.

Informasjonskilder for benchmarking

For å få informasjon om virksomheten til selskaper trenger du:

• delta på industriutstillinger, kongresser, seminarer, messer;
• tiltrekke markedsføringseksperter, inkludert konsulenter fra industriforskningsinstitutter;
• bli med i profesjonelle foreninger, delta på konferanser, kommunisere med kolleger i en uformell setting;
• utføre industri- og konkurrentundersøkelser;
• intervjue klienter;
• studere nettsidene til vestlige offentlige selskaper, hvor årsrapporter og annen informasjon for investorer er lagt ut;
• studere årlige rapporter fra åpne russiske selskaper;
• besøk spesialiserte nettsteder til amerikanske foreninger (for eksempel U.S. Securities and Exchange Commission, SEC) er et uavhengig føderalt byrå som har til oppgaver å regulere transaksjoner med verdipapirer, overvåke overholdelse av lover og regler for børser og finansmarkedet, beskytte investorer mot svindel. Kommisjonsregler krever full offentliggjøring av all informasjon om selskapet og verdipapirer før en transaksjon inngås)).

Utøveren forteller

Anastasia Tatulova, markedsdirektør i Ralf Ringer, Moskva

En informasjonskilde er industriutstillinger. Vi besøker dem og kommuniserer med kolleger. For to år siden var vi for eksempel interessert i spørsmålet om å bygge en selskapsstruktur. Vi hadde problemer med samhandlingen mellom markeds-, design- og produksjonsavdelingene... Bedriften vokste veldig raskt, og det var vanskelig å forstå hvor ansvaret til en ansatt slutter og ansvaret til en annen begynner. Vi snakket på utstillinger med kolleger fra Europa og Kina, lærte hvordan designavdelingen deres er strukturert, hvor produktutviklingen slutter og implementeringen starter.

Generaldirektør taler

Andrey Mladentsev, generaldirektør for OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Jeg har en negativ holdning til erfaringsutveksling i stil med sovjettiden, når en delegasjon fra en bedrift kommer og bare ser på hva som skjer. Hvert selskap har sitt eget sett med faktorer som tillater eller ikke lar det utvikle seg. Delegasjonen kan komme og studere vår erfaring, men det er ingen garantier for at den blir implementert senere. Det viser seg at jeg og andre ansatte i selskapet kaster bort tid uten mål. Jeg er klar til å utveksle erfaringer med min forretningspartner, fordi dette vil bidra til gjensidig forståelse og forbedre våre felles aktiviteter. Men hvis en delegasjon fra et metallurgisk anlegg i morgen kommer til meg for å lære erfaring innen personalledelse, vil jeg mest sannsynlig nekte. For jeg forstår ikke hvorfor.

Jeg er heller ikke tilhenger av å delta på konferanser og delta i bransjesammenslutninger hvor representanter for bedrifter fra ulike næringsområder samles. Jeg tror det er bedre å bruke tid på å lese bøker, og hvis du kommuniserer, så er det innholdsrikt og innholdsrikt. Til tross for dette er jeg imidlertid en ivrig tilhenger av samarbeid innen industrien. For tre år siden opprettet vi en sammenslutning av russiske farmasøytiske produsenter. Det er for tiden 13 medlemmer. Vi forenes fordi vi er nære i ånden og tror at felles aktiviteter gir flere resultater enn konfrontasjon. Vi utveksler gjerne informasjon, og ikke bare generaldirektører kommuniserer, men også avdelingsledere. Dette hjelper mye når vi står overfor et lokalt problem der jeg som daglig leder kan være mindre kompetent enn linjelederen.

Det internasjonale kvalitetssystemet implementeres for tiden i våre virksomheter. Siden Nizhpharm var den første som implementerte et slikt system, gir vi gjerne informasjon til andre medlemmer av foreningen. Vi er interessert i å heve kvalitetsstandardene til den russiske farmasøytiske industrien.

Trinn 3. Informasjonsanalyse. Det neste trinnet er dataanalyse, som et resultat av at generaldirektøren må innhente informasjon, på grunn av at det har dannet seg et gap mellom selskapet hans og referanseselskapet. For eksempel, når det gjelder IMZ, viste det seg for det første at generalistarbeidere jobbet ved det indiske anlegget - de kunne utføre et større antall operasjoner. På grunn av dette ble nedetiden redusert. For det andre brukte det indiske anlegget mer universelt utstyr. Og til slutt ble den plassert mer kompakt, noe som reduserte kostnadene for å vedlikeholde både selve utstyret og strukturene.

Referansemåling

I Japan, USA og andre vestlige land utvikles benchmarking-programmer med statlig støtte. Det er bransje benchmarking foreninger der, en slags "dating byrå" som ble opprettet spesielt for å finne benchmarking partnere (se lenker til foreningens nettsteder i delen "Nyttige Internettressurser"). Det antas at takket være en slik erfaringsutveksling kommer landets økonomi som helhet til gode.

I 1994 ble Global Benchmarking Network (GBN) opprettet. I dag forener den benchmarking-sentre fra 20 land (USA, Tyskland, Italia, Storbritannia, etc.). Russland ble et fullverdig medlem av GBN høsten 2004 (All-Russian Quality Organization ble med i den).

Medlemskap i noen av benchmarkingforeningene er ikke veldig dyrt. Dermed vil medlemskap i European Foundation for Quality Management (EFQM) for et lite selskap koste 1.350 euro per år. Dessverre er nesten alle tilgjengelige ressurser engelskspråklige, og potensielle benchmarking-partnere i disse klubbene er utenlandske selskaper.

Et annet eksempel. Mens de utførte benchmarking, fant et bilreparasjonsservicesenter at den gjennomsnittlige reparasjonstiden per vare hos benchmarkfirmaet var tre ganger mindre enn deres. Hva forårsaket denne fordelen? Etter å ha analysert informasjonen fant servicesenterledelsen at referanseselskapets personell er mer kvalifisert, og selskapet opererer ikke bare på hverdager, men også i helgene.

Trinn 4. Beslutningstaking. Når du kjenner til årsakene til at bedriften din henger etter standardselskapet, må du forstå hvordan du lukker gapet. Da må du ta en avgjørelse. For et bilreparasjonsservicesenter vil det for eksempel være viktig å rekruttere mer kvalifiserte medarbeidere, gjøre arbeidsplanen til servicesentre mer fleksibel, arrangere rettidig levering av komponenter, etc.

Blindkopiering er imidlertid uakseptabelt. Hvert foretak som utfører benchmarking må forstå at informasjonen som samles inn kan bekrefte nytteløsheten av å implementere et planlagt prosjekt på grunn av de identifiserte begrensningene. For eksempel kan det hende at det ikke finnes kvalifiserte bilmekanikere i din region, eller at servicesenterets avsidesliggende beliggenhet ikke tillater rettidig levering av reservedeler fra produsenten.

Og enda et viktig poeng. Ved benchmarking er det viktig å opprettholde en balanse mellom kostnadene ved å implementere løsningene som er funnet og deres potensielle fordeler. Selv små innovasjoner kan være ulønnsomme.

Generaldirektør taler

Ilya Khait, generaldirektør for Irbitsky Motorcycle Plant LLC, Sverdlovsk-regionen

Irbit motorsykkelanlegg er det eneste anlegget i Russland som produserer tunge motorsykler. I dag eksporteres det meste av produktene til USA og Europa. Ural-motorsykler er godt kjent på verdensmarkedet. Det er flere klubber med Ural-eiere i Europa og USA. Kong Abdullah II av Jordan eier flere uraler.

Vi studerer beste praksis fra andre selskaper av to grunner. For det første er det bedre å lære av andres feil enn av dine egne (Bismarck la merke til dette). For det andre, for å bli konkurransedyktig, må du være bedre enn konkurrentene dine på en eller annen måte. Derfor, før du setter klare mål for deg selv, må du studere så detaljert som mulig hvordan konkurrerende selskaper er strukturert, hvilken forretningsmodell de bruker, hva deres indikatorer er osv.

Dessverre har vi praktisk talt ingenting å låne fra russiske selskaper. Kina og India, tvert imot, er veldig interessante. Tempoet som selskaper i disse landene utvikler seg med og deres ønske om å tiltrekke deg som kunde er rett og slett fantastisk. I Russland fungerer de ikke slik ennå, og dette er veldig trist. Så erfaringen til våre utenlandske kolleger er viktigst for oss: disse er våre hovedkonkurrenter. Naturligvis prøver vi først og fremst å studere de ledende motorsykkelselskapene, som KTM, BMW, Ducati, så detaljert som mulig. Jeg vil ikke si at de er villige til å dele sine erfaringer. For eksempel kunne vi besøke KTM-fabrikker, men jeg kan ikke si at vi hadde muligheten til å studere dem i detalj. Så du må behandle en stor mengde informasjon for å hente ut noe nyttig. Det er spesielt mange problemer med å finne tallene som interesserer oss: arbeidsproduktivitet, antall personell osv. Det kan også være interessant å analysere mislykkede erfaringer. For eksempel var det nyttig å forstå historien om indianernes fall.

Vi studerer også erfaringene til selskaper som har løst eller løser problemer som ligner våre, nemlig å gå inn i og utvide sin tilstedeværelse i markedene i utviklede land (spesielt det amerikanske markedet). Derfor er vi for eksempel interessert i opplevelsen av Hyundai. På sett og vis gir eksempler som Hyundai også en psykoterapeutisk effekt – de klarte det tross alt!

I tillegg til direkte konkurrenter er vi også interessert i bilindustrien, spesielt de selskapene som tilbyr et "nisje"-produkt, som Subaru. Vi studerer også erfaringene til selskaper som markedsfører ikke bare et produkt, men en livsstil (for eksempel Starbucks).

Vi studerer også i stor detalj byggingen av forhandlernettverk av forskjellige motorsykkelmerker (antall forhandlere, deres distribusjon over hele landet, kjøperdemografi, økonomiske parametere, bestillingssystem, garantisystemer, insentiver, etc.). Denne sammenligningen gjør at vi klarere kan formulere visjonen om vårt eget forhandlernettverk.

Vi samler inn både kvantitativ og kvalitativ informasjon. For eksempel studerer vi konkurrentenes produkter ned til minste detalj, ned til hvilke festemidler de bruker. Dette er viktig for å bringe produktene våre i tråd med industristandarder - vi har dessverre vært skilt fra verdenserfaring i flere tiår. Vi sammenligner også arbeidsproduktiviteten vår med den tilsvarende indikatoren for verdens ledende selskaper. Selv om det er vanskelig å få tak i informasjon (det brukes for det meste åpne kilder - bedriftsrapporter, publikasjoner i bransjepressen), er det veldig nyttig, på grunnlag av det er det mulig å formulere oppgaver når det gjelder å redusere antall personell og restrukturere bedriften .

Jukseark for daglig leder

Sergey Pukovich, direktør for konsulentsenteret ved Institutt for privatisering og ledelse, Minsk (Hviterussland)

Konsulentsenter ved Institute of Privatization and Management (IPM) eksistert siden 2000. Engasjert i rådgivning innen markedsføring og strategi, vurdere investeringsattraktiviteten til prosjekter og gjennomføre markedsundersøkelser. Hovedkunder: representasjonskontorer for Sanofi-Aventis (Frankrike - Tyskland), Hygiene Kinetics (Ola!) merkevare (Russland), Syngenta (Sveits), ZTE (Kina), Verdensbanken, Pierre Fabre-selskapet (Frankrike), hviterussiske bedrifter "Milavitsa ", Bryggeri "Olivaria".

Digital Equipment Corporation har utviklet en struktur for fagorientert benchmarking. Det gjenspeiles i den såkalte benchmarking-malen (se. diagram). Det er nyttig for daglig leder å bruke denne malen som en slags påminnelse eller modell som kan brukes som en veiledning når du skal benchmarke din bedrift.

Hele benchmarking-prosessen er representert av fire soner som tilsvarer fire spørsmål:

1. Hva er gjenstand for benchmarking?
2. Hvordan benchmarke?
3. Hvem er best?
4. Hvordan fungerer de beste virksomhetene?

Sone 1 og 2 gjelder din egen virksomhet, de to andre sonene – til virksomheten – benchmarking-partneren.

Sone 1. Hva er gjenstand for benchmarking? Aktivitetene som definerer den kritiske suksessfaktoren bør presenteres. Med andre ord faktorer som direkte påvirker kundetilfredsheten.

Sone 2. Hvordan benchmarke? Prosessene og metodene som ligger til grunn for kritiske suksessfaktorer utforskes. Lederen av selskapet må svare på følgende spørsmål:

• Er prosessen (teknologien) fast?
• Hvem er min klient?
• Hva er kundens forventninger?
• Forstår ansatte prosessen eller teknologien?
• Er aktivitetene som kreves for å fullføre hver deloppgave identifisert og inkludert i handlingsplanen?

Sone 3: Hvem er best? Når du studerer en benchmarking-partner, bør du ikke fokusere på bedriften som sådan, men på prosessene eller teknologiene som utføres på den.

Fremgangsmåten er som følger:

• Søke etter prosesser i egen virksomhet som kan sammenlignes (intern benchmarking).
• Finne prosesser for å sammenligne i markedet din bedrift betjener (konkurransedyktig benchmarking).
• Søk etter prosesser som skal sammenlignes i din forretningssektor (funksjonell benchmarking).
• Finne prosesser å sammenligne utenfor din bransje (generell benchmarking).

Sone 4: Hvordan fungerer de beste virksomhetene? Du må analysere prosessene som lar deg oppnå de beste resultatene og finne årsakene til avvikene mellom dataene til din bedrift og referanseselskapet. Deretter må du implementere disse prosessene i bedriften din. I dette tilfellet er det nødvendig:

• formulere klart målet;
• bestemme hvilke midler som skal brukes for å nå dette målet;
• planlegge tidsfrister og ressurser.

Det vanskeligste for folk er ikke å gjenkjenne nye ideer, men å glemme gamle.

M. Keynes

Kleptomani hevet til rangering av ledelseskunst

Frederick Winslow Taylor sa: "Vitenskapelig ledelse er kunsten å vite nøyaktig hva som skal gjøres og hvordan man gjør det på den beste og billigste måten." En kreativ tilnærming til andres opplevelse vil hjelpe deg med å spare dine egne penger. Aktiv bruk av kunnskap, teknologier og metoder utenfra lar deg akselerere fremgangen din, redusere kostnader, øke fortjenesten, optimalisere organisasjonsstrukturen og velge en effektiv utviklingsstrategi.

Siden antikken har informasjon om konkurrenter blitt utvunnet for å vurdere styrken og taktikken til fiender. Kleopatra sendte også spioner for å holde øye med romerne. Generelt, i ethvert område av menneskelivet der konkurranse dukket opp, var det en fristelse til å finne ut hvordan motstanderen klarte å oppnå bedre resultater. Tyveri av andres ideer er langt fra begrenset til militær spionasje. Med utviklingen av samfunnet dukket det opp nye prioriteringer og verdier; økonomisk intelligens dukket opp, åpenbart, med fremveksten av økonomiske relasjoner.

Japanerne kan betraktes som grunnleggerne av konkurransedyktig benchmarking, som lærte å perfekt kopiere andres prestasjoner. Japan er kjent for å være et tradisjonsland. Så japanerne har en tradisjon for å bringe tilbake noe nyttig for seg selv fra hver tur (og de elsker å reise). "Nyttig" ikke i betydningen suvenirer, et par nye sko eller et slips, men i betydningen ny kunnskap som kan brukes hjemme.

I følge ulike estimater mottar etterretningstjenester fra 80 % til 90 % av informasjonen fra åpne kilder. Disse tallene gjelder også for business intelligence. Det er ikke uten grunn at mange ideer fra det sovjetiske magasinet "Young Technician" ble brakt til live i japanske bedrifter, og alle de beste egenskapene til europeiske og amerikanske produkter og tjenester er ikke bare nedfelt, men også betydelig forbedret i japanske varer. Henry Neave gir i sin bok Dr. Demings Space eksemplet med Nissan, som plutselig begynte å kjøpe opp alle brukte småbiler den kunne få tak i rundt om i verden, inkludert ødelagte, og sendte dem til Japan. Dessuten ble antallet slike maskiner ikke målt i titalls eller hundrevis, men i tusenvis. Og omtrent 4 år etter at alle disse gamle bilene ble eksportert til Japan, kom Nissan-Micra inn på markedet, som ble en av de ledende bilene i sin klasse.

En detaljert analyse av brukte biler fra hele verden tillot selskapets designere ikke bare å ta det beste, men også å "arbeide med feilene" til andre produsenter. Om dette sa Otto von Bismarck: "Den som lærer av sin egen erfaring er dum; jeg foretrekker å lære av andre og unngå å betale for mine feil." Nøkkelordet i Bismarcks sitat er «lær». Behovet for læring, forårsaket av ufullstendig og usikker kunnskap om verden rundt oss og dens begrensede forutsigbarhet, avgjør behovet for en adaptiv tilnærming til ledelse og kognisjon.

I dag holder nesten alle mer eller mindre seriøse og selvrespektende selskaper konstant fingeren på pulsen til konkurrentene og overvåker deres teknologiske innovasjoner. Konkurransedyktig intelligens, eller dens mykere versjon - konkurranseanalyse, lar deg identifisere forskjellene mellom deg og konkurrentene dine, men forklarer ikke hvordan du kan overvinne disse forskjellene og hvordan du oppnår den beste posisjonen i markedet. Erfaring i seg selv lærer ingenting med mindre den studeres gjennom teori. Edward Deming sa: "Erfaring lærer (gjør det mulig å planlegge og forutsi) bare når vi bruker den til å modifisere og forstå teori." Derfor er det nødvendig å tilpasse opplevelsen til andre i bedriften din, analysere i detalj det virkelige bildet av inkonsekvenser og årsakene til at de oppstår. Evnen til å tilpasse andres praksis "for deg selv" på denne måten er det benchmarking gir.

Konkurranseanalyse er inkludert i det "obligatoriske programmet" for benchmarking og er det første leddet i prosjektkjeden. Informasjonsinnsamling er råstoffet for benchmarking. Dessuten utvinnes ikke råvarer nødvendigvis på grunn av konkurranse. Den samme japanske overfører teknologi og kunnskap fra ett forretningsområde til et annet. La oss huske Henry Fords samlebånd, som gikk langt utover bilindustrien. Benchmarking innebærer å studere beste praksis ikke bare fra konkurrenter, men også fra vellykkede selskaper som opererer i andre bransjer. Dette viktige poenget er notert av grunnleggeren av benchmarking-metoden, Robert Camp: «Benchmarking er en konstant prosess med å studere og evaluere produktene, tjenestene og produksjonserfaringen til våre mest seriøse konkurrenter eller de selskapene som er anerkjente ledere innen sitt felt. ”

Når du planlegger å ta i bruk benchmarking-metoden, bør du forstå at benchmarking ikke er enkel kopiering eller imitasjon, industriturisme eller spionasje, ikke en sammenlignende analyse av produkter, kostnader eller teknologier, økonomiske og finansielle indikatorer for konkurrenter, egenskapene til deres forhold til kunder. og leverandører. For eksempel markedsføringstrikset «se under lokket», som igjen brukes av produsenter av brus og øl, og tiltrekker kunder med muligheten til å vinne en premie, er det benchmarking eller noe annet som har et ikke så vakkert navn? Fred Bowers gjorde en gang et godt poeng: "Benchmarking er prosessen der en organisasjon lærer og er modellert på den menneskelige læringsprosessen." I læringsprosessen tilegner man seg evnen til å gjøre ting man ikke kunne før, til å oppfatte verden og forbindelser med den på en ny måte, og utvikle evnen til å være kreativ. En lærende organisasjon «... utvider stadig sin evne til å skape sin egen fremtid» (Peter Senge). For organisasjoner der lederen forkynner omfattende læring, er ikke benchmarking lenger et problem. Eastman Kodak bemerket at "... ledere i slike organisasjoner ikke lenger spør "hvorfor?" De spør "hvordan?"

Benchmarking kan faktisk hjelpe bedrifter med å oppnå betydelige fordeler ved å låne andres ideer (og deretter bruke sin egen hjerne). Og denne ideen er ikke for ny og original, men i et slikt skall ser etiske spørsmål ut til å vike i bakgrunnen.

Vi bør imidlertid ikke glemme at "krysspollinering" ikke er fruktbart for alle bedrifter. Derfor må behovet for benchmarking demonstreres, det vil si at målene for benchmarking må falle sammen med organisasjonens strategiske mål.

Søk, men ikke godta

"Fortsett å se etter nye og interessante ideer som andre har brukt med hell. Ideen din skal bare være original i sin tilpasning til problemet du jobber med for øyeblikket, sa Thomas Edison, som på et tidspunkt ikke visste noe om benchmarking. Men Gregory Watson, en av de mest kompetente ekspertene på benchmarking, utvikler i dag den samme ideen som følger: «Nye ideer blir ikke født ut av ingensteds. Tvert imot, en ny idé blir født under forhold når det har blitt umulig å bruke den gamle ideen.»

Hvilken konklusjon bør ledere trekke etter å ha lest disse ordene? Jeg tror det er omtrent slik: Andres erfaringer og ideer må tilpasses dine egne forutsetninger. I andres erfaring er det utvilsomt inneslutninger av diamanter, men prosessen med å "skjære" er veldig spesifikk og vanskelig; man kan ikke tro at benchmarking er enkelt og raskt. En ekte benchmarking-studie tar forresten vanligvis rundt seks måneder. Ledere som starter benchmarking må innse at det ikke finnes noen snarvei. Hvis du trenger raske endringer, er det bedre å velge en annen metode. Bare den første fasen av å søke etter beste praksis kan vare i flere måneder. Vanligvis er det tre stadier som et selskap går gjennom når de velger en benchmark. Disse stadiene er vanligvis definert av tre engelske verb (terminologi på russisk har ennå ikke blitt dannet):

1. "Å skumme" - les det raskt, skum det med øynene. På dette stadiet foretas en overfladisk gjennomgang av tilgjengelige informasjonskilder, og allerede tilgjengelige data samles inn.

   Her, i tillegg til tradisjonelle metoder for å søke etter en standard (bøker, magasiner, forretningskontakter, konferanser, seminarer, etc.), vil jeg fokusere lesernes oppmerksomhet på benchmarking-sentre som er opprettet spesielt for å finne partnere for benchmark-sammenligning; Philip Kotler kaller dem "industrielle datingbyråer." Takket være aktivitetene til slike nasjonale sentre i 20 land rundt om i verden, samlet i Global Benchmarking Network (GBN), blir benchmarking-prosjekter internasjonale.

   For europeiske selskaper er betingelsene og infrastrukturen for benchmarking laget av European Foundation for Quality Management (EFQM). Stiftelsen, som arrangør av European Quality Award, samler og systematiserer informasjon om beste praksis til deltakere og prisvinnere av denne konkurransen og tilbyr flere typer benchmarking-aktiviteter for europeiske organisasjoner.

2. "Å trimme" - å trimme, polere, sette i orden. I denne fasen blir informasjonen og informasjonen som er samlet inn frem til dette punktet ordnet: beskrevet i detalj og systematisert.

   For en organisasjon som bestemmer seg for å lære av andres erfaringer, er en nødvendig betingelse en klar forståelse av dens aktiviteter og forretningsprosess. Problemet er "å sammenligne epler med epler." Det finnes ulike tilnærminger til å beskrive en forretningsprosess. Etter min mening er to tilnærminger gjeldende her:

   • "top-down" detaljering er et prosessklassifiseringsskjema, der hvert trinn i ordningen for hoved-, hjelpe- og kontrollprosessene har flere detaljnivåer opp til arbeidsoperasjonsnivået, noe som bidrar til å mer nøyaktig bestemme episenteret for problemet og garanterer en klar formulering av kravene til referansesammenligning;
   • "bottom-up"-detaljering er en funksjonell modelleringsmetodikk IDEF/0, der en forretningsprosess er et sett med operasjoner (funksjoner) utført på sine individuelle stadier. Det viktigste konseptuelle prinsippet for IDEF/0-metodikken er representasjonen av ethvert system som studeres (i vårt tilfelle, en forretningsprosess) som et sett av interagerende og sammenkoblede blokker som viser prosesser, operasjoner og handlinger som skjer i systemet som studeres. En grafisk modell av en forretningsprosess viser (og lar deg forstå) dens struktur og funksjonelle innhold, samt innkommende og utgående informasjonsstrømmer og materielle objekter som forbinder prosesser i organisasjonen.

   Når informasjon analyseres på prosess(funksjons)nivå, kan man stå overfor at det planlagte forbedringsprosjektet ikke lar seg gjennomføre på grunn av identifiserte begrensninger. I dette tilfellet er det nødvendig med en detaljert analyse av informasjon, som bidrar til å identifisere årsakene til visse barrierer og minimere restriksjoner. Hvis minimering av restriksjoner fortsatt ikke lar deg implementere prosjektet, betyr det at standarden ble dårlig valgt, og du bør se etter andre alternativer og erfaring som vil passe din bedrift.

3. "Til krem" - fjern krem. Den siste fasen er å velge de beste selskapene og etablere kontakter med dem.

   Når du tar det endelige valget av en benchmarking-partner eller tar en beslutning om å implementere en idé, teknologi eller strategi du fant "på siden", må du være helt trygg på den høye graden av sammenlignbarhet av andres tilnærming med forretningspraksis, ytre og indre miljø i din egen bedrift. For eksempel bruker japanske taxisjåfører hvite hansker. En gründer jeg kjenner som er involvert i taxibransjen (forresten en stor fan av benchmarking og japansk ledelse) har imidlertid ikke hastverk med å kle sjåførene sine i hvite hansker. Kanskje dette ville vært et godt grep i forhold til konkurrentene. Det kan, men det vil ikke... ennå. Foreløpig er det stor sannsynlighet for at denne avgjørelsen enten blir sabotert eller forvandlet til et klovneri. Det er nødvendig for sjåfører å "vokse opp" til hvite hansker, organisasjonskulturen, kulturen for relasjoner mellom forbrukere og ansatte i den innenlandske taxivirksomheten har modnet.

"Andre" virksomheter (ikke bare japanske, men også konkurrentene nedover gaten) har sine egne "triks", og hvis disse "triksene" fungerer til fordel for den "andre" virksomheten, kan de absolutt være nyttige for deg, men også tvert imot, å gjøre skade. Gregory Watson bemerket følgende om denne saken: "Prosessen utvikles i et bestemt forretningsmiljø og bedriftskultur som svar på behovene til en bestemt type virksomhet. Ingen virksomheter har nøyaktig samme forretningsmiljø og kultur. Uten nøye vurdering av forholdene som må endres for å passe til miljøet og kulturen i organisasjonen, er det umulig å overføre praksisen til en annen organisasjon. Derfor vil "uapologetisk tilegnelse" skape problemer hvis ett selskaps forretningspraksis ikke blir "oversatt" til et annet språk."

Dermed er oppgaven til en leder som bestemmer seg for å bruke andres erfaring å tilpasse organisasjonsteknologiene som er tilgjengelige i hans arsenal. Og selvfølgelig bør enhver ledelsesbeslutning tas på prinsippet om hensiktsmessighet. (Dette handler om "westernisme" i vår virksomhet, og ikke bare virksomhet, når de prøver å dyrke avanserte metoder og teknologier på uforberedt jord.)

Blant rådene fra skaperen av det "japanske miraklet", Edward Deming, er dette: "Søk, men ikke godta." Med andre ord, en-til-en kopiering er uakseptabelt, siden de ønskede resultatene absolutt ikke vil bli oppnådd, og ledere vil miste interessen for benchmarking i lang tid (og denne konklusjonen kan trekkes ikke bare i forhold til benchmarking, men også til alle andre tilnærminger som er nye for oss). Mislykkede ledere som var på utkikk etter en "mirakelpille" for å forbedre virksomheten deres, mottok til gjengjeld en annen patologi og vil sint stigmatisere og diskreditere en metode som har hjulpet og hjelper hundrevis og til og med tusenvis av andre selskaper rundt om i verden (mer konsekvent og samvittighetsfull i ta beslutninger og gjennomføringen av dem).

Den negative opplevelsen av å bruke benchmarking bekrefter nok en gang at...

• for det første bør blindkopiering i benchmarking unngås;
• For det andre, når en leder starter benchmarking, må han forstå at dette er et praktisk verktøy som har en vitenskapelig metodisk base som må gjøres kjent med, eller enda bedre, seriøst studert, i det minste ved å søke etter informasjon på Internett.

Kommer ikke til å ta oss!..

Fordelene for en bedrift som lærer av de beste eksemplene er åpenbare. Men hva er vitsen med at ledende selskaper avslører informasjon om seg selv? Motivene kan være svært forskjellige. Mange anser det for eksempel som prestisjefylt å opptre som et referanseselskap. Dessuten øker dette deres investeringsattraktivitet og lar dem lobbye for sine interesser på ulike nivåer. Mange "åpne" selskaper tror at mens de tar igjen, vil de ha tid til å finne på noe nytt, og erfaringen som vanligvis tas i bruk som en del av benchmarking-forskning er alltid "second freshness". For et gjennombrudd trengs grunnleggende nye ideer, som vanligvis ingen deler noen gang, og som tvert imot er nøye bevoktet (benchmarking vil ikke hjelpe her - kontakt profesjonelle spioner).

Japanerne er sikre: Hvis et selskap lærer noen, så utvikler det seg selv. For eksempel deler vinnere av den japanske kvalitetsprisen villig sine suksesser med alle som er interessert i dette. Et eksempel fra personlig erfaring. For ikke lenge siden, som en del av en russisk delegasjon, besøkte jeg Musashino-selskapet, vinner av den japanske kvalitetsprisen i 2000. Selskapets kjernevirksomhet er noe uvanlig (for nå) for oss. Musashino leverer rengjøringstjenester for områder og lokaler til organisasjoner og enkeltpersoner og tilbyr utleie av relatert utstyr og rekvisita. Selskapet er en liten bedrift med en stab på ca. 360 personer. Så, parallelt med oss, var Musashino vertskap for ytterligere tre grupper av besøkende, spesielt studenter fra et av Tokyo-universitetene, en delegasjon av forretningsmenn fra en nærliggende prefektur og noen andre. Etter å ha mottatt en nasjonal kvalitetspris, befant et ukjent selskap seg, som de sier, i offentligheten og utnyttet dette dyktig ved å begynne å utvikle en ekstra aktivitetslinje - en konsulentvirksomhet. For eksempel skaffet studentdelegasjonen som ble mottatt før oss, i sin helhet (tjue personer), bøker med Musashino-forvaltningsplanen for 1000 yen hver (nesten $10 for en liten notatbok - etter min mening, ikke dårlig, med tanke på at det er 5 slike besøk hver dag -7 og besøk er heller ikke gratis).

For å fortsette det japanske temaet, vender vi tilbake til Dr. Deming. En av nøkkelideene i Demings kvalitetsfilosofi (som delvis var et resultat av hans innflytelse fra arbeidet med japanerne) kan oppsummeres som «samarbeidsledelse» i motsetning til «konflikthåndtering». Med andre ord, "Samarbeid: Alle vinner" er mye bedre enn "Konkurranse: Noen vinner, noen taper." Ifølge Deming er den rådende troen på at konkurranse alltid er bra i utgangspunktet, både for bedrifter med sine ansatte og for sine forbrukere, feil. I nær fremtid vil en overgang fra det eksisterende samfunnet (der både årsaken og resultatet av noens vinnende nødvendigvis vil være andres tap - vinn-tap) til et samfunn der det burde (og ikke kan) være tapere (vinn- seier) er uunngåelig. ).

Å jobbe sammen til beste for bedriften, til beste for økonomien og samfunnet som helhet, har mye større potensial enn arbeid basert på konflikt, rangering og konkurranse. Ideene som er innebygd i benchmarking samsvarer perfekt med prinsippet "Vi vinner alle sammen", og samsvarer derfor med paradigmet til moderne ledelse. I tillegg har mekanismen til benchmarking-metoden begrensende elementer som er regulert av benchmarking Code of conduct. For eksempel inkluderer det europeiske dokumentet (The European Benchmarking Code of Conduct) følgende prinsipper.

1. Prinsippet for forberedelse: før du besøker en partner, er det nødvendig å foreta en forskning og vurdering av styrken og svakhetene til bedriften din, og også informere den mottakende partneren om formålet med besøket.
2. Kontaktprinsipp: kontakt kun personer som er ansvarlige for benchmarking; ikke oppgi navn på kontaktpersoner og deltakere i undersøkelsen uten tillatelse fra mottaker.
3. Utvekslingsprinsipp: åpen kommunikasjon; klarhet i forskningsmål og forventninger i forhold til partneren; manglende evne til å kreve fra et annet selskap informasjon og data som du selv ikke ønsker å utlevere til det.
4. Konfidensialitetsprinsipp: ikke publiser konkurranseinformasjon, patenterte og andre data uten samtykke fra partneren.
5. Bruksprinsipp: bruk informasjonen som mottas kun med det formål å forbedre arbeidsprosessen i din bedrift.
6. Legalitetsprinsippet: bruk kun lovlige metoder for å innhente informasjon.
7. Fullføringsprinsipp: undersøkelsen anses som fullført med forbehold om tilfredshet og gjensidig avtale fra alle deltakere.
8. Prinsippet om forståelse og enighet: før du gjennomfører undersøkelsen, finn ut funksjonene og reglene for bruk av informasjonen som utveksles mellom partnere.
9. Benchmarking med konkurrenter: det er nødvendig å bestemme grensene for konfidensialitet i gjensidig utveksling av informasjon; du bør ikke be om data og tall utenfor rammen fastsatt av avtalen.

Hvis de aksepterte spillereglene blir respektert av deltakerne (du - til meg, jeg - til deg), når grensene for avslørt informasjon, prosedyren for utveksling av data og logikken i å utføre forskning er avtalt, kan du regne med på gjensidig nytte og felles avansement.

Sim-sim, åpne opp!

Mange innenlandske selskaper har gjort noe som ligner på benchmarking i lang tid, de er bare ukjent med selve begrepet. Ledere, som inngår uformelle relasjoner med partnere eller konkurrenter, bruker ofte hverandres beste prestasjoner i sine selskaper. Erfaring viser at direkte kommunikasjon med kolleger gir de mest verdifulle ideene og kunnskapene for virksomheten, noe som som regel fører til introduksjon av nye ledelsesformer, programvareprodukter og bruk av nye teknologier i produksjonen. Nyttig informasjon kan også hentes fra intervjuer med forretningsmenn, ledere av forskjellige selskaper, eller fra en lang artikkel (for eksempel fra denne) kan du få bare en, men interessant idé.

Når det gjelder "offisiell" benchmarking og dens utsikter i innenlandsk virksomhet, overskygges de av en rekke barrierer, som vi vil diskutere videre.

Det var ikke tilfeldig at Maynard Keynes sa: "Det vanskeligste for folk er ikke å gjenkjenne nye ideer, men å glemme gamle." Den nåværende posisjonen til mange ledere når det gjelder benchmarking (og generelt alt som er forbundet med å skaffe ny kunnskap og krever en revisjon av tradisjonelle tilnærminger til ledelse, samt en grunnleggende bevissthetsendring) kan formuleres omtrent som følger: «en sløsing med tid og ressurser," eller, med en leders ord, "benchmarking ble oppfunnet av konsulenter for konsulenter." Men heldigvis dukker det opp organisasjoner som ved sitt eksempel tilbakeviser denne allerede etablerte stereotypen. Det er flere og flere slike selskaper (vekstpunkter), så barrieren for "tettheten" i virksomheten vil bli overvunnet over tid, spesielt siden markedet i økende grad krever at ledere utvikler ny ledelseskompetanse.

På bakgrunn av standardgrunner for å nekte referansesammenligning, ser den "lukkede naturen" til innenlandsk virksomhet ut til å være en mer betydelig hindring. Til tross for alle de positive trendene, kan det ikke kalles gjennomsiktig. Rapportering om selskapets aktiviteter, antall ansatte, leverandør- og kundebaser, forsyning og salgsvolum er vanligvis nøye beskyttet mot nysgjerrige øyne og ører. Derfor kan et offisielt forslag om å utveksle slik informasjon til og med forårsake aggresjon. De fleste selskaper stenger all informasjon, som de sier, for sikkerhets skyld. Selv om, som vi fant ut, involverer benchmarking kun bruk av åpen informasjon. Alt knyttet til å finne ut forretningshemmeligheter eller know-how er ren industrispionasje og har ingenting med benchmarking å gjøre. Samtidig er det ikke alltid et ufullkomment skattesystem, finansregnskap som reiser mange spørsmål og andre problemer som lar bedrifter gi/innhente reelle data om visse indikatorer. Ledere vil gjerne utføre benchmarking, men de kan ikke.

Selv om nesten alle selskaper har et stort lag med informasjon som er mer lønnsomt å åpne for en konkurrent, partner eller andre interesserte selskaper, for å lære noe nyttig for seg selv fra sine motstandere til gjengjeld. Her er noen sitater fra ledere som ser potensialet for forretningsforbedring i benchmarking.

• «Å holde på hemmeligheter hører fortiden til. På denne måten stimulerer du bare stagnasjonen. Hvis du åpner den, utvikler du deg»;
• "Dessverre har vi ikke nok tid til å lære noen akkurat slik. Selv om vi blir tilbudt interessant informasjon i retur, hvorfor ikke?»;
• "Praksis har vist at å gjennomføre selv sporadiske komparative studier gir ubetingede fordeler for deltakerne";
• "Det er bedre for begge bedriftene å gå videre enn at begge stagner."

Innenlandsk virksomhet overvinner gradvis "hemmelighetskomplekset", spesielt ved hjelp av benchmarking. Når du kjenner andre og kjenner deg selv, kan du forutsi situasjonen og reagere effektivt på endringer. "Tenk og handle, forutse din motstander eller partner," sier et av prinsippene i buddhistisk filosofi. Å følge dette prinsippet i næringslivet kan være en nøkkelfaktor for å oppnå konkurranseevne, og krysspollineringsstrategien kan være en suksessstrategi for mange bedrifter.

Dmitry Maslov

Forutsetningen for å lage dette emnet var følgende (kanskje jeg har misforstått svaret).

Jeg ble noe forvirret av V.V. Putins svar på S. Goryachevas adresse til ham med følgende spørsmål: "... - Og den andre tingen jeg vil si. I verden, i utviklede land, skjer 20 prosent av entreprenørskap blant unge mennesker. Vi har bare to prosent. La oss studere erfaringene fra Kina, Japan, Tyskland og andre land, hvordan det ble gjort der, og involvere unge mennesker, spesielt kanskje i landsbyene. Det er veldig viktig å skape slike insentiver. Og det vil også være motivasjon for ungdom til å jobbe. Hvorfor er dette så viktig? For i dag er det en ny ambassadør til Russland. Vi vet selv at spesialtjenestene vil lure rundt her. La oss slå denne bakken ut av dem. Og la oss beskytte ungdommene våre ved å gi dem muligheten til å jobbe, jobbe ærlig og støtte familiene sine.»
V. PUTIN: Når det gjelder å studere erfaringer og akseptere erfaringer fra andre land, inkludert i arbeid med ungdom, må vi selvfølgelig gjøre dette og vil studere erfaringen. Men det er mange negative erfaringer der. Det er rusavhengighet, det er hvor fremmedfrykt ofte blomstrer, det er alle mulige andre, ikke helt tradisjonelle... Vel, du forstår hva jeg snakker om. Så vi trenger ikke denne erfaringen. Men det er også en positiv en, selvfølgelig. Vi må analysere som helhet og ta det beste, selvfølgelig. Og ta det beste fra vår historie, fra vår kultur og se på hva som gjøres i andre land.
Angående andre erfaringer knyttet til for eksempel migranter. Det er ingenting å ta der. Det er bare problemer der. Det er verre der enn her. De har allerede offentlig kunngjort kollapsen av politikken som de har ført til nå, de har sagt det offentlig. For det vestlige etablissementet er dette generelt en unik ting. Ingen kunne tro at noen for bare fem år siden ville våge å si slike ting. Men nå snakker de ikke bare, men prøver også å gjøre noe. Og alt blir veldig klønete.
Vi har den beste erfaringen, fordi landet vårt opprinnelig ble dannet som en multinasjonal og multireligiøs stat. Vi har en tradisjon for ikke bare sameksistens, men interpenetrering av kulturer og religioner. Og dette er en ekstremt viktig historisk ulempe for oss, som vi absolutt må bruke. Vi har for eksempel 10 prosent av den nesten muslimske befolkningen, men dette er ikke migranter, dette er våre borgere, skjønner du, de har ikke noe annet hjemland, og for det meste behandler de Russland som sitt store hjemland. Det er et lite hjemland, og det er et stort. Og vi skal ikke diskriminere noen. Men samtidig må vi for eksempel i lokale arbeidsmarkeder lære å regulere dem på en moderne måte.
Og du nevnte for eksempel hele bransjer som er okkupert av emigranter: byggebransjen, markeder og så videre. Du vet selvfølgelig at vi må åpne videregående utdanningsinstitusjoner, høyere utdanningsinstitusjoner og profesjonelle. Og unge gutter og jenter må læres, utdannes og så videre. Alt dette må gjøres. Men det trengs også andre reguleringstiltak. La oss si, i byggebransjen, hvis det er mer lønnsomt for en bedrift å ansette en migrant med billige, små penger, så i det minste tildele en politimann eller en politimann til alle - det vil ikke være noen mening. De vil fortsatt ansette migranter. Forstår du? Derfor trenger vi gode økonomiske tiltak. Det er ikke så lett å komme på.
Ordføreren i Moskva, Sergei Semyonovich Sobyanin, foreslo å utvide dette patentsystemet og gjøre det mer fleksibelt, tilpasse det til hver region i Den russiske føderasjonen på en slik måte at vi kunne påvirke næringslivet til å ansette med økonomiske midler og midler. I Moskva kan dette være én pris for et patent, i Ryazan kan det være en annen. Og gi regionene rett til fleksibelt å regulere og bruke denne mekanismen.
La oss prøve å implementere det og se hva som kommer ut av det. Men hvis (jeg henvender meg nå ikke bare til deg, men alle kolleger) du har dine egne ideer, så vil vi være veldig takknemlige for dine forslag om hva og hvordan vi bør gjøre på en sivilisert, moderne måte for å forbedre reguleringen i dette svært følsomme området. Jeg er enig med deg. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Svar

Jeg mener at spørsmålet stilt av S. Goryacheva burde ha blitt gitt et bredere og mer detaljert svar i forhold til entreprenørskap, uten referanse til ungdom.
Etter min mening er det å studere erfaringene fra Kina, Japan, Tyskland og andre land innen entreprenørskap en av de viktige økonomiske aspektene ved entreprenørskap.
Unnskyld meg, men jeg skal stille presserende spørsmål om statseide foretak, og så skal jeg prøve å gå videre til entreprenørskap. :)

Hvorfor har våre statseide virksomheter mer enn én ansatt per arbeider? Hvorfor gjør våre statseide virksomheter, i motsetning til private, upassende, unødvendige utgifter og irrasjonell ressursbruk? Hvorfor betaler vi skatt til budsjettet, inkludert for vedlikehold av disse foretakene, og lederne for det meste "støtter" ikke bedriften, men gjør bare det de gjør for å øke utgiftene - for kjøp av utenlandske biler, for deres vedlikehold, for lønnen til de som er ansatt av vennskap og ansatte som ikke gir reell fordel, for å betale for deres mobilkommunikasjonstjenester, Internett, for å trene kjæledyr som ble uteksaminert, jobbet i flere måneder og flyktet til høyere lønn i et annet selskap og mange andre unødvendige utgifter??? Vi ser den samme situasjonen i statlige institusjoner på nesten alle nivåer.
I private virksomheter er eierne interessert i å kutte kostnader, minimere dem, fordi de for det meste investerte pengene SINE for utvikling av virksomheten og ekstrautgiftene vil rett og slett redusere fortjenesten i lommene deres! Hvis vi ikke er i stand til å organisere arbeid i statseide virksomheter, hvis vi har slike uforsiktige ledere, så må de trenes og vi trenger rett og slett å studere erfaringene fra avanserte land! Og spørsmålet her handler ikke bare om statlige virksomheter, men også om entreprenørskap generelt. Alle gründere er interessert i å produsere konkurransedyktige produkter av høy kvalitet og øke fortjenesten!
Jeg vet selv at i Japan jobber alle for å redusere kostnadene, som igjen reduserer kostnadene for produserte produkter, gjør dem mer konkurransedyktige og til slutt øker fortjenesten til bedriften, fra arbeideren til daglig leder. På store bedrifter, på grunn av masseproduksjonen, er det "stordriftsfordeler"; det er også besparelser i det faktum at små og noen ganger mellomstore partier av deler, halvfabrikata, GIZ leveres til dem av små bedrifter orientert mot dette. Dermed er det etablert et tydelig og godt koordinert samarbeid mellom små og store virksomheter. Og deres konstante kaizen!? Og deres teknologer!? Vi kan tross alt lære mye av dem og implementere det selv! Jeg tror Kina, ikke uten deres hjelp, nådde sitt nåværende nivå. Og hvis han gjorde det, da være ære og pris til ham!

Kan vi ikke organisere arbeidet vårt på samme måte som de gjør?

Svar