Kā konkurēt tirgū pēc Maikla Portera? Konkurences stratēģijas pēc M. Portera Kā konkurēt tirgū pēc Maikla Portera

Kā konkurēt tirgū pēc Maikla Portera?

Šajā rakstā aplūkosim konkurences stratēģijas jēdzienu pēc M. Portera.

Gandrīz visi mārketinga eksperti apgalvo, ka Hārvardas Biznesa skolas profesors Maikls Eižens Porters 1980. gadā sarakstītā konkurētspējas stratēģija: nozaru un konkurentu analīzes tehnika joprojām ir aktuāla. Kādas stratēģijas tiek piedāvātas? Kāda ir to būtība? Vai ir iespējams tos apvienot?

1) izmaksu vadība (pazīstama arī kā izmaksu samazināšana);

2) diferenciācija (iepriekš šis jēdziens bija saistīts ar terminu USP - unikāls pārdošanas piedāvājums);

3) koncentrēšanās (citādi – fokusēšana). To nepiemēro neatkarīgi, bet, pēc Portera domām, tas ir 1. vai 2. stratēģijas neatņemams elements.

Sniedzot vispārīgu konkurences stratēģijas definīciju, Porters min "piecus konkurences spēkus", kas uzņēmumam jāpārvar, lai sasniegtu lielāku ieguldījumu atdevi un ilgtspējīgu pozīciju savā nozarē. Uzskaitīsim šos spēkus, kas var darboties gan kopā, gan atsevišķi:

1) tirgus konkurence - sāncensība starp pārdevējiem, kas darbojas noteiktā tirgū;

2) potenciālo konkurentu ietekme, tas ir, citu pārdevēju ienākšanas tirgū draudi, kas piedāvās līdzīgu preci (pakalpojumu);

3) preču konkurence - aizstājējproduktu (analogu) ietekme;

4) patērētāju (pircēju) ietekme - iespēja no viņu puses ekonomiski ietekmēt uzņēmumu (pieprasījums, pirktspējas izmaiņas utt.);

5) piegādātāju ietekme - iespēja izdarīt spiedienu uz uzņēmumu no piegādātāju puses, izmantojot ekonomiskās sviras.

Portera pamatstratēģijas ir vērstas uz to, lai līdz minimumam samazinātu šo piecu spēku negatīvo ietekmi un nodrošinātu uzņēmuma ilgtspējīgus ienākumus, vadot vadību jebkurā jomā: cenā, produktā vai nišā.

Apskatīsim, kā tas izskatās praksē katras no trim konkurences stratēģijām kontekstā.

1. Izmaksu samazināšana (izmaksu vadība): cenu konkurence

Jo zemākas izmaksas, jo zemākas ir ražošanas izmaksas un galu galā arī peļņa no tā pārdošanas. Pēc Portera domām, uzņēmumi, kas ir pieņēmuši izmaksu samazināšanas stratēģiju salīdzinājumā ar konkurentu izmaksām, nodrošina vadošo pozīciju tirgū, pasargājot sevi no visu piecu konkurences spēku negatīvās ietekmes, jo zemas izmaksas:

• aizsargāt uzņēmumu no konkurentiem: cīņa par izdevīgākajiem darījuma nosacījumiem samazinās tā peļņu, bet tikai līdz tam brīdim, kad būs izsmelta konkurenta, kurš ieņem nākamo efektīvāko pozīciju tirgū, peļņa. Ir skaidrs, ka mazāk efektīvi uzņēmumi “izmaksu karā” būs pirmie, kas pametīs spēli;
• aizsargāt uzņēmumu no ietekmīgākajiem pircējiem: viņiem atliek tikai samazināt uzņēmuma preču cenas līdz tuvākā konkurenta cenu līmenim;
• aizsargāt uzņēmumu no piegādātājiem: pieaugot cenām iepirktajiem resursiem, tas var elastīgi mainīt pretpasākumus pret piegādātājiem;
• radīt augstu “iekļūšanas slieksni” jaunu konkurentu ienākšanai nozarē, ko veido izmaksu priekšrocības un/vai apjomradīti ietaupījumi;
• kā likums, viņi nostāda uzņēmuma produktus izdevīgākā stāvoklī salīdzinājumā ar to aizstājējiem.

2. Diferenciācijas stratēģija: produktu konkurence

Uzņēmums, kas strādā ar šo stratēģiju, pirmkārt, cenšas nodrošināt, lai tā produkts kaut kādā veidā būtu unikāls (tehniskās īpašības, visaugstākā uzticamība, ekskluzīvs materiāls, konkurentu izmantoto strīdīgo sastāvdaļu trūkums utt.).

Un tā kā dažādiem produktiem var būt dažādas unikālas īpašības, vairāki uzņēmumi, kas strādā pie noteiktas stratēģijas, var pastāvēt līdzās konkurences “piramīdas” šaurā virsotnē. Ņemiet vērā, ka tā automātiski izslēdz pirmo stratēģiju, jo diferenciācijai ir nepieciešams palielināt izmaksas pētniecībai un attīstībai, tiešās ražošanas tehnoloģijai, apkalpošanai, mārketingam utt.

Kā šī stratēģija palīdz cīnīties pret pieciem spēkiem?

• aizsardzība pret konkurentiem: patērētāji, kuri ir lojāli šim konkrētajam zīmolam, visticamāk, “atstās citam” (klasisks piemērs ir Apple zīmola “cienītāji”);
• unikalitāti bieži aizsargā patenti, taču, pat ja tas tā nav, “diferencēts” produkts rada nopietnus šķēršļus jaunpienācējiem;
• aizsardzība no piegādātājiem: diferenciācija nozīmē augstāku rentabilitāti, kas, savukārt, ļauj uzkrāt finanšu rezerves citu resursu piegādes avotu meklēšanai;
• aizsardzība pret analogiem: ir grūti vai gandrīz neiespējami atrast unikāla produkta aizstājēju;
• un līdz ar to patērētāju izvēle tiek saspiesta, un viņiem tiek liegta iespēja samazināt cenas konkrētajai precei.

3. Koncentrācijas stratēģija: konkurence “nišā”

Tas ir darbs ļoti šaurā segmentā, ko nedrīkst jaukt ar “mazu patērētāju grupu”: noteikts sortiments, tirgus, konkrēta pircēju grupa utt. Piemēram, visiem patīk fotografēt, bet uzņēmums X ražo tikai profesionālu fototehniku, kas attiecīgi maksā. Tādējādi, nepiesaistot pircējus ar zemu cenu vai preces unikalitāti, uzņēmums strādā ar šauru ārkārtīgi specifisku vajadzību loku, apmierinot noteiktas šauras grupas pircēju vajadzības.

Svarīgi atzīmēt, ka koncentrācijas stratēģija ir apvienota ar kādu no iepriekšējām: savā nišā uzņēmums var kļūt vai nu par līderi izmaksu samazināšanā, vai arī pēc produkta īpašībām, kam nav analogu un tāpēc ( viennozīmīgi) dod priekšroku šī šaurā segmenta patērētāji.

“Uzņēmuma konkurētspējīgas stratēģijas mērķis ir radīt stāvokli, kurā uzņēmums var vislabāk aizsargāties pret uzņēmuma rīcību.

konkurences spēkus vai ietekmēt tos savā labā. Maikls Porters

Portera pirmā galvenā koncepcija identificē piecus galvenos konkurences spēkus, kas

viņaprāt, noteikt konkurences intensitāti jebkurā nozarē.

Pieci konkurētspējīgi spēki izskatās šādi:

Jaunu konkurentu ienākšanas draudi nozarē.

Jūsu klientu spēja vienoties par zemākām cenām.

Jūsu piegādātāju spēja vienoties par augstāku cenu saviem produktiem.

Jūsu produktu un pakalpojumu aizstājēju parādīšanās tirgū draudi.

Nozares esošo konkurentu cīņas asuma pakāpe.

Tipiskas konkurences stratēģijas saskaņā ar Maiklu Porteru

"Konkurences stratēģija ir aizsardzības vai uzbrukuma darbība, kuras mērķis ir sasniegt spēcīgu pozīciju nozarē, veiksmīgi pārvarot piecus konkurences spēkus un tādējādi iegūstot lielāku ieguldījumu atdevi." Maikls Porters.

Porters atzīst, ka uzņēmumi ir parādījuši daudz dažādu veidu mērķu sasniegšanai, taču viņš uzstāj, ka labākus rezultātus pār citiem uzņēmumiem var sasniegt, izmantojot tikai trīs iekšēji konsekventas un veiksmīgas stratēģijas:

Izmaksu samazināšana līdz minimumam.

Diferenciācija.

Koncentrēšanās.

Pirmā tipiskā stratēģija: izmaksu samazināšana

Dažos uzņēmumos vadītāji lielu uzmanību pievērš izmaksu pārvaldībai. Lai gan viņi neatstāj novārtā kvalitātes, servisa un citu nepieciešamo lietu jautājumus, galvenais šo uzņēmumu stratēģijā ir izmaksu samazināšana salīdzinājumā ar konkurentu izmaksām nozarē. Zemās izmaksas nodrošina šiem uzņēmumiem aizsardzību pret pieciem konkurences spēkiem.

Kad uzņēmums kļūst par līderi izmaksu samazināšanas jomā, tas spēj uzturēt augstu rentabilitātes līmeni, un, ja tas saprātīgi reinvestē savu peļņu iekārtu modernizācijā, tas kādu laiku var saglabāt vadību.

Izmaksu vadība var būt efektīva reakcija uz konkurences spēkiem, taču tā nesniedz nekādu garantiju pret sakāvi.

Otrā tipiskā stratēģija: diferenciācija

Kā alternatīvu izmaksu vadībai Porters iesaka produktu diferenciāciju, t.i. tā atšķirība no pārējām nozarēm. Uzņēmums, kas īsteno diferenciācijas stratēģiju, ir mazāk noraizējies par izmaksām un vairāk uztraucas par to, ka tas tiek uzskatīts par unikālu savā nozarē.

Piemēram, Caterpillar uzsver savu traktoru izturību, servisa un detaļu pieejamību, kā arī izcilu izplatītāju tīklu, lai atšķirtos no konkurentiem.

Diferenciācijas stratēģija ļauj vienā nozarē pastāvēt vairākiem līderiem, no kuriem katrs saglabā kādu sava produkta atšķirīgo iezīmi.

Tajā pašā laikā diferenciācija ir saistīta ar zināmiem riskiem, tāpat kā vadības stratēģija izmaksu samazināšanai. Konkurenti, kuri ievēro izmaksu samazināšanas stratēģijas, spēj veiksmīgi atdarināt to firmu produktus, kuras īsteno diferenciācijas stratēģiju, lai piesaistītu patērētājus un pārslēgtu tos pie sevis.

Trešā tipiskā stratēģija: koncentrēšanās

Pēdējā tipiskā stratēģija ir koncentrācijas stratēģija.

Uzņēmums, kas īsteno šādu stratēģiju, koncentrējas uz konkrēta klienta, noteiktas produktu līnijas vai tirgus apmierināšanu noteiktā ģeogrāfiskā reģionā.

Lai gan izmaksu samazināšanas un diferenciācijas stratēģiju mērķis ir sasniegt nozares mēroga mērķus, pilnīgas fokusa stratēģija ir balstīta uz ļoti labu konkrēta klienta apkalpošanu.

Galvenā atšķirība starp šo stratēģiju un iepriekšējām divām ir tā, ka uzņēmums, izvēloties koncentrācijas stratēģiju, nolemj konkurēt tikai šaurā tirgus segmentā. Tā vietā, lai piesaistītu visus klientus, piedāvājot tiem vai nu zemas cenas, vai unikālus produktus un pakalpojumus, uzņēmums, kas īsteno koncentrācijas stratēģiju, apkalpo ļoti specifisku klientu tipu.

Darbojoties šaurā tirgū, šāds uzņēmums var mēģināt kļūt par izmaksu līderi vai īstenot diferenciācijas stratēģiju savā segmentā. Tajā pašā laikā tai ir tādas pašas priekšrocības un zaudējumi kā izmaksu samazināšanas līderiem un uzņēmumiem, kas ražo unikālus produktus.

Maikls Porters dzimis 1947. gada 23. maijā Mičiganā amerikāņu armijas virsnieka ģimenē. Viņš absolvējis Prinstonas universitāti un pēc tam ieguvis MBA un doktora grādu Hārvardas Universitātē, absolvējot ar izcilību katrā studiju posmā. No 1973. gada līdz mūsdienām viņš strādā Hārvardas Universitātes Biznesa skolā, bet kopš 1981. gada par profesoru. Dzīvo Bruklinā, Masačūsetsā.

Savas zinātniskās karjeras laikā M. Porters pētīja konkurenci. Viņš ir bijis konsultants daudziem vadošiem uzņēmumiem, piemēram T&T, DuPont, Procter&Gmble un Royl Dutch/Shell, sniedza pakalpojumus direkcijai lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. Un ThermoQuest Corp. Turklāt Porters ir strādājis par konsultantu un padomnieku Indijas, Jaunzēlandes, Kanādas un Portugāles valdībām, kā arī šobrīd ir vadošais reģionālās stratēģijas attīstības speciālists vairāku Centrālamerikas valstu prezidentiem.

Būdams viens no ietekmīgākajiem speciālistiem menedžmenta jomā, Porters lielā mērā noteica konkurences pētījumu galvenos virzienus (galvenokārt globālā kontekstā), piedāvāja šādu pētījumu modeļus un metodes. Viņam izdevās savienot uzņēmuma stratēģijas izstrādes un lietišķās mikroekonomikas jautājumus, kas iepriekš tika aplūkoti neatkarīgi viens no otra.

Viņš uzrakstīja 17 grāmatas un vairāk nekā 60 rakstus. Viens no slavenākajiem: “Konkurētspējīga stratēģija: metodoloģija nozaru un konkurentu analīzei” ( Konkurences stratēģija: konkurentu meklēšanas paņēmieni) (1980), “Konkurences priekšrocības: kā sasniegt augstus rezultātus un nodrošināt tā ilgtspēju” ( Konkurētspējīga dvntge: izcilas veiktspējas nodrošināšana) (1985) un "Valstu konkurences priekšrocības" ( Ntions konkurētspējīga dvntge) (1990).

Savā galvenajā grāmatā Konkurences stratēģija Porters piedāvāja revolucionāras pieejas stratēģijas izstrādei uzņēmumam un atsevišķām ekonomikas nozarēm. Šīs grāmatas pamatā ir simtiem dažādu biznesa nozaru uzņēmumu rūpīgs pētījums. Pēc Portera domām, konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde ir saistīta ar skaidru formulējumu, kādiem jābūt uzņēmuma mērķiem, kādi līdzekļi un darbības būs nepieciešami šo mērķu sasniegšanai un kādas metodes uzņēmums izmantos, lai konkurētu. Runājot par stratēģiju, vadītāji un konsultanti bieži lieto atšķirīgu terminoloģiju. Daži runā par "misiju" vai "uzdevumu", kas nozīmē "mērķis", citi runā par "taktiku", kas nozīmē "notiekošās operācijas" vai "ražošanas aktivitātes". Tomēr jebkurā ziņā galvenais nosacījums, izstrādājot konkurētspējīgu stratēģiju, ir mērķu un līdzekļu diferenciācija.

Ieslēgts 1. attēls Konkurētspējas stratēģija ir parādīta diagrammas veidā, ko Porters nosaucis par “Konkurences stratēģijas ratu”:

• riteņa ass ir mērķi uzņēmums, tostarp tā konkurences nodomu vispārīga definīcija, konkrēti ekonomiskie un neekonomiskie mērķi un rezultāti, ko tas plāno sasniegt;
• riteņu spieķi ir labierīcības(metodes), ar kuru palīdzību uzņēmums cenšas sasniegt savus galvenos mērķus, galvenos biznesa politikas virzienus.

Katram shēmas punktam ir īsi definēti uzņēmējdarbības politikas galvenie punkti (atkarībā no uzņēmējdarbības veida formulējumi var būt vairāk vai mazāk specifiski). Mērķi un virzieni kopā atspoguļo stratēģijas jēdzienu, kas uzņēmumam darbojas kā ceļvedis, kas nosaka tā attīstību un uzvedību tirgū. Tāpat kā ritenis, spieķi (metodes) nāk no centra (mērķi) un ir savienoti viens ar otru; pretējā gadījumā ritenis neripos.

Kopumā konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde ir saistīta ar galveno faktoru apsvēršanu, kas nosaka organizācijas spēju robežas ( rīsi. 2). Uzņēmuma priekšrocības un trūkumi slēpjas tā aktīvu un kompetenču struktūrā, salīdzinot ar konkurentiem, tostarp finanšu resursos, tehnoloģiskajā stāvoklī, zīmola atpazīstamībā utt. Organizācijas individuālās vērtības ietver gan augstākā līmeņa vadītāju, gan citu uzņēmuma darbinieku motivāciju un prasības. īstenojot izvēlēto stratēģiju. Stiprās un vājās puses apvienojumā ar individuālajām vērtībām nosaka iekšējos ierobežojumus stratēģijas izvēlē.

Izstrādājot konkurences stratēģiju, vienlīdz svarīgi ir ņemt vērā uzņēmuma ārējos faktorus, ko nosaka tā vide. Jēdzienu “vide” Porters saprot ļoti plaši, tas ietver gan ekonomisko, gan sociālo spēku darbību. Uzņēmuma ārējās vides galvenais elements ir nozare(-es), kurā tas konkurē: nozares struktūra lielā mērā nosaka spēles noteikumus, kā arī pieņemamās konkurences stratēģiju iespējas. Tā kā ārējie faktori parasti ietekmē visus nozares uzņēmumus vienlaikus, sekmīgas konkurences stratēģijas izstrādē ir salīdzinoši mazāka nozīme ārpus nozares esošajiem spēkiem un svarīgāka par konkrēta uzņēmuma spēju tikt galā ar šiem spēkiem.

Konkurences intensitāte nozarē nebūt nav nejauša parādība. To nosaka nozares ekonomiskā struktūra, nevis subjektīvi faktori (piemēram, veiksme vai esošo konkurentu uzvedība). Pēc Portera domām, konkurences stāvoklis nozarē ir atkarīgs no piecu darbību galvenie konkurences spēki (rīsi. 3). Šo spēku kopējā ietekme nosaka nozares galīgo rentabilitātes potenciālu, ko mēra kā ilgtermiņa atdevi no ieguldītā kapitāla. Nozares būtiski atšķiras pēc to rentabilitātes potenciāla, jo tajās darbojas dažādi konkurences spēki. Ļoti pakļautās nozarēs (piemēram, tādās nozarēs kā riepas, papīrs, dzelzs un tērauds) uzņēmumi negūst iespaidīgu peļņu. Ar salīdzinoši mērenu ietekmi bieži ir liela peļņa (eļļas ražošanas iekārtās, kosmētikā un tualetes piederumos; pakalpojumu nozarē).

Maikls Porters ierosināja revolucionāru pieeju uzņēmuma stratēģijas izstrādei – izmantojot mikroekonomikas likumus. Viņš stratēģiju sāka uzskatīt par pamatprincipu, ko var attiecināt ne tikai uz atsevišķiem uzņēmumiem, bet arī uz veselām tautsaimniecības nozarēm. Stratēģisko prasību analīze dažādās nozarēs ļāva pētniekam attīstīties piecu spēku modelis (rīsi. 3), ņemot vērā piecu konkurences faktoru darbību:

1. Jaunu konkurentu parādīšanās. Konkurenti neizbēgami ienes jaunus resursus, kas citiem tirgus dalībniekiem prasa papildu līdzekļu piesaisti; attiecīgi samazinās peļņa.
2. Aizstājēju draudi. Konkurētspējīgu analogo produktu vai pakalpojumu esamība tirgū liek uzņēmumiem ierobežot cenas, kas samazina ieņēmumus un samazina rentabilitāti.
3. Pircēju spēja aizstāvēt savas intereses. Tas rada papildu izmaksas.
4. Piegādātāju spēja aizstāvēt savas intereses. Tas rada augstākas izmaksas un augstākas cenas.
5. Sāncensība starp esošajiem uzņēmumiem. Konkurence prasa papildu ieguldījumus mārketingā, pētniecībā, jaunu produktu izstrādē vai cenu izmaiņās, kas arī samazina rentabilitāti.

Katra šo spēku ietekme dažādās nozarēs ir atšķirīga, taču kopā tie nosaka uzņēmuma ilgtermiņa rentabilitāti.

Porters iesaka trīs pamata stratēģijas: absolūta izmaksu vadība; diferenciācija; fokusēšana. Izmantojot šīs stratēģijas, uzņēmumi var neitralizēt konkurences spēkus un gūt panākumus. Izvēlētās pamatstratēģijas efektīvai īstenošanai nepieciešams: mērķtiecīgu stratēģisko plānu (organizatorisko pasākumu) izstrāde, visu uzņēmuma struktūrvienību darbības koordinēšana, koordinēts komandas darbs. Balstoties uz pamatstratēģiju, katrs uzņēmums izstrādā savu stratēģijas versiju. Ja konkrēti uzņēmumi dažās nozarēs pārspēj savus konkurentus, tie kopumā var nodrošināt augstāku rentabilitātes līmeni visiem. Citās nozarēs uzņēmuma spēja gūt pieņemamu peļņu ir atkarīga no veiksmīgas konkurētspējīgas stratēģijas īstenošanas.

Porters skaidri norāda, ka nevienā nozarē nav vienas “labākās” stratēģijas: dažādi uzņēmumi izmanto dažādas stratēģijas, un katrā nozarē darbojas tie paši pieci konkurences spēki, kaut arī dažādās kombinācijās.

Vēl viens nozīmīgs Maikla Portera ieguldījums vadības teorijā ir attīstība vērtību ķēdes koncepcijas. Tajā tiek ņemtas vērā visas uzņēmuma darbības, kas palielina preces vai pakalpojuma vērtību. Pētnieks uzsver pamata darbības, kas saistītas ar preču ražošanu un to piegādi patērētājam, un palīgierīce kas vai nu tieši rada pievienoto vērtību (piemēram, tehnoloģiju attīstība), vai ļauj uzņēmumam darboties efektīvāk (izveidojot jaunus darbības virzienus, jaunas procedūras, jaunas tehnoloģijas vai jaunus izejmateriālus). Izpratne par vērtību ķēdi ir ārkārtīgi svarīga: tā ļauj saprast, ka uzņēmums ir vairāk nekā dažādu darbību kopums, jo visas organizācijas darbības ir savstarpēji saistītas. Lai nodrošinātu konkurences mērķu sasniegšanu un sekmīgi reaģētu uz ārējām ietekmēm no nozares, uzņēmumam ir jāizlemj, kura no šīm darbībām būtu optimizējama, kādi kompromisi iespējami.

Savā darbā “Konkurences priekšrocības” Porters no konkurences fenomena analīzes pārgāja uz ilgstošu konkurences priekšrocību radīšanas problēmu. Vēlāk viņš koncentrējās uz izstrādāto konkurences stratēģijas analīzes principu pielietošanu globālā mērogā.

Darbā Competing in Global Industries (1986) Porters un viņa kolēģi piemēroja šos principus uzņēmumiem, kas darbojas starptautiskajos tirgos. Pamatojoties uz nozares analīzes rezultātiem, Porters uzsvēra divu veidu starptautiskās sacensības. Saskaņā ar viņa klasifikāciju, ir vairāku iekšējo nozares, kurās katrā atsevišķā valstī pastāv iekšēja konkurence (piemēram, banku pakalpojumi privātpersonām), un globāli nozare. Globālā nozare ir “nozare, kurā uzņēmuma konkurētspēja vienā valstī lielā mērā ir atkarīga no tās pozīcijas citās valstīs un otrādi” (piemēram, automobiļu un pusvadītāju ražošana). Pēc Portera teiktā, galvenā atšķirība starp diviem nozaru veidiem ir tāda, ka starptautiskā konkurence daudzvietīgās nozarēs nav obligāta (uzņēmumi var izlemt, vai konkurēt ārvalstu tirgos vai ne), savukārt globālajās nozarēs konkurence ir neizbēgama.

Starptautisko konkurenci raksturo aktivitāšu sadalījums, kas veido vērtību ķēdi starp vairākām valstīm. Līdz ar to papildus konkurences telpas un konkurences priekšrocības veida izvēlei uzņēmumiem ir jāizstrādā savas stratēģijas iespējas, ņemot vērā arī darbības vērtību ķēdē ietvertās īpašības:

• izplatīšanas un koncentrācijas ģeogrāfija (kur tās tiek veiktas);
• koordinācija (cik cieši tie ir saistīti viens ar otru).

Ir četras iespējamās šo faktoru kombinācijas:

1. Augsta koncentrācija – augsta koordinācija (vienkārša globāla stratēģija: visas aktivitātes tiek veiktas vienā reģionā/valstī un ir ļoti centralizētas).
2. Augsta koncentrācija – zema koordinācija (uz eksportu un mārketinga aktivitāšu decentralizāciju balstīta stratēģija).
3. Zema koncentrācija – augsta koordinācija (liela mēroga ārvalstu investīciju stratēģija ģeogrāfiski izkliedētās, bet labi koordinētās darbībās).
4. Zema koncentrācija - zema koordinācija (stratēģija vērsta uz valstīm, kurās decentralizētie meitasuzņēmumi koncentrējas uz saviem tirgiem).

Konkurējot starptautiskajos tirgos, arī nav vienas pareizas, “labākās” stratēģijas uzņēmumiem. Katru reizi stratēģija tiek izvēlēta atkarībā no konkurences rakstura nozarē un piecu galveno konkurences spēku darbības. Porters norāda, ka var būt gadījumi, kad dažas darbības, kas nosaka vērtību ķēdi, ir “izkliedētas”, bet citas “koncentrējas”. Ir svarīgi atcerēties, ka konkurences priekšrocības galvenokārt nosaka Kā tiek veikta viena vai cita veida darbība, nevis Kur .

Porters grāmatā “Valstu konkurences priekšrocības” (1990) padziļina konkurences fenomena analīzi: atklāj noteicošie faktori, kas nosaka konkurences spēku darbību valsts līmenī:

• ražošanas apstākļi (ražošanai nepieciešamo faktoru klātbūtne valstī, piemēram, kvalificēts darbaspēks vai rūpnieciskā infrastruktūra);
• pieprasījuma nosacījumi (konkrētas preces vai pakalpojuma tirgus iezīmes);
• atbalstošo vai saistīto nozaru klātbūtne (starptautiski konkurētspējīgi piegādātāji vai izplatītāji);
• uzņēmuma stratēģijas būtība (konkurences iezīmes ar citiem uzņēmumiem, tostarp tādi faktori kā organizatoriskais un vadības klimats, kā arī iekšējās konkurences līmenis un raksturs).

Šo noteicošo faktoru ietekmi var atrast katrā valstī un katrā nozarē. Tie nosaka konkurences spēku darbību nozarēs: "Valsts priekšrocību noteicošie faktori pastiprina viens otru un laika gaitā pieaug, dodot priekšroku konkurences priekšrocību palielināšanai nozarē." Šādas konkurences priekšrocības rašanās bieži vien izraisa pastiprinātu koncentrāciju gan atsevišķās nozarēs (mašīnbūve Vācijā, elektronika Japānā), gan ģeogrāfiskos apgabalos (Itālijas ziemeļos, Reinas reģionos Bavārijā).

Porters uzsver, cik svarīgi valsts konkurences priekšrocības bieži notiek reibumā sākotnēji nelabvēlīgi apstākļi, kad valstis vai nozares ir spiestas aktīvi reaģēt uz tām mesto izaicinājumu. “Atsevišķu faktoru trūkumi, spēcīgi vietējie pircēji, agrīna tirgus piesātinājums, prasmīgi starptautiskie piegādātāji un intensīva vietējā sāncensība var būt kritiski nosacījumi priekšrocību radīšanai un saglabāšanai. Spiediens un grūtības ir spēcīgi pārmaiņu un inovāciju virzītāji. Jaunajiem industriālajiem spēkiem cenšoties mainīt esošo kārtību, valstis piedzīvo uzplaukumu un sabrukumu – konkurences priekšrocību ziņā. Autors izsaka optimistisku prognozi: "Galu galā valstis gūs panākumus atsevišķās nozarēs, jo to iekšējā vide ir visdinamiskākā un aktīvākā, un tas stimulē un mudina uzņēmumus uzlabot un paplašināt savas priekšrocības."

Portera ieguldījuma nozīmi vadības teorijā neviens neapstrīd. Tajā pašā laikā daži viņa darba trūkumi izraisīja vairākas godīgas kritikas. Piemēram, atšķirības, ko viņš ieviesa starp daudzvietīgām un globālām nozarēm, var izzust, jo brīvās tirdzniecības prasības un augošais eksports ienes starptautiskās konkurences elementus praktiski visu nozaru iekšzemes tirgos.

Portera modeļu galvenā priekšrocība un pievilcība ir to vienkāršība. Tas mudina lasītājus izmantot piedāvātos modeļus kā sākumpunktus dažādu elementu attiecību analīzei. Šie modeļi sniedz ārkārtīgi elastīgas iespējas kustības virziena izvēlei un stratēģijas izstrādei (īpaši starptautiskai).

Maikls Porters piedāvāja efektīvas metodes konkurences fenomena analīzei un uzņēmuma stratēģijas izstrādei (gan vietējā, gan starptautiskajā tirgū). Viņš demonstrēja ieguvumus no kopīga pētījuma par stratēģiskiem un ekonomiskiem jautājumiem un sniedza nozīmīgu ieguldījumu izpratnes veidošanā par stratēģiju un konkurenci.

Raksts sniegts mūsu portālam
žurnāla redakcija

Maikls Porters ir Hārvardas Biznesa skolas biznesa administrācijas profesors; vadošais speciālists konkurences stratēģijas un konkurences jomā starptautiskajos tirgos. Viņš pievienojās Hārvardas Biznesa skolai 1973. gadā un bija jaunākais profesors koledžas vēsturē. Viņa idejas veidoja pamatu vienam no populārajiem koledžas kursiem. Kopā ar citiem vadošajiem Hārvardas Biznesa skolas mācībspēkiem profesors Porters pasniedz stratēģijas kursu. Viņš ir kursu autors lielo korporāciju vadošajiem vadītājiem, kuri nesen iecelti amatā un sākuši uzņemties pienākumus jaunā amatā. Bieži valdības organizācijas un privātās korporācijas no visas pasaules aicina M. Porteru runāt par konkurences stratēģijas jautājumiem. M. Porters ir 15 grāmatu un vairāk nekā 50 rakstu autors. Viņa grāmata Konkurences stratēģija: nozaru un konkurentu analīzes metodes, kas publicēta 1980. gadā, ir plaši atzīta par vienu no vadošajiem darbiem šajā jomā. Viņa nākamās divas grāmatas “Konkurences priekšrocības: izcilu sniegumu radīšana un uzturēšana” un “Nāciju konkurences priekšrocības”, kas izdotas attiecīgi 1985. un 1990. gadā, piedāvā viņa jauno teoriju par konkurenci starp valstīm, štatiem un reģioniem. Savā jaunākajā pētījumā viņš atgriežas pie tā, no kurienes sācis – pie uzņēmuma stratēģijas.

70. gadu vidū. 20. gadsimta Hārvardas Biznesa skolas profesors Maikls Porters, vēlākais skolas jaunākais profesors, pētīja dažas no tajā laikā vismodernākajām pieejām konkurences stratēģijai un nebija apmierināts. Viņš zināja, ka konkurētspējīga stratēģija ir vadītāju galvenā prioritāte, jo tā risināja pamatjautājumus, uz kuriem jāatbild visiem uzņēmumu vadītājiem, piemēram: Kas veicina konkurenci manā nozarē vai nozarēs, kurās es plānoju ienākt? Kādas ir manu konkurentu iespējamās darbības un kā vislabāk reaģēt uz šīm darbībām? Kā attīstīsies mana nozare? Kā mana firma var sevi konkurēt ilgtermiņā?

Neskatoties uz šo jautājumu svarīgumu, Porters atklāja, ka pasaules vadošie stratēģijas eksperti piedāvāja maz vai vispār piedāvāja konkurētspējīgas analīzes metodes, kuras vadītāji varētu izmantot, lai atbildētu uz šādiem jautājumiem. Patiesi analītisko paņēmienu vietā guru ieteica Portera uzskatījamus vājus un primitīvus modeļus, kuriem trūkst plašuma un visaptverošuma. Porteram bija īpašas šaubas par tajā laikā populārākās izaugsmes/tirgus daļas matricas vērtību.

Tirgus daļa Nozares izaugsmes temps Augsts Zems Augsts “Zvaigznes” “Jautājuma zīmes” Zems “Naudas govis” “Suņi”, LAI IZVĒRTĒTU SAVU STRATĒĢIJU, IZMANTOJOT IZAUGSMES/TIRGUS DAĻU MATRIKSU, VADĪTĀJAM JĀIZVĒRTĒ SAVA FIRMA PARAMEIETS DAĻA POZEJI. – NOZARES IZAUGSMES LĪMNES UN RELATĪVĀ TIRGUS DAĻA.

STARS ir liela daļa strauji augošu tirgu, un tiem ir nepieciešams finansējums turpmākai attīstībai, jo tie ir konkurētspējīgi, tiem ir liela peļņa un tie rada ievērojamas naudas plūsmas. nodrošināt savas finansiālās vajadzības, ja viņiem ir nepieciešami līdzekļi, ja viss ir vienāds, naudu no šādām vienībām nevar izņemt, jo tas noteikti nodarīs viņiem kaitējumu.

“CLICK COWS”, ieņem ļoti spēcīgas konkurences pozīcijas, pieder lielas daļas lēni augošos tirgos, ģenerē ievērojamas naudas summas, taču viņiem ir ļoti pieticīgas vajadzības vai finansēt pētniecību un attīstību.

JAUTĀJUMA ZĪMES – ir nepieciešami milzīgi kapitāla apjomi, jo tiem ir jāfinansē sava izaugsme, maz ticams, ka šīs nodaļas radīs lielu kapitālu, jo tās vēlas iegūt tirgus daļu un vēl negūst labumu no ietaupījumiem, kas iegūti, pateicoties ražošanas pieredzei, radot problēmas, jo Nākotnē, tirgum sasniedzot briedumu, viņi var kļūt vai nu par "zvaigznēm" vai "suņiem", mūžīgi naudas bada mocīti, modelis liecina, ka daudzsološām "jautājuma zīmēm" vajadzētu dot īstermiņa naudas sūkni un redzēt, vai tās var pārvērsties par “zvaigznēm”, ja šādi uzņēmumi kļūst par “suņiem”, tiem vajag aci un aci.

“SUŅI” strādā ar zaudējumiem un dažkārt pat pārvēršas par finanšu slazdiem. Tie ietver uzņēmumus, kuriem ir nelielas daļas lēni augošajos tirgos, no tiem ir jāizvairās. Saskaņā ar Bostonas konsultantu modeli, vislabāk ir nebarot "suņus" ar naudu un neļaut viņiem nomirt. Vēl labāk ir pārdot vai likvidēt nerentablos uzņēmumus.

KĀPĒC IZAUGSMES/TIRGUS DAĻAS MATRIKSA REALITĀTI IR NELĒDZĪGS? ir jādefinē tirgus, un tas prasa milzīgu analītiskā darba apjomu. Modelis nenodrošina nekādus rīkus šādas analīzes veikšanai. Modelis liecina, ka tirgus daļa ir labs iespējamās naudas plūsmas rādītājs, un izaugsme ir tikpat labs finanšu vajadzību rādītājs. Tomēr neviens no tiem nav tik uzticams rādītājs, kā norādīts modelī. Izaugsmes/tirgus daļas matrica nav īpaši noderīga, lai noteiktu konkrēta uzņēmuma stratēģiju. Vienkāršoti ieteikumi — “suņa” badošana vai “zvaigznes” pacelšana no “jautājuma zīmes” nebūt nav pietiekami, lai kalpotu kā norādes vadītājiem. Vadītājiem ir jāpāriet uz pieaugušo konkurences analīzi.

1. GALVENĀ JĒDZIENS: PRIMĀRIE KONKURENCES SPĒKI identificē piecus galvenos konkurences spēkus, kas nosaka konkurences intensitāti jebkurā nozarē. "Konkurences stratēģijas mērķis jebkuram uzņēmumam, kas darbojas jebkurā nozarē, ir atrast pozīciju šajā nozarē, kurā uzņēmums var vislabāk aizsargāties pret konkurences spēku darbību vai ietekmēt tos savā labā." 1. Jaunu konkurentu parādīšanās draudi nozarē. 2. Jūsu klientu spēja vienoties par zemākām cenām. 3. Jūsu piegādātāju spēja sasniegt augstākas cenas saviem produktiem. 4. Jūsu produktu un pakalpojumu aizstājēju parādīšanās tirgū draudi. 5. Nozarē esošo konkurentu cīņas asuma pakāpe.

JAUNU KONKURENTU DRAUDI Pirmais spēks, ko Porters identificēja, attiecas uz vieglumu vai grūtībām, ar kurām var saskarties jauns konkurents, kas ienāk nozarē. Jo grūtāk ir iekļūt nozarē, jo mazāka ir konkurence un lielāka iespēja gūt peļņu ilgtermiņā. Porters identificē septiņus šķēršļus, kas apgrūtina jaunu konkurentu ienākšanu tirgū: Apjomradīti ietaupījumi. Produktu diferencēšana Kapitālieguldījumu prasības. Pārslēgšanās izmaksas. Piekļuve izplatīšanas kanāliem. Izmaksas, kas rodas neatkarīgi no darbības mēroga. Valdības politika.

AIZSTĀTĀJU SPIEDIENS Otrs konkurences spēks, ko Porters identificēja, attiecas uz vieglumu, ar kādu pircējs var aizstāt viena veida preces vai pakalpojumus ar citu.

ATŠĶIRĪGA PIRCĒJU SPĒJA SAŅEMT CENU SAMAZINĀJUMU Pircēji netiek radīti vienādi. Pircēji kļūst daudz ietekmīgāki, ja viņi: pērk lielos apjomos, kas viņiem ļauj pieprasīt zemākas vienības cenas, ir būtiski ieinteresēti ietaupīt naudu, jo iegādātais produkts veido ievērojamu daļu no viņu kopējām izmaksām; Pērciet standarta produktus vai produktus, kas ietver piegādes un pakalpojumu maksas, saskaras ar zemām maiņas izmaksām; ir zemi ienākumi, ražo produktu, ko viņi iegādājas; ir ļoti noraizējies par iegādātā produkta kvalitāti; viņiem ir pilnīga informācija

PIEGĀDĀTĀJU SPĒJA PASNIEGT CENAS CENAS Piegādātāju spēja panākt cenu pieaugumu ir līdzīga pircēju spējai panākt cenu samazinājumu. Pēc Portera domām, asociācijās organizētajiem piegādātājiem ir būtiska vara šādos gadījumos. Kad nozarē, kurā darbojas piegādātāji, dominē daži uzņēmumi un ir augstāks ražošanas koncentrācijas līmenis nekā pircēju nozarē. Kad piegādātājiem nav jācīnās ar aizstājējproduktiem, ko viņu nozare pārdod. Kad ievērojama daļa no konkrēta piegādātāja pārdošanas apjoma nav atkarīga no konkrēta pircēja. Ja piegādātāja prece kaut kādā veidā ir unikāla vai ja pircēja mēģinājumi atrast aizstājēju ir saistīti ar lielām izmaksām un grūtībām. Kad piegādātāji rada reālus draudus "uz priekšu integrācijai"

PAŠREIZĒJO KONKURENTU SACENSĪBA Konkurence ir sīvāka tajās nozarēs, kurās dominē šādi nosacījumi: Nozarē konkurē daudzi uzņēmumi vai konkurējošie uzņēmumi ir aptuveni vienādi pēc lieluma un (vai) to resursu apjoma. Nozare aug lēni Uzņēmumiem ir augstas fiksētās izmaksas Uzņēmumiem rodas augstas fiksētās izmaksas augstas produktu uzglabāšanas izmaksas Uzņēmumi ir spiesti rēķināties ar laika posmu, kurā ir nepieciešams preci pārdot Pircēji preci vai pakalpojumu uztver kā preci, kas ir pieejama pārpilnībā un dažādās versijās, un pircēja pārslēgšanās no viena veida preces uz citu vai no viena ražotāja uz citu izmaksas ir mazas. Ražošanas jauda ir strauji jāpalielina Konkurentiem ir dažādas stratēģijas, atšķirīga pieredze, dažādi cilvēki utt. Konkurences likmes ir nopietni šķēršļi aiziešanai no nozares.

GALVENĀ KONCEPCIJA Nr. 2. TIPISKĀS KONKURENCES STRATĒĢIJAS “Konkurences stratēģija ir aizsardzības vai ofensīva darbība, kuras mērķis ir sasniegt spēcīgu pozīciju nozarē, veiksmīgi pārvarot piecus konkurences spēkus un tādējādi gūstot lielāku atdevi no ieguldījumiem. » Jūs varat pārspēt citus uzņēmumus, izmantojot tikai trīs iekšēji konsekventas un veiksmīgas stratēģijas: izmaksu samazināšana. Diferenciācija. Koncentrēšanās.

IZMAKSAS MINIMIZĒŠANA “Šāda uzņēmuma izmaksu pozīcija nodrošina aizsardzību pret sāncensību, jo zemākas izmaksas nozīmē, ka uzņēmums var gūt ieņēmumus pat pēc tam, kad konkurenti ir iztērējuši savu peļņu konkurences rezultātā. Zemās izmaksas pasargā uzņēmumu no spēcīgiem pircējiem, jo ​​pircēji var izmantot tikai savu spēku, lai pazeminātu tās cenas līdz tādam līmenim, kādu piedāvā konkurents, kurš efektivitātes ziņā atpaliek no uzņēmuma. Zemās izmaksas pasargā uzņēmumu no piegādātājiem, nodrošinot lielāku elastību, lai tās novērstu, pieaugot izejvielu izmaksām. Faktori, kas rada zemas izmaksas, mēdz arī radīt lielus šķēršļus konkurentu ienākšanai nozarē — apjomradīti ietaupījumi vai izmaksu priekšrocības. Visbeidzot, zemās izmaksas parasti nostāda uzņēmumu izdevīgā stāvoklī salīdzinājumā ar aizstājējproduktiem. Tādējādi zemu izmaksu pozīcija aizsargā uzņēmumu no visiem pieciem konkurences spēkiem, jo ​​konkurence par izdevīgiem darījuma nosacījumiem var samazināt tā peļņu tikai tik ilgi, kamēr netiek iznīcināta nākamā konkurenta peļņa. Mazāk efektīvi uzņēmumi būs pirmie, kas cietīs pieaugošās konkurences apstākļos.

Zemāko izmaksu stratēģija nav piemērota katram uzņēmumam. Porters apgalvoja, ka uzņēmumiem, kas vēlas īstenot šādu stratēģiju, ir jākontrolē lielākas tirgus daļas salīdzinājumā ar konkurentiem vai tiem ir jābūt citām priekšrocībām, piemēram, labākai piekļuvei izejvielām. Produktiem jābūt veidotiem tā, lai tos būtu viegli ražot; Turklāt ir prātīgi ražot plašu savstarpēji saistītu produktu klāstu, lai vienmērīgi sadalītu izmaksas un samazinātu tās katram atsevišķam produktam.

DIFERENCIĀCIJA Uzņēmums, kas īsteno diferenciācijas stratēģiju, ir mazāk noraizējies par izmaksām un vairāk uztraucas par to, ka tas tiek uzskatīts par unikālu savā nozarē. ļauj vienā nozarē pastāvēt vairākiem līderiem, no kuriem katrs saglabā kādu sava produkta atšķirīgo iezīmi. Atšķiršanai ir jāmaksā: labāk izstrādāti produkti, vairāk ieguldījumu klientu apkalpošanā un gatavība atteikties no kādas tirgus daļas.

DIFERENCIĀCIJAS RISKI 1. 2. 3. ja produktu cena uzņēmumiem, kuri ir samazinājuši izmaksas, ir daudz zemāka nekā uzņēmumiem, kas īsteno diferenciācijas stratēģiju, patērētāji var dot priekšroku pirmajam, nevis tam, kas šodien atšķir uzņēmumu, iespējams, rīt nedarbosies. Un patērētāju gaume ir mainīga, konkurenti, kuri ievēro izmaksu samazināšanas stratēģijas, spēj diezgan veiksmīgi atdarināt to uzņēmumu produktus, kuri īsteno diferenciācijas stratēģiju, lai pievilinātu patērētājus un pārslēgtu tos pie sevis.

KONCENTRĀCIJA Uzņēmums, kas īsteno šo stratēģiju, koncentrējas uz konkrēta klienta, noteiktas produktu līnijas vai tirgus apmierināšanu noteiktā ģeogrāfiskā reģionā. Galvenā atšķirība starp šo stratēģiju un iepriekšējām divām ir tā, ka uzņēmums, izvēloties koncentrācijas stratēģiju, nolemj konkurēt tikai šaurā tirgus segmentā. Tajā pašā laikā tai ir tādas pašas priekšrocības un zaudējumi kā izmaksu samazināšanas līderiem un uzņēmumiem, kas ražo unikālus produktus.

BRIESMAS IESLĒGT CEĻA VIDUS Porters brīdina, ka vislabāk ir izmantot tikai vienu no šīm pieejām. Ja netiks īstenots tikai viens no tiem, uzņēmums "iestrēgs pa vidu" bez jebkādas saskaņotas, aizsargājamas stratēģijas. nebūs "tirgus daļas, ieguldījumu un apņēmības spēlēt izmaksu samazināšanas spēli vai diferenciāciju nozarē, kas nepieciešama, lai no tā izvairītos šaurākā tirgus segmentā". zaudēs gan klientus, kuri pērk preces lielos apjomos un pieprasa zemas cenas, gan klientus, kuri pieprasa unikālus produktus un pakalpojumus. būs zema peļņa, izplūdusi korporatīvā kultūra, nekonsekventas organizatoriskās struktūras, vāja motivācijas sistēma utt.

3. JĒDZIENS: VĒRTĪBU ĶĒDE “Konkurences priekšrocības nevar saprast, aplūkojot visu uzņēmumu.” Veicot detalizētu stratēģisko analīzi un izvēloties stratēģiju, Porters iesaka aplūkot īpaši vērtību ķēdi. Viņš identificē piecas primārās un četras sekundārās darbības, kas veido šādu ķēdi jebkurā uzņēmumā.

PIECAS PRIMĀRĀS DARBĪBAS 1. 2. 3. 4. 5. Loģistikas atbalsts uzņēmuma darbībai Ražošanas procesi Pārdošanas loģistika Mārketings un pārdošanas serviss.

Četras SEKUNDĀRĀS DARBĪBAS 1. 2. 3. 4. Iepirkumi Tehnoloģiju attīstība Cilvēkresursu vadība Uzņēmuma infrastruktūras uzturēšana

Katru standarta kategoriju var un vajadzētu iedalīt unikālās darbībās, kas raksturīgas tikai šim konkrētajam uzņēmumam. Šī sadalījuma mērķis ir palīdzēt uzņēmumiem izvēlēties vienu no trim tipiskām stratēģijām. Ir nepieciešams izcelt tās iespējamās konkurences priekšrocības, kuras uzņēmums var iegūt, iedarbojoties pret pieciem katrai nozarei un konkrētajam uzņēmumam raksturīgajiem konkurences spēkiem. Šī analīze būtu jāveic visiem uzņēmuma vadītājiem, un tā jāveic pakāpeniski. Vadītājiem ir noderīgi zīmēt diagrammas, analizēt savu izmaksu apjomu

SECINĀJUMS Galvenais iemesls, kāpēc Portera idejas nedarbojās, ir tas, ka daži uzņēmumi vienkārši atteicās spēlēt pēc viņa noteikumiem. Daudzi Japānas un daži amerikāņu jaunizveidotie uzņēmumi vienlaikus ir samazinājuši izmaksas un panākuši diferenciāciju. Portera terminoloģijā tie bija iestrēguši kaut kur pa vidu, bet tajā pašā laikā ne tikai izdzīvoja, bet arī guva panākumus un uzplauka. Amerikāņu korporācijām kļuva skaidrs, ka Portera teorija vairs neatbilst realitātei. Bet, neskatoties uz visu, Porters sniedza milzīgu ieguldījumu ekonomikas attīstībā, par ko daudzi viņam ļoti pateicas.

Attiecības. Tajās vienā vai otrā pakāpē piedalās gandrīz visas pasaules valstis. Tajā pašā laikā dažas valstis gūst lielu peļņu no ārējās ekonomiskās aktivitātes un pastāvīgi paplašina ražošanu, savukārt citas tik tikko spēj saglabāt esošās jaudas. Šo situāciju nosaka ekonomikas konkurētspējas līmenis.

Problēmas atbilstība

Konkurētspējas jēdziens ir daudzu diskusiju priekšmets starp cilvēkiem, kas pieņem korporatīvos un valdības vadības lēmumus. Pieaugošā interese par problēmu ir dažādu iemeslu dēļ. Viena no galvenajām ir valstu vēlme ņemt vērā globalizācijas ietvaros mainīgās ekonomiskās prasības. Maikls Porters sniedza lielu ieguldījumu valsts konkurētspējas koncepcijas izstrādē. Apskatīsim viņa idejas tuvāk.

Vispārējs jēdziens

Dzīves līmeni noteiktā valstī mēra pēc nacionālā ienākuma uz vienu cilvēku. Tas palielinās līdz ar ekonomiskās sistēmas uzlabošanos valstī. Maikla Portera analīze parādīja, ka valsts stabilitāte ārējā tirgū nav uzskatāma par makroekonomisku kategoriju, kas tiek panākta ar fiskālās un monetārās politikas metodēm. Tas jādefinē kā produktivitāte, efektīva kapitāla un darbaspēka izmantošana. tiek veidota uzņēmuma līmenī. Šajā sakarā valsts ekonomikas labklājība ir jāskata saistībā ar katru uzņēmumu atsevišķi.

Maikla Portera teorija (īsi)

Lai uzņēmumi darbotos veiksmīgi, uzņēmumiem ir jābūt zemām izmaksām vai jānodrošina atšķirīga kvalitāte produktiem ar augstāku cenu. Lai saglabātu savas pozīcijas tirgū, uzņēmumiem pastāvīgi jāuzlabo produkti un pakalpojumi, jāsamazina ražošanas izmaksas, tādējādi palielinot produktivitāti. Ārvalstu investīcijas un starptautiskā konkurence darbojas kā īpašs katalizators. Tie sniedz spēcīgu motivāciju uzņēmumiem. Kopā ar starptautisko līmeni tas var ne tikai labvēlīgi ietekmēt uzņēmumu darbību, bet arī padarīt atsevišķas nozares pilnīgi nerentablas. Tomēr šo situāciju nevar uzskatīt par pilnīgi negatīvu. Maikls Porters norāda, ka valdība var specializēties tajos segmentos, kuros tās uzņēmumi ir visproduktīvākie. Attiecīgi ir nepieciešams importēt tos produktus, kuru ražošanā uzņēmumi uzrāda sliktākus rezultātus nekā ārvalstu uzņēmumi. Līdz ar to paaugstināsies kopējais produktivitātes līmenis. Viena no galvenajām sastāvdaļām tajā būs imports. Produktivitāti var palielināt, dibinot saistītos uzņēmumus ārvalstīs. Daļa ražošanas tiek nodota viņiem - mazāk efektīva, bet vairāk pielāgota jauniem apstākļiem. No ražošanas gūtā peļņa tiek novirzīta atpakaļ valstij, tādējādi palielinot nacionālo ienākumu.

Eksportēt

Neviena valsts nevar būt konkurētspējīga visās ražošanas jomās. Eksportēšana uz vienu nozari palielina darbaspēka un materiālu izmaksas. Tas attiecīgi negatīvi ietekmē mazāk konkurētspējīgus segmentus. Pastāvīgi pieaugošais eksports izraisa nacionālās valūtas kursa pieaugumu. Maikla Portera stratēģija paredz, ka normālu eksporta paplašināšanos veicinās ražošanas pārcelšana uz ārzemēm. Dažās nozarēs pozīcijas neapšaubāmi tiks zaudētas, bet citās tās kļūs stiprākas. Maikls Porters uzskata, ka tie ierobežos valsts iespējas ārējos tirgos un ilgtermiņā palēninās iedzīvotāju dzīves līmeņa celšanos.

Resursu piesaistes problēma

Un ārvalstu investīcijas noteikti var būtiski palielināt valsts produktivitāti. Tomēr tie var arī negatīvi ietekmēt viņu. Tas ir saistīts ar faktu, ka katrā nozarē ir gan absolūtās, gan relatīvās produktivitātes līmenis. Piemēram, segments var piesaistīt resursus, bet eksports no tā nav iespējams. Nozare nav spējīga izturēt importa konkurenci, ja konkurētspējas līmenis nav absolūts.

Maikla Portera pieci konkurences spēki

Ja valsts nozares, kas zaudē pozīcijas ārvalstu uzņēmumiem, ir vienas no produktīvākajām valstī, tad samazinās tās kopējā spēja radīt produktivitātes pieaugumu. Tas pats attiecas uz uzņēmumiem, kas ienesīgākas darbības pārceļ uz ārzemēm, jo ​​tur izmaksas un ienākumi ir zemāki. Maikla Portera teorija, īsumā, savieno vairākus rādītājus, kas nosaka valsts stabilitāti ārējā tirgū. Katrai valstij ir vairākas metodes konkurētspējas paaugstināšanai. Sadarbojoties ar zinātniekiem no desmit valstīm, Maikls Porters izveidoja šādu rādītāju sistēmu:

Faktoru apstākļi

Maikla Portera modelis liecina, ka šajā kategorijā ietilpst:

Paskaidrojumi

Maikls Porters norāda, ka galveno faktoru nosacījumi nav iedzimti, bet tos rada pati valsts. Šajā gadījumā svarīga ir nevis to klātbūtne, bet gan to veidošanās temps un uzlabošanas mehānisms. Vēl viens svarīgs punkts ir faktoru klasifikācija attīstītajos un pamata, specializētajos un vispārīgajos. No tā izriet, ka valsts stabilitāte ārējā tirgū, pamatojoties uz iepriekš minētajiem nosacījumiem, ir diezgan spēcīga, lai arī trausla un īslaicīga. Praksē ir pietiekami daudz pierādījumu, kas atbalsta Maikla Portera modeli. Piemērs - Zviedrija. Tā rentabli izmantoja savas lielākās zema sēra satura dzelzs atradnes, līdz mainījās metalurģijas process galvenajā Rietumeiropas tirgū. Rezultātā rūdas kvalitāte vairs nesedza augstās tās ieguves izmaksas. Vairākās zināšanu ietilpīgās nozarēs noteikti pamatnosacījumi (piemēram, lēti darbaspēka resursi un dabas resursu pārpilnība) var nesniegt vispār nekādas priekšrocības. Lai uzlabotu produktivitāti, tie ir jāpielāgo konkrētām nozarēm. Tie var būt specializēti darbinieki ražošanas rūpniecības uzņēmumos, kurus ir problemātiski veidot citur.

Kompensācija

Maikla Portera modelis atzīst, ka noteiktu pamatnosacījumu trūkums var darboties arī kā spēks, motivējot uzņēmumus pilnveidoties un attīstīties. Tādējādi Japānā trūkst zemes. Šī svarīgā faktora neesamība sāka darboties kā pamats kompaktu tehnoloģisko darbību un procesu izstrādei un ieviešanai, kas, savukārt, kļuva ļoti populāri pasaules tirgū. Dažu nosacījumu trūkums ir jākompensē ar citu priekšrocībām. Tādējādi inovācijām ir nepieciešams atbilstoši kvalificēts personāls.

Stāvoklis sistēmā

Maikla Portera teorija to neklasificē kā pamata faktoru. Taču, raksturojot faktorus, kas ietekmē valsts stabilitātes pakāpi ārējos tirgos, valstij tiek piešķirta īpaša loma. Maikls Porters uzskata, ka tam vajadzētu darboties kā sava veida katalizatoram. Ar savu politiku valsts var ietekmēt visus sistēmas elementus. Turklāt ietekme var būt gan labvēlīga, gan negatīva. Šajā sakarā ir svarīgi skaidri formulēt valsts politikas prioritātes. Vispārējie ieteikumi ietver attīstības veicināšanu, inovāciju stimulēšanu un konkurences palielināšanu vietējos tirgos.

Valsts ietekmes sfēras

Ražošanas faktoru rādītājus ietekmē subsīdijas, politika izglītības jomā, finanšu tirgi uc Valdība nosaka iekšējos standartus un normas atsevišķu produktu ražošanai, apstiprina instrukcijas, kas ietekmē patērētāju uzvedību. Valsts bieži vien ir dažādu preču (transporta, armijas, izglītības, komunikāciju, veselības aprūpes un tā tālāk) pircēja. Valdība var radīt apstākļus nozaru attīstībai, nosakot kontroli pār reklāmas medijiem un regulējot infrastruktūras objektu darbību. Valsts politika ar nodokļu mehānismu un likumdošanas normu starpniecību spēj ietekmēt uzņēmumu savstarpējās konkurences struktūru, stratēģiju un īpatnības. Valdības ietekme uz valsts konkurētspējas līmeni ir diezgan liela, taču jebkurā gadījumā tā ir tikai daļēja.

Secinājums

Jebkuras valsts stabilitāti nodrošinošo elementu sistēmas analīze ļauj noteikt tās attīstības līmeni un ekonomikas struktūru. Atsevišķu valstu klasifikācija tika veikta noteiktā laika periodā. Rezultātā tika identificēti 4 attīstības posmi saskaņā ar četriem galvenajiem spēkiem: ražošanas faktori, bagātība, inovācijas, investīcijas. Katru posmu raksturo savs nozaru kopums un savas uzņēmuma darbības jomas. Posmu identificēšana ļauj ilustrēt ekonomikas attīstības procesu un identificēt problēmas, ar kurām saskaras uzņēmumi.