Érintettek kezelése: érdekelt csoportok kezelése. Az érintettek... Az érintettek befolyása a projektre

Az érdekelt fél (érdekelt személy, érdekelt fél) fogalma az üzleti élet egészében vagy egyes üzleti projektekben, magánszemélyként vagy jogi személyként, amely pozitívan vagy negatívan befolyásolhatja az üzletvitelt vagy a projekt előrehaladását, intuitív módon ismert. minden cégvezetőnek, minden menedzser projektnek.

Az érintettek fogalmát és a velük való munka elveit szisztematikusan bemutatták nyugati kutatók munkáiban.

A stakeholder fogalmát, amely sokkal tágabb, néha összekeverik a részvényes (Részvényes vagy Részvényes) fogalmával. A 12manage.com webhely „Érdekeltek” rovatának szerzői a következőket sorolják fel az érintettek fő csoportjaiként:

• részvényesek és befektetők;
• hitelezők: bankok és egyéb hitelintézetek;
• partnerek és beszállítók;
• vásárlók és ügyfelek;
• a vállalat vezetői és felső vezetése;
• vállalati személyzet;
• szakszervezetek;
• versenytársak;
• kormány és adóhatóságok;
• professzionális egyesületek;
• tömegmédia;
• nem kormányzati szervezetek;
• nyilvános környezetvédelmi, vallási és egyéb szervezetek;
• helyi közösségek.

Nyilvánvaló, hogy ez a lenyűgöző lista nem meríti ki azon magánszemélyek vagy jogi személyek listáját, amelyek hatással lehetnek az üzleti életre. Az érintettek fogalma, akik egy vállalkozás vagy egy egyéni projekt gazdasági és emberi, pszichológiai környezetét egyaránt alkotják, annyira fontos, hogy a híres menedzsment specialista, Edward Freeman minden szervezet kulcsfontosságú és egyetlen célját az érdekelt felek érdekei egyensúlyának megteremtésében fogalmazza meg. (idézve).

A stakeholderek fogalma abszolút kritikus jelentőséggel bír a projektmenedzsmentben, ahol a környezetet nagy dinamizmus jellemzi. Egyes nagyvállalatok vállalati projektmenedzsment módszerei megkövetelik, hogy a projekt alaphelyzetében (általában a „kommunikációs terv” részben) szerepeljenek a projekt kulcsfontosságú érintettjei és a projekttel szemben támasztott követelményeik. David Cleland a következőképpen határozza meg a projektben érdekelt felek fogalmát:

A projekt érdekelt felei (érdekelt felek, részvényesek) olyan személyek (szervezetek) vagy embercsoportok, akiknek jogi követeléseik vannak, vagy úgy vélik, hogy a projekt bizonyos vonatkozásait illetően jogi követeléseik vannak. Az érdeklődés célja lehet személyes érdekeltség biztosítása, részvételi részesedés biztosítása, vagy a projekttel kapcsolatos követelmények megfogalmazása; ez a cél az informális érdekek kielégítésétől a projektben való részvétel folyamatában a jogi igények benyújtásáig változhat.

Az idézett definíció implicit módon egy nagyon fontos gondolatot tartalmaz: egyik-másik érdeklődő hozzáállását a projekthez nemcsak (megengedjük magunknak, hogy erre összpontosítsuk az olvasó figyelmét), hanem nem is annyira objektív gazdasági előfeltételek, hanem ellenkezőleg, a projekthez, a vállalkozás egészéhez vagy (ami nagyon kritikus) a vállalkozás vezetőjéhez vagy projektmenedzseréhez való szubjektív hozzáállással.

A szakirodalom elég jól leírja az érintettek objektív szintű elemzésének eszközeit: felosztás belső és külső érintettekre, elsődleges és másodlagos, „befolyás-dinamizmus”, „befolyás-érdek” mátrixok stb. Az általunk kínált eszközök és megközelítések a Stratégiai Menedzsment Csoport (SMG) tanácsadó cég érdekelt felek elemzésének ideológiájának továbbfejlesztései, és bizonyos mértékig kifejezetten egy vállalkozás vagy egy egyedi projekt környezetének személyes pszichológiai elemzésére összpontosítanak.

Az objektumok, események vagy jelenségek bármely csoportjának elemzése (például működési vagy projektkockázatok a kockázatkezelésben) azok azonosításával kezdődik. Az érintettek elemzését az üzlet- vagy projektvezető önállóan, tanácsadóval vagy edzővel folytatott személyes konzultáció során, valamint csoportos formában is elvégezheti (például a Core Project Team - a projekt koordinációs csoport) ülésén. ). Ez utóbbi esetben, ha a csoporttagok nem ismerik az érintettek elemzésének eszközeit, akkor tapasztalt facilitátor segítségére van szükségük, akinek nem az a feladata, hogy kész megoldásokat kínáljon a csoportnak, hanem az elemzési folyamat menedzselése és a „finomság” magyarázata. ” az eszközökkel való munkavégzés szempontjait.

Mind a vezetőnek, mind a csoportnak, a tanácsadókról és facilitátorokról nem is beszélve, világosan meg kell értenie, hogy az érdekelt feleket elemző eszközök használata nem ad további információkat a vállalkozás vagy a projekt környezetéről, hanem csak a már meglévők rendszerezését teszi lehetővé. elérhető, olykor a tudatalatti szintről a tudatos észlelés szintjére áthelyezve, és e rendszerezett, „kiválogatott” információk alapján felvázolnak egy megfelelő stratégiát az érintettekkel való együttműködéshez. Ezért az összes javasolt eszköz alapvetően egy vállalkozás vagy projekt környezetével kapcsolatos információk megjelenítésére szolgáló eszközök, amelyek lehetővé teszik az információk átvitelét a „tudatalattiból” a „tudatos kódokba”.

Ebben a munkában négy olyan eszközt fogunk megvizsgálni, amelyek a gyakorlatban beváltak:

• az érintettek térképe,
• kamattáblázat,
• mátrix „támogatás × befolyási erő”,
• az üzleti környezet (vagy projektkörnyezet) értékelésének szerves mérőszáma - Alekszej Pirogov képlete.

Az utolsó képletet a Probusinessbank munkatársaival folytatott tréningen dolgozták ki, amelyet az első szerzők tartottak. Az ebben az eszközben található értékelési módszertant a Probusinessbank alelnöke, Alexey Pirogov javasolta.

Az érintettek térképe egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi az érintettek legmegfelelőbb azonosítását. Már maga a „térkép” fogalma elvezet bennünket a szimbólum és tárgy kapcsolatának kérdéséhez. Alfred Korzybski jól ismert kifejezése, aki lefektette az általános szemantika alapjait, és amelyet a neurolingvisztikai programozás teoretikusai és gyakorlói gyakran idéznek: „A térkép nem a terület”. Vagyis egy objektumból származó absztrakt konstrukció vagy az alany reakciója nem maga a tárgy. Így az érintettek térképe egy egyén (vezető) vagy csoport szubjektív reprezentációja (képe) az üzleti környezetről vagy a projektkörnyezetről. Ez a kép grafikusan jelenik meg valamilyen diagram (rajz) formájában. Az érintettek azonosításának folyamata némileg meditatív. Ha a munka csoportos formában vagy személyes konzultáció formájában történik, akkor a facilitátor vagy tanácsadó azt javasolja, hogy mutassák be a csoportnak (vagy a konzultált személynek) az eget, amelynek középpontjában a vezető („világítótest”) áll. kerül elhelyezésre. Az érdekelt felek az égi „csillagok” megfelelői. Ebben a szakaszban a fő feladat az, hogy ne hagyjuk ki a szem elől azokat az érintetteket, magánszemélyeket vagy jogi személyeket, amelyek pozitív vagy negatív hatással lehetnek az üzletmenetre vagy a projekt megvalósítására. Az ötletbörze technológia (például) alkalmazható az érintettek csoportos formátumú azonosításának folyamatára. Ugyanakkor a foglalkozás minden résztvevője kialakítja saját vizuális képét az üzleti vagy projektkörnyezetről. A „csillagok” egy része közelebb van a „világítótesthez”, másik részük távolabb. Itt a tanácsadónak vagy facilitátornak fel kell tennie a kérdést, hogy a foglalkozáson résztvevők milyen elv alapján helyezték a vezető egyik vagy másik közelébe az érintetteket. A foglalkozáson résztvevők általában így válaszolnak: „Minél fontosabb számunkra ez vagy az érintett, annál közelebb helyezzük őt a vezetőhöz.” Az érintettek térképének vizuális képébe hagyományosan beágyazott alapelv teljesen ellentétes a deklaráltal - a közelség mértéke azt fejezi ki, hogy a vezető mennyire képes befolyásolni egy adott érintettet.

Valójában három koncentrikus területet különböztetünk meg a mentális térképen (1. ábra):

1. Hatósági/felelősségi terület. Ez a terület olyan érdekelteket tartalmaz, akik közvetlenül a vezetőnek számolnak be. A vezető és egy adott érintett kapcsolatának legprimitívebb stratégiája pedig az adminisztratív kényszer (rend) lehet. Jól kell érteni, hogy sok projekt, különösen a nagy szervezetekben, az úgynevezett gyenge mátrix szervezeti struktúra keretein belül valósul meg, amikor a projektcsapat tagjai funkcionálisan nincsenek alárendelve a projektvezetőnek. Ebben az esetben ez a terület üresnek tűnhet a projektkörnyezet elemzésekor.
2. Közvetlen befolyási terület. Vannak itt érdeklődők, akik nincsenek alárendelve a vezetőnek, de a vezető státuszának megfelelően alkalmazhatja az erőforráscsere („te nekem, én neked”) vagy a meggyőzés stratégiáját a velük való kapcsolatépítés során. Ugyanakkor nem zárható ki a közvetlen manipuláció sem. Projektmenedzsmentre alkalmazva a közvetlen befolyási terület a projektcsapat azon tagjait foglalja magában, akik funkcionálisan nem a projektmenedzsernek vannak alárendelve, más vállalati alkalmazottak, akiknek hierarchikus státusza nem sokkal magasabb, mint a menedzser, a projektvezető, beszállítók. és vállalkozók (ha a vezető közvetlenül velük dolgozik), a cég ügyfelei (ha a vezető közvetlenül velük dolgozik).
3. Közvetett befolyási terület az a tény, hogy a vezető gyakorlatilag megfosztja az érintett fél közvetlen befolyásolásának eszközeit. A közvetett jelző maga azt jelzi, hogy egy érintett befolyásolása érdekében a vezető kénytelen igénybe venni a hatósági vagy közvetlen befolyási körzetében található érdekelt fél támogatását. Ezen a területen tipikus helyzetben a projektmenedzserhez viszonyított projektmenedzsment magában foglalhatja a projektszponzort, a vállalat szinte teljes felső vezetését, a kormányzati szervek képviselőit és a versenytársakat.

Rizs. 1.

Ahogy sejthető, az érintettek formális listája egy vállalkozás vagy projekt környezetében hatalmas, és ha egy érdekelt felek térképét grafikusan vizualizáljuk (például csoportmunka során flipcharton ábrázolva), a geometriai bontás a „ közelebb – tovább” elv nagyban bonyolíthatja a képet. Javasoljuk, hogy a vezető figurát („világítótestet”) az érdekelt felekkel („csillagokkal”) kapcsolja össze hármas (hatósági/felelősségi terület), kettős (közvetlen befolyási terület) vagy egyszeres (közvetett befolyási terület) használatával. ) vonalak, figyelmen kívül hagyva az eredeti geometriát (1. és 2. ábra) . Így az n = 1,2,3 sorok száma jellemzi a vezető befolyásának lehetőségét az érdekelt félre.

Ahogy az ötletbörze technológia használatakor általában megtörténik, a létrejövő érdekelt felek térképe szükségtelen, lényegtelen információkat tartalmazhat. A „zajjellegű” információk kiiktatásának módszere egy szakértői értékelés, amelyet a megkérdezett személy vagy az érdekelt felek „fontossági paraméterei” csoportja végez.

Rizs. 2.

A „jelentősség” értékelése két skálán történik (x / y a 2. ábrán), ahol x = -5 ÷ +5, 1-es (vagy kisebb) lépéssel az érintett fél támogatásának/ellenállásának mértékét jellemzi a projekttel kapcsolatban, egy vállalkozás egésze, vagy egy vezető személyesen(! ), (–5 az ellenállás szélső foka, +5 a támogatás legmagasabb foka), y = 0 ÷ 5 1-es (vagy kisebb) lépéssel jellemzi a az érdekelt fél befolyásának mértéke a projektre, vállalkozásra vagy vezetőre. Ugyanakkor nem szabad mechanikusan levágni a nulla értékkel rendelkező érintetteket a támogatottság/ellenállás vagy a befolyás mértéke tekintetében, mivel, mint később látni fogjuk, a nulla értékek a kisugárzó kockázatok kiváltói (jelei) lehetnek. a projekt környezetéből.

Figyelembe kell venni, hogy maga a vezető a legfontosabb érintett, és az x / y paraméterek alapján önértékelést kell adnia, amely megmutatja (a tanácsadóval, csoporttal és facilitátorral való kellő őszinteség esetén) érdeklődése az üzlet (projekt) iránt, valamint szubjektív értékelése az üzlet vagy projekt menedzsmentjének lehetőségéről.

ábrán látható diagramról van szó. 2, és a klasszikus értelmezésben „stakeholder map”-nak nevezik.

A helyi üzleti tevékenységet folytató kisvállalkozások esetében a belső érintettek befolyási ereje az egyes projektek menedzserével szemben, minden egyéb egyenlőség mellett a következő elv szerint értékelhető:

• y = 5 – a vállalat vezető tisztségviselői (elnök, vezérigazgató, igazgatósági tagok),
• y = 4 – a cég második személye (alelnökök),
• y = 3 – a funkcionális osztályok vezetői,
• y = 2 – középvezetők,
• y = 1 – vonalvezetők.

Ez az elv nyilván nem működik, ha egy nagy, földrajzilag elosztott holdingról beszélünk.

Az így felépített érdekelt felek térképe lehetővé teszi a projektkörnyezetből származó fenyegetések megjelenítését. Nézzük az ábrát. 2. Ami a „versenytársak” érdekelt feleinek fenyegetéseit illeti, azok teljesen nyilvánvalóak. Kevésbé nyilvánvaló a helyzet a „kormányhivatalok” érdekelt feleivel. Az érintett „kormányzati ügynökségek” hozzáállása a vállalkozáshoz vagy projekthez gyengén negatív (x = -2), a befolyás ereje meglehetősen észrevehető (y = 4), és minimális a vezető befolyásának lehetősége erre az érintettre. n = 1).

ábrán látható érdekelt felek térképe. 2 szemléltető jellegű, ezért azokat, akik először használják ezt az eszközt, figyelmeztetni kell az érdekelt csoportok túlzottan „kibővített” képviseletére („állami”, „kormányzati szervek”, „beszállítók” stb.). Nyilvánvaló, hogy egy bizonyos csoporton belül vannak olyan jogi személyek (A szervezet vagy B szervezet), amelyek teljesen eltérő „fontossági paraméterekkel” rendelkeznek. Ugyanakkor a jogi személyekhez hasonlóan rendkívül hasznos a döntéshozók (egyéni döntéshozók) feltüntetése a diagramon.

Egy érzékeny szempontra is érdemes odafigyelni. Az érintettek térképének megrajzolása egy vállalkozáshoz vagy projekthez azt mutatja, hogy a vezető megérti környezetét. Jóllehet, mint megjegyeztük, ezzel az eszközzel csoportos formában is lehet dolgozni, ezt a „megértést” nem szabad nyilvánosságra hozni, például a szervezet egészén belül. Ha a vezető (projektmenedzser) a vállalat két státuszú személyét értékeli, például +3/4, 0/3, akkor nagy a kockázata annak, hogy az utóbbi megpróbálja bemutatni a szerencsétlen vezetőnek a befolyásának erejét. a projektet, jelentősen meghaladva valós hatáskörét.

Az érintettek térképével való munka sematikus diagramja a táblázatban látható. 1.

asztal 1.

A fenti listában az érintettek térképével együtt felsorolt ​​eszközöket (érdektáblázat és támogatás × befolyás mátrix) gyakran segédeszköznek tekintik, de további szemantikai terhelést hordoznak.

Tekintsük az érdeklődési táblázat használatának alapelveit (3. ábra). Az érintetti térkép készítése során szerzett információk természetesen táblázatos formában is bemutathatók. Ugyanakkor az érdekelt fél által egy vállalkozás vagy projekt támogatásának/ellenállásának mértékére vonatkozó értékelés alapján, a vállalkozásra vagy projektre gyakorolt ​​befolyásának erősségének értékelése, valamint a befolyásolás lehetőségének értékelése alapján. Az érintett féllel való interakció stratégiája kidolgozható. Azonban gyakran (főleg, ha a vezető tanácsadó segítsége nélkül használja a leírt eszközöket) ezek az értékelések teljesen formális megfontolások alapján alakulnak ki. Például a projektkörnyezet elemzésével foglalkozó projektcsoportok értekezletein a következő kijelentéseket lehet hallani: „A vállalat elnöke támogatja ezt a projektet (x = +5), mivel a projekt egy innovatív termék bevezetését célozza. arra a piacra, amely mesés haszonnal kecsegtet a cég számára.” Ebben az esetben nem csak a projekt technológiai vagy marketing elemét negatívan értékelő szakmai szakértők következtetései, hanem a vállalat vezetőjének a projekthez való személyes hozzáállása is figyelmen kívül hagyható.

Rizs. 3.

Az érdekek táblázatában az „érintettek érdekei” és a „befolyásolás eszközei” oszlopok kapnak fontos szerepet. Ezek az oszlopok egyfajta tesztet jelentenek a megadott becslések konzisztenciájára. Ha a bennük található információk megfelelnek a dolgok valós állapotának, akkor a kapott szakértői értékelések megfelelőek lesznek. Ezenkívül egy érdekelt fél érdekeinek megértése és egy vállalkozásra vagy projektre gyakorolt ​​befolyásának eszközeinek leírása segít egy optimális stratégia kidolgozásában a vele való interakcióhoz.

A „támasz × befolyásoló erő” mátrix egy xy koordinátarendszer egy síkon, amelyen az érintettek egy téglalapon belül helyezkednek el -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (4. ábra). Az így kapott kép első ránézésre semmi újat nem ad egy vállalkozás vagy projekt környezetére vonatkozó információk szerkezetéhez. Azonban nem. A mátrix bal felső sarkában található érintettek (relatíve: -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) jelentik a legnagyobb veszélyt a vezetőre.

Nem szabad figyelmen kívül hagynia a minimális befolyási erejű, de az üzlettel vagy projekttel szembeni szélsőségesen ellenző érintettekkel való együttműködést sem. Ennek egyik oka az, hogy ezek a „kisebb” érintettek eszközként használhatják fel a vezetőre gyakorolt ​​nyomást olyan érintettek részéről, akiknek álláspontja nem egyértelmű, vagy politikai okokból nem fejeződik ki (x = 0), és a befolyási ereje meglehetősen nagy. . Így az x és y „fontossági paraméterek” nulla értéke potenciális kockázatokat jelezhet.

Rizs. 4.

Ha korábban (például egy érdeklődési táblázatban) felírták az érintettekkel való interakció stratégiáját, akkor a „támogatás x befolyási ereje” mátrixszal dolgozva meg kell válaszolni azt a kérdést, hogy mire irányul ez a stratégia. nál nél. Az érintettek „fontossági paraméterei”, amint azt fentebb említettük, két összetevőből állnak: a támogatás/ellenállás erősségéből és a befolyás erősségéből. Elméletileg egy bizonyos érdekelt félnek egy vállalkozásra vagy projektre gyakorolt ​​negatív hatásának csökkentése érdekében a vele való interakció stratégiája a támogatás növelésére vagy a befolyás erejének csökkentésére irányulhat. Ez utóbbi stratégia azonban meglehetősen veszélyes, mivel nyilvánvalóan konfliktushoz vezet.

A szakirodalomban meglehetősen sok definíció található a konfliktusokról. Például Olga Allahverdova és Alexander Karpenko a konfliktust pszichológiai, érzelmi (félelem) és kognitív (félreértés) feszültségként definiálja, amely a másik fél valós vagy képzelt (várható) érdeksértése következtében keletkezik.

Ha egy vállalaton belüli, ipari konfliktusról beszélünk, akkor annak előfordulásának forrásai egy leegyszerűsített modellel, a konfliktus jéghegyének nevezhetők. A jéghegy csúcsán, vagyis a konfliktusban álló felek nyitott álláspontján az erőforrások körüli konfliktus áll. Tipikus helyzet a projektmunka során a vállalat mátrix szervezeti felépítésében, amikor a humán erőforrás kettősen alá van rendelve egy funkcionális osztályvezetőnek és a projektmenedzsernek. A konfliktusok, a módszerek közötti konfliktusok határforrása a „vízválasztó”, amikor például a konfliktusban érintett felek - a funkcionális vezető és a projektmenedzser - nem tudnak megegyezni a munkavállaló által végzett feladatok prioritásában. A legsúlyosabb konfliktusforrások, az azonosítási motívumok azonban a jéghegy víz alatti részében rejlenek, és rejtve vannak. Ide tartoznak az értékek, hiedelmek, negatív attitűdök és viselkedési sztereotípiák, valamint az egyén felhalmozott tapasztalatai. Ezek az azonosítási motívumok konfliktustényezőkké alakulnak át: strukturális (például a konfliktusban lévő felek pszichotípusának különbsége, nemi különbsége alapján), információs (amikor a rejtett információ többféle értelmezést és értékelést eredményez), értéktényezők, relációs tényezők ( negatív attitűdökből fakadó) és így tovább .

Rizs. 5.

Valójában az egyén magatartása konfliktushelyzetben nagyjából két összetevőre osztható: a konfliktushelyzet mögött meghúzódó probléma megoldásának vágyára és az egovédelemre (6. ábra). Nem fogunk szigorú pszichoanalitikus definíciót adni ennek az intuitív fogalomnak, amely Sigmund Freudig nyúlik vissza. Valójában a konfliktus mint olyan (lásd a fenti definíciót) addig nem jön létre, amíg az egovédelem nem győz a konfliktus résztvevőinek azon vágya felett, hogy megoldást találjanak a problémára. Ebben az esetben beszélhetünk például az érdekegyensúly fenntartásának képtelenségéről, a döntéshozatal (Döntéshozatal) módszertanának nem ismeretéről, stb. Más szóval, klasszikus konfliktus csak akkor keletkezik, ha előfordulásának forrásai azonosítási motívumot tartalmaznak (a jéghegy víz alatti része). A szervezeti konfliktusok fejlődési szakaszai jól ismertek és leírtak a szakirodalomban. Megoldásuk összetettsége olyannyira, hogy a konfliktusok megoldása már a meglehetősen korai szakaszban is lehetetlen külső közvetítő közreműködése nélkül.

Rizs. 6.

Teljesen nyilvánvaló, hogy az érdekelt féllel való interakció stratégiájának megválasztása, amelynek célja a befolyása erejének csökkentése, az érintettet az 1. ábrán látható konfliktuszónába vezeti. 6. Hasonlóképpen, további „emberi kockázatokat” generál az a stratégia, amely teljesen figyelmen kívül hagyja azokat az érdekelt feleket, akik nagyon erősen ellenzik egy vállalkozást vagy projektet, de csekély a befolyási képességük. Az egyén figyelmen kívül hagyása automatikusan jelzi alacsony státuszát, és bekapcsolja az ego védekező mechanizmusait. És ha egy adott pillanatban ennek az érintettnek a befolyása megnövekszik, akkor azonnal a veszélyzónába kerül (a „támogatás × befolyási ereje” mátrix bal felső sarka, 5. ábra), ami után a vele való kapcsolatépítés nagyon erős lesz. problematikus.

Az utolsó elemző eszközt, amelyről ebben a cikkben tárgyalunk, hagyományosan Pirogov-képletnek nevezzük. Alekszej Pirogov, a bank alelnöke a Probusinessbank munkatársaival tartott tréningen felvetette, hogy lehet-e valamilyen integrált mérőszámot alkotni az emberi tényező által generált üzleti kockázatok jellemzésére. Korábban a hallgatók több banki projektet elemeztek az informatikai infrastruktúra fejlesztése területén érintetti térkép segítségével. Az Alekszej Pirogov által javasolt és a csoportos beszélgetés során kiigazított képlet a következő:

Ahol

A fenti képletben az összesítés az összes érintettre kiterjed, kivéve magát a vezetőt. Ez a modell tehát csak a vállalkozás vagy projekt vezetőjén kívüli kockázatokat értékeli, anélkül, hogy figyelembe venné saját (nyíltan kifejezett vagy mély, rejtett) indítékait. A számlálóban szereplő x érték azt jellemzi, hogy az érintett milyen mértékben támogatja/ellenzi a vállalkozást vagy projektet, az y érték az érintett vállalkozásra vagy projektre gyakorolt ​​befolyásának erősségét, a z érték pedig a vezető képességét, hogy befolyásolja a vállalkozás sorsát. a vállalkozás vagy projekt, vagyis ha az érintett attitűdje pozitív, akkor a vezető képességeit kihasználva növeli a támogatás hatását (n-nel szorozva), ha viszont negatív, akkor a vezető megpróbálja csökkenteni az ellenállás hatását. (osztva n-nel).

A nevező a normalizáló tényezőt jelenti (vagyis ∆ = -100 ÷ +100). Valójában a legrosszabb forgatókönyv egy vállalkozás vagy projekt esetében, amikor a legnagyobb befolyással rendelkező érdekeltek maximális ellenállása (x = -5, y = 5) a ∆ = -100% értéket adja; a legjobb, ha a legnagyobb befolyással rendelkező érintettek a lehető legnagyobb mértékben támogatják az üzletet vagy a projektet, (x = +5, y = 5) ∆ = +100%.

Miután ezt a képletet a képzés résztvevői „jóváhagyták”, a hallgatók kiszámították a kockázat ∆ integrál mértékét a korábban vizsgált projektekre. Kiderült, hogy az alulról kezdeményezett projektek a menedzsment formális jóváhagyása ellenére is sokkal kisebb támogatásban részesülnek, mint a felülről kezdeményezett projektek.

Ez a modell meglehetősen toleráns a vezető alakjával szemben, és azt sugallja, hogy képes a képességeit „a legteljesebb mértékben” használni. E körülmény miatt a modell aszimmetrikus. Életképességének felmérésére egy „Immobility Company” tesztesetet fejlesztettek ki, amelyet jelenleg széles körben használnak a CBSD Thunderbird Russia vállalat képzésein. A hallgatók csoportja két alcsoportra oszlik, amelyek mindegyike ugyanarról az üzleti helyzetről kap leírást. A leírás első oldalai (általános információk) teljesen azonosak, a következő oldalakon a csoportonként eltérő bizalmas információk találhatók. Sőt, a leírások úgy vannak összeállítva, hogy az első csoport számára a helyzet teljesen katasztrofálisnak tűnik, a második csoport számára meglehetősen kedvező. Az eset felhasználásával felhalmozott statisztikák azt mutatják, hogy egy vállalkozás vagy projekt emberi tényező által generált kockázatai nagyon magasak, ha átlagosan ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, akkor az „emberi kockázatok” alacsonynak tekinthetők.

Befejezésül néhány megjegyzést szeretnék tenni annak érdekében, hogy az olvasókban helyes attitűd alakuljon ki a fent tárgyalt eszközökhöz. Az utóbbi években Oroszországban nagyon népszerűvé vált Bert Hellinger családkonstellációs módszere (az eredetiben, az orosz fordítók által bevezetett torzítások nélkül Hellinger tanításainak alapjai könyvekben olvashatók), amelyet a tanácsadók, a hívek aktívan átadnak. módszerrel és más területeken. Megjelent az üzleti konstellációk, a szervezeti konstellációk és így tovább fogalma. A Hellinger-módszer lényege, hogy a csoportmunka során az egyik résztvevő problémát fogalmaz meg, a többit (talán nem mindet) emberek, szervezetek és egyéb, az életét befolyásoló tárgyak helyettesítésére használja. Az ülés során lassú kölcsönös mozgás történik az ügyfél és a helyettes között. Az első szakasz egy bizonyos pozíció megtalálása, amelyben (amint az várható volt) a helyettesítők valódi prototípusok (helyettesítő, mezőészlelés) szerepében kezdik érezni magukat a jelenlegi helyzetben. A végső szakaszban van egy olyan helyzet, amelyben minden résztvevő jól érzi magát, és az ügyfél az elrendezés végső képén keresztül valamilyen módon megoldást kap a felállított problémára (a kívánt jelenlegi helyzetre). Néha nem élő embereket, hanem élettelen tárgyakat használnak proxyként. Valójában a Hellinger-konstellációk nem mások, mint egy „újraélesztett” érintetti térkép vagy annak módosítása – a „támogatás × befolyás ereje” mátrix.

A Hellinger-módszert gyakran kritizálják amiatt, hogy a helyettesítő észlelés jelenségét nem lehet klasszikus pszichoterápiás módszerekkel igazolni, valamint a konstellációk hatékonyságát illetően nem áll rendelkezésre széles körű, megerősített tudományos kutatás. Nem fogunk felszólalni sem a Hellinger-módszer mellett, sem ellene. A Hellinger-módszer létezése azonban kiváló empirikus bizonyítéka annak, hogy egy üzleti vagy projektkörnyezet geometriai modellje betekintést nyújthat abba a helyzetbe, amelyben egy vezető találja magát. Itt egy fontos figyelmeztetést kell tennünk: jó minőségű információ jelenlétében. Valójában, ha nem támaszkodik félig tudományos és ezoterikus koncepciókra, akkor még az „Immobility Company” tesztesettel végzett kísérlet is, amelyet a CBSD Thunderbird Russia-nál végeztek, megmutatja, mennyire fontos egy vállalkozás vagy projekt környezetének elemzésekor. megfelelő forrásból beszerzett megfelelő információ. Az érdekelt felek térképével, az érdekek táblázatával, a „támogatás × befolyás” mátrixszal és Pirogov képletével való munka nem ad kész megoldást - mindenekelőtt elgondolkodtat, és számos „miért?” kérdést tesz fel magának.

Irodalom

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. A mediáció közvetítő részvételével zajló tárgyalás. St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 2007.
2. Cleland, D. Projekt Stakeholder Management. A könyvben. "Projektmenedzsment" szerk. J.C. Pinto. M.: Péter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Ötletbörze a kollektív döntéshozatalban. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. és Sweeny, H.W.A. A stratégiai tervezés kézikönyve. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., A szerelem rejtett szimmetriája: Mitől működik a szerelem a kapcsolatokban. Phoenix, A. Z., Zeig, Tucker és Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Búcsú: Családi konstellációk az áldozatok és az elkövetők leszármazottaival. Heidelberg, Németország, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Ki számít a vezérigazgatóknak. Az érdekelt felek tulajdonságainak és kiemelkedőségének vizsgálata, a vállalati teljesítmény és a vezérigazgatói értékek // Academy of Management Journal (1999), 1. évf. 42, sz. 5. o. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Megtekintések: 31 860

Hogyan befolyásolhatja az érintett a projekt megvalósítását? Milyen irányítási stratégiát kell alkalmazni az érintett fontosságától és befolyásának mértékétől függően? Hogyan lehet azonosítani a főbb és kisebb érdekelt feleket, és hatékony kapcsolatokat kiépíteni velük?

A projekten végzett munka magában foglalja a megvalósításban érintett valamennyi fél érdekét. A projektet közvetlenül befolyásoló szervezetek vagy személyek érintettek. A projekt végeredményére gyakorolt ​​hatás mértékétől függően az érintetteket fő és másodlagos csoportokra osztják.

Miért fontos az érintettek elemzése?

Az érintettek elemzése elengedhetetlen a stratégiai tervezéshez és a hatékony projektmenedzsmenthez. Mindenkinek ismernie kell, aki befolyásolni tudja a projekt jövedelmezőségét, a megvalósítás sebességét és a végeredmény minőségét. Befolyásuk mértékének megértése segít az egyes érintettek számára egy irányítási stratégia kialakításában, és minimalizálja a veszteségeket abban az esetben, ha az érintett fél úgy dönt, hogy „kihagyja a játékot”, vagy megváltoztatja az együttműködés feltételeit.

Külső és belső érintettek

A marketingelmélet szerint léteznek külső és belső érintettek.

Külső

A külső érintettek közé tartoznak a beszállítók, kormányzati szervek, közvetítők és a projekt eredményeként létrejött végtermékek fogyasztói.

1. A beszállítók módosíthatják a nyersanyagok költségét, felülvizsgálhatják a szállítási feltételeket és időzítést, és ezáltal közvetlen hatással lehetnek az Ön projektjére – annak költségeire vagy a gyártási időzítésre.
2. A kormányzati szervek jogalkotási kezdeményezésekkel állhatnak elő, és új követelményeket vezethetnek be, amelyek hatással lesznek projektje jövedelmezőségére. Lehetséges, hogy a projekt további megvalósításához további engedélyezési dokumentációra lesz szükség, ami negatívan befolyásolja a projekt indulási időpontját.
3. A projekt során létrehozott termékek értékesítésében részt vevő közvetítők alacsony eladásokat okozhatnak, ami a projekt lezárásához vezethet. A termékek helytelen megjelenítése az értékesítési pontokon még az értékesítés kezdetén is tönkreteheti a projektjét.
4. A vásárlók rubeleikkel szavaznak az Ön termékeire, és ha nem befolyásolja őket, a projekt sikeres léte lehetetlenné válik. A reklámkampányok és egy új projekt körüli információs mező kialakítása a siker egyik összetevője. Minden új terméknek promócióra van szüksége. Egyikünk sem kap információt az űrből, és a reklámok bősége ellenére is (közvetlen vagy rejtett) reklámból értesülünk az új termékek megjelenéséről.

Belföldi

A belső érintettek a projektben részt vevő alkalmazottak, a projektbe befektetett befektetők és a projekt alapítói.

1. Az alkalmazottak közvetlen hatással vannak a projekt végrehajtásának sebességére és a végtermék minőségére.
2. A befektetők és az alapítók teljes ellenőrzést gyakorolnak a projekt felett, és a döntéshozatal során meghozott döntéseik meghatározzák a projekt életképességét.

Mind a külső, mind a belső érdekelt feleket elsődlegesnek vagy másodlagosnak minősíthetjük. A projektben résztvevő státusza attól függ, hogy mennyire fontos, és milyen mértékben befolyásolja a projekt eredményét.

Hogyan határozható meg az érintettek befolyásának erőssége?

A projekt sikeres és időben történő megvalósításához szükséges az érintettek elemzése és befolyásuk erősségének meghatározása. Ezt Edward Freeman módszerével lehet megtenni.

Az érdekelt felek nagy befolyást gyakorolhatnak egy projektre, de jelentőségük alacsony. Ez a könnyen cserélhető erőforrásokra vonatkozik. Például alacsonyan képzett munkaerőt alkalmaz, és a személyzet munkavégzési sebessége határozza meg a munka elvégzésének határidejét. Így az érintett „alkalmazottak” nagymértékben befolyásolják a projektfejlesztés ütemét, de a projektben való részvételük fontossága alacsony lesz. Ez annak köszönhető, hogy a személyzetnek nem kell speciális képzettséggel rendelkeznie a munka elvégzéséhez, és a munkavállalók könnyen helyettesíthetők újakkal.

A nagy befolyással rendelkező érintettek a projekt résztvevői, akik képesek befolyásolni a projektbe történő tőkebefektetés mértékét, befolyásolni a döntéshozókat, befolyásolni a beszállítókat vagy a kormányzati szerveket. A kiemelten fontos érdekelt felek közé tartoznak a magasan képzett személyzet, a technológiai jogokkal rendelkező partnerek stb.

A projektre gyakorolt ​​befolyásuktól függően az érintettek a következő kategóriákba sorolhatók.

1. A megbízók olyan partnerek, akiknek nagy befolyásuk van a projektre, és nagy jelentőséggel bírnak. Hosszú távú partneri kapcsolatokat kell kialakítani velük.
2. Másodlagosak azok az érintettek, akiknek csak az egyik paraméterben van magas szintje: a fontosságban vagy a befolyásban.

Négy stakeholder-kezelési stratégia

A projekt résztvevőinek Edward Freeman módszerével végzett elemzése lehetővé teszi, hogy tiszta képet lásson a további interakciók kiépítéséről.

Elköteleződési stratégia partnerségek kialakítására használják a kulcsfontosságú érdekelt felekkel. Ez azt jelenti, hogy a Freeman-diagramon az Ön partnere a nagy befolyású és kiemelt fontosságú negyedben van. A fő érdekelt feleknek közvetlenül részt kell venniük a projekt létrehozásában és végrehajtásában minden szakaszban. Meg kell értenie, hogy ezek az Ön kulcsfontosságú partnerei, és fontos, hogy a lehető legnagyobb mértékben bevonja őket a projektbe, és érdekelje őket a sikeres megvalósításban.

A stratégia figyelmen kívül hagyása csekély befolyási és fontossági szinttel rendelkező érintettek esetében használják. Ebben az esetben csak tájékoztatnia kell a céget arról, hogy mit kér tőle közvetlenül. A feladatok egyértelmű leírása további részletek nélkül ideális formátum az interakcióhoz.

Támogatási stratégia nagy jelentőségű, de csekély befolyási szinttel rendelkező érintettekre vonatkozik. Meg kell értenie, hogy az Ön érdeke, hogy a nagy befolyású érdekelt feleket a projekt fejlesztésének minden szakaszában tájékoztassa. Bár az ilyen típusú partnerek nem különösebben fontosak egy projekt megvalósításának stratégiai szintjén, támogatást tudnak nyújtani, ha taktikai szinten problémák merülnek fel.

Tanácsadó stratégia Azokkal az érdekelt felekkel kell használni, akik erősen befolyásolják a projekt sikerét, bár ezek jelentősége alacsony. Próbáld egyeztetni velük a fontos döntéseket, és kérj tanácsot – nagyon hasznos lehet számodra.

Feladás dátuma: 2017.12.28

KAZPOTREBSOYUZ KARAGANDAI GAZDASÁGI EGYETEM

Érintettek(az angol stakeholder szóból; ​​szó szerint „részvény tulajdonosa (kamat címzettje); jelzálogjog tulajdonosa”, kezdetben - a vitatott, jelzáloggal terhelt vagy vagyonkezelő vagyonkezelője, részvényes) - az érdekelt magánszemélyek vagy jogi személyek egyike a társaság pénzügyi és egyéb eredménytevékenységében: részvényesek, hitelezők, kötvénytulajdonosok, vezető testületek tagjai, társasági alkalmazottak, ügyfelek (partnerek), a társadalom egésze,

Newbould és Luffman (1989) az érintetteket négy fő kategóriába sorolja:

A vállalkozást finanszírozó befolyásoló csoportok (például részvényesek);

A menedzserek, akik irányítják;

A vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak;

E csoportok mindegyike eltérő érdeklődési körrel és hatalmi képességekkel rendelkezik, ami befolyásolja az általuk kitűzött feladatok szintjét.

Mendelow modellje (1991) E modell szerint az összes érintett két változó – érdekeik és hatalmuk – alapján osztályozható: 1) Egy érintett hatalma határozza meg a szervezet befolyásolásának képességét. 2) Az érintettek érdekeit az határozza meg, hogy mennyire kívánja befolyásolni a szervezetet. Ezért az érintettek diagramja a következő: Érintettek befolyása = Hatalom x érdeklődés.

Az érintettek két csoportja is létezik: elsődleges és másodlagos. Elsődleges, jogos és közvetlen befolyásuk az üzletre (belső kör): tulajdonosok; ügyfelek; üzleti partnerek a termelési lánc mentén. Másodlagos, közvetett hatással az üzleti életre (távoli kör): 1) hatalom (helyi és állami); 2) versenyzők; 3) egyéb társaságok; 4) befektetők; 5) helyi közösségek, amelyek magukban foglalják: a médiát; nonprofit szervezetek, beleértve az állami és jótékonysági szervezeteket; a közvéleményt formáló helyi aktivisták.

Az érintettek lehetnek:

*A projektben aktívan részt vevők és abban dolgozók (projektcsapat, szponzor, ügyvezető bizottság, külső cégek és egyéb előadók, stb.)

*Azok, akiknek az érdekeit érintheti a projekt, és akik profitálnak annak eredményeiből (ügyfelek, funkcionális osztályok vezetői és alkalmazottaik, üzleti partnerek, ügyfelek, ügyfelek stb.)

*Azok, akik nem vesznek részt a projektben, de pozíciójukból vagy szakmai tevékenységükből adódóan befolyásolni tudják azt (a cég felső vezetői, tulajdonosai és befektetői, részvényesei, hitelezői, külső és belső partnerei, szabályozó kormányzati szervek stb.). .)

Interakció az érintettekkel

A szervezetek két fő módszert alkalmaznak a külső érintettekkel való kapcsolatépítésre.

Az első módszer az érdekelt felekkel való partnerség kialakítása. Ennek a módszernek fontos célja, hogy olyan kapcsolatokat építsen ki, hogy az érintettnek jövedelmezőbb legyen a vállalat érdekében fellépni, hiszen ebben az esetben a saját érdekeit is eléri.

A második módszer a hatások stabilizálására és előrejelzésére kialakított technikák alkalmazásával próbálja megvédeni a szervezetet a bizonytalanságtól. Ilyenek az érintettek irányítási módszerei, mint a piackutatás, a fontos érdekelt felek érdeklődési területeit ellenőrző speciális osztályok létrehozása (például: törvények betartása, környezetbiztonság ellenőrzése), az egyeztetési eljárások biztosítására irányuló törekvések, az érintettek reklámozása és közönsége. cég stb.

Érintettek elmélete

A stakeholder elmélet vagy stakeholder elmélet a menedzsment egyik olyan elméleti területe, amely a vállalat fejlesztési stratégiáját alakítja és magyarázza az ún. stakeholderek érdekeinek figyelembevétele szempontjából.

Az érintettek elmélete kimondja, hogy egy szervezet tevékenységi céljainak elérése során figyelembe kell venni a különböző érdekelt felek (stakeholderek) sokrétű érdekeit, akik valamilyen informális koalíciót képviselnek majd. Az érintettek között változatos kapcsolatok is kialakulhatnak, amelyek nem mindig együttműködési, érdekegyeztetési jellegűek, és versenghetnek is. Az összes érintett azonban egyetlen, egymásnak ellentmondó egésznek tekinthető, amelynek egyes részeinek eredő érdekei határozzák meg a szervezet fejlődésének pályáját. Az ilyen egészet a szervezet „befolyási koalíciójának” vagy „üzleti résztvevők koalíciójának” nevezik.

Az elmélet alapjai a 20. század 60-as éveiben kezdtek formálódni az üzleti életben. Ezen elmélet szerint a vállalat nemcsak gazdasági egység és a profitszerzés eszköze, hanem eleme annak a környezetnek, amelyben működik, valamint egy olyan rendszer, amely befolyásolja és magát is befolyásolja környezete: a helyi közösségek, fogyasztók, beszállítók, állami szervezetek, valamint alkalmazottak, befektetők és részvényesek. A 70-es évek közepén egy kutatócsoport R. Ackoff vezetésével második szelet adott az érintettek fogalmának. Nemcsak a beszállítókat, vevőket, alkalmazottakat, befektetőket és hitelezőket, a kormányt, hanem a jövő nemzedékeit is megnevezte, mint a társaság tevékenységében érdekelt csoportokat. Ezért R. Ackoff szerint a menedzsereknek nem szabad olyan döntéseket hozniuk, amelyek korlátozzák az új generációk választási lehetőségeit a jövőben. A szervezetet nyitott rendszernek tekintve meggyőződése volt, hogy az alapintézmények átalakításával, a rendszerben „érintett felek” közötti hatékony interakció kialakításával számos társadalmi probléma megoldható.

Modern formájában a „stakeholder koncepció” a 20. század 80-as éveinek közepe óta terjedt el, amikor megjelent Robert Edward Freeman „Strategic Management: The Stakeholder Concept” című munkája. Ebben a szerző bevezeti az „érdekelt fél” fogalmát, megadja annak meghatározását, és megfontolásra kínál egy eredeti vállalati modellt. E. Freeman elképzelése az, hogy a vállalatot, annak külső és belső környezetét a tevékenységében érdekelt felek halmazaként mutassa be, amelynek érdekeit és követelményeit a vállalat vezetőinek figyelembe kell venniük és kielégíteni.

Az érintettek (érdekelt felek) elmélete az üzletvitel egyetemes megközelítését tartalmazza. Az üzlet csak egy része az erkölcsi világnak, amelyben élünk. A nemzetiségek és a kultúrák természetesen számítanak, de még soha nem találkoztam olyan céggel, amelynek ne lettek volna vevői, beszállítói, alkalmazottai vagy kapcsolata a helyi közösséggel. Úgy gondolom, hogy értékteremtési szempontból a vállalatok világszerte nagyon hasonlóak.

Az érintettek elméletének egyik fontos alkalmazási területe a stratégiai menedzsment elmélete. A stratégiai menedzsment, mint tevékenységi kör a szervezet fenntartható versenyelőnyeinek megteremtésére és fenntartására irányul. Ez számos csoporttal és egyénnel való aktív interakcióval érhető el, hiszen támogatásuk szükséges a stratégia megvalósításához. Egy ilyen stratégia megvalósításával a szervezet fenntartható versenyelőnyökhöz jut, ami biztosítja hosszú távú versenyképességét és az átlag feletti profitszintet.

Az Interbrand és a Business Week magazin által 2006-ban végzett globális tanulmány kimutatta, hogy az „immateriális javak” – egy vállalat védjegye, márkája stb. – értéke akár a piaci kapitalizáció 70%-át is kitevő lehet. A reputációs index mindössze 1%-os csökkenése 3%-os piaci értékcsökkenést okoz...

Egy vállalat piaci pozíciója ma már nemcsak az előállított termékek mennyiségétől vagy a kereskedelmi forgalomtól függ, hanem attól is, hogy a fogyasztók, a média, az állami és önkormányzati hatóságok képviselői, részvényesek, alkalmazottak stb. hogyan érzékelik tevékenységét. évben az ezekkel a csoportokkal való kommunikáció szükségességét az üzleti élet egyre fontosabb vezetési feladatként ismeri fel. Ezek a változások tükröződnek az „érdekelt felek menedzsmentjének” új koncepciójában – az érdekelt csoportokkal való kapcsolatok menedzselésében.

Az új fogalom alapdefinícióját R. E. Freeman adta meg 1984-ben: „Az érintett olyan csoport (egyén), amely befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését vagy a szervezet egészének teljesítményét.”

Az érintettek tehát mindazok az emberek (vagy más szervezetek) csoportjai, amelyek hozzájárulása (munka, tőke, erőforrások, vásárlóerő, a vállalattal kapcsolatos információk terjesztése stb.) a szervezet sikerének alapja.

Egyes érdekcsoportokkal való kapcsolatokban a rövid távú interakciók fontosak a vállalat számára, másokkal - a hosszú távúak. A legtöbb esetben a legfontosabb érintetti csoportok a munkavállalók (beleértve a menedzsmentet és az értékesítési vezetőket), fogyasztók, részvényesek, beszállítók, forgalmazók, pénzintézetek, pénzügyi elemzők, média, állami szervezetek stb. (1. ábra)

Rizs. 1. A társaság érdekcsoportjai

Empirikusan azt találták, hogy az új ügyfelek vonzása ötször-hatszor többe kerül, mint a meglévő ügyfelek megtartása. Ezért a fogyasztó számára érdekes pontokat figyelembe vevő menedzsment biztosítja a hosszú távú nyereséges üzletmenetet.

A nagyon lojális munkatársak hozzájárulnak a cég sikeréhez. Befolyásolják a fogyasztók megtartását, professzionalizmusuk, hivatali feladatok ellátásának módja meghatározza az osztályok közötti interakció minőségét (ún. belső szolgáltatási minőség). Ez viszont közvetlenül befolyásolja az ügyfélszolgálat minőségét. A cégük iránt elkötelezett munkatársak még azon szervezetek fejlődéséhez is hozzájárulnak, amelyek nem fordítanak kellő figyelmet az ügyfélmegtartásra. Ezzel szemben a motiválatlan munkatársak tönkretehetnek egy jól bevált munkafolyamatot is.

Fontos megérteni, hogy a különböző érdekcsoportok hogyan lépnek kapcsolatba egymással. A 2. ábra azt mutatja be, hogy milyen kapcsolat van aközött, hogy azon kulcsfontosságú érintetti csoportok megválasztása, amelyekkel a vállalatnak fontos kapcsolataik kialakítása (munkavállalók, részlegek, ügyfelek), hogyan vezet további versenyelőnyök létrejöttéhez.

Rizs. 2. A belső érintetti kapcsolatok és a versenyelőny kapcsolata

Ugyanígy kapcsolatokat építhet ki bármilyen más érdekcsoporttal, olyanokkal is, amelyeknek nincs „azonnali” hatása a cég üzleti és pénzügyi eredményeire, de hosszabb távon fontosak (például a média). A legtöbb szervezet legalább két vagy három kulcsfontosságú érdekelt csoportot azonosít – általában részvényeseket, alkalmazottakat és ügyfeleket.

Az elmúlt 20 évben megnőtt a vezetők érdeklődése az érdekcsoportokra gyakorolt ​​befolyás kérdése iránt, a hírnév mérésére szolgáló eszközök, az érdekcsoportok vállalatra gyakorolt ​​befolyásának vizsgálati módszerei, a velük való kapcsolatok kezelésének módjai. Egyes szakértők úgy vélik, hogy a külvilággal folytatott vállalati kommunikáció reklámra és PR-re való felosztásának ideje már elmúlt: ma piacvezetők azok a szervezetek, amelyek egységes rendszerszintű kommunikáció politikáját folytatják valamennyi érdekelt csoporttal.

Nem elég új értéket teremteni az ügyfelek számára, meg kell mutatni nekik, milyen fontosak az új szolgáltatások. Ehhez létre kell hozni egy olyan mechanizmust, amelyen keresztül az érték átkerül a vállalattól az ügyfélhez. Ilyen mechanizmus az érdekelt csoportokkal való munka egy bizonyos rendszere (3. ábra).

Rizs. 3. Az érintettek bizalmának kezelésének fontossága

A pénzintézetek, a szolgáltató szektorban működő cégek, valamint a nagy pénzügyi és ipari csoportok különösen érdeklődnek a hírnévvel kapcsolatos problémák iránt. Ukrajnában még mindig nagyon kevés szakember van ezen a területen, így az 1990 óta ezen a területen nagy tapasztalatot felhalmozó TNS példája érdekes lesz a hazai vállalkozások számára.

Mindenekelőtt tisztázni szeretném: a TNS úgy véli, hogy az érintettek irányítása a felső vezetők felelőssége, mivel szorosan kapcsolódik olyan koncepciókhoz, mint a vállalat küldetése és stratégiája. A TNS a felső vezetéssel együttműködve azonosítja azokat a kulcsfontosságú tényezőket, amelyek befolyásolják az adott vállalat hírnevét, és azt, hogy a vezetők milyen mértékben befolyásolják azt.

A vállalatok sok időt és energiát fordítanak arra, hogy megnyerjék és megtartsák ügyfeleiket, akik messze a legfontosabb célcsoportjuk. De egy vállalat reputációs értékét elsősorban az alkalmazottai teremtik meg. Szervezetük alapértékei (például ügyfélközpontúság) iránti elkötelezettségük a jó gazdálkodás eredménye. Ezért mi is a hétköznapi alkalmazottakat és a vezetőket tekintjük a fő érdekelt csoportoknak. Ezeket is szisztematikusan kell dolgozni.

Ahhoz, hogy megértsük, miért magas vagy alacsony egy szervezet reputációs indexe, figyelembe kell venni a szervezet kapcsolatát az összes érintett csoporttal, azonosítani kell a vállalattal kapcsolatos érdekeiket és elvárásaikat. De a helyzet megváltoztatásához nem elegendő a mérés és a megfigyelés - a vizsgálat során kapott eredményeknek megfelelően kell cselekednie.

A stakeholder management (az angol stakeholders - érdekelt csoportok, érdekelt körök szóból) egy viszonylag új fogalom, amely az érdekelt csoportokkal való kapcsolatok menedzselését jelenti.

Az „érdekelt csoport” fogalmának meghatározását R.

Minden vállalat meghatározza saját érintettjeit, elvárásait és kívánságait.

Elemzésérdekelt felek olyan folyamat, amelynek során azonosítható és felmérhető azon kulcsfontosságú embercsoportok vagy szervezetek fontossága, amelyek befolyásolhatják a vállalat sikerét.

Alapvető feladatokat Tulajdonosi elemzés:

azonosítani azokat az emberek és szervezetek csoportjait, amelyek befolyásolják a szervezet tevékenységét;

megérteni e csoportok nézeteit;

segítsen minden csoportnak megérteni más érintett csoportok szempontjait;

olyan közös jövőképet határozzon meg a szervezet teljesítményéről, amely a lehető legtöbb érintett kívánságát kielégíti;

stratégiákat dolgozzon ki a tevékenységek támogatására és a vállalati politikák sikeres végrehajtása előtt álló akadályok felszámolására.

Az érintettek elemzési folyamatának megkönnyítése és minőségének javítása érdekében a vállalatok jelentős része használja az „érintettek mátrixát” (3.3. táblázat).

3.3. táblázat.

Az érintettek mátrixa

A táblázat kitöltéséhez egy szervezetnek 5 lépésen kell keresztülmennie:

1. szakasz: Meg kell határozni azokat az embereket, csoportokat, szervezeteket, akiket általában érint a vállalat tevékenysége vagy konkrétan egy bizonyos projekt megvalósítása - az „Érdekelt felek csoportja” oszlop.

2. szakasz: Az érdekelt felek listájának összeállítása után meg kell határozni, hogy az egyes érintetti csoportok milyen konkrét érdekekkel rendelkezhetnek. Különösen érdemes megfontolni a következő kérdéseket: az érintettek előnyei, változtatások, amelyeket az érintettnek meg kell tennie a társaság tevékenységével vagy egy bizonyos projekt megvalósításával kapcsolatban, olyan kérdések, amelyek károsíthatják az érintetteket, vagy konfliktushoz vezethetnek a vállalattal. Mindezeket a kérdéseket rögzíteni kell az „Érdekelt felek érdekei” oszlopban.

3. szakasz: Meg kell határozni, hogy az érintettek érdekei mennyire fontosak a vállalat sikeres működéséhez, és mennyire erős a befolyásuk. Figyelembe kell venni:

az a szerep, amelyet a kulcsfontosságú érdekelt feleknek játszaniuk kell a szervezet sikerében, és annak valószínűsége, hogy az érintettek el tudják játszani ezt a szerepet;

az érintettek negatív attitűdjének hatása a vállalat tevékenységére.

4. szakasz: A következő lépés a kockázatok azonosítása és az érintettekkel kapcsolatos előrejelzések. Egy vállalat tevékenységének vagy projekt megvalósításának sikere részben az érintettek különböző csoportjaira és a lehetséges kockázatokra vonatkozó előrejelzésektől függ. E kockázatok egy része összeférhetetlenségből fakad. Ezért meg kell határozni a fő előrejelzéseket az egyes „kulcsfontosságú” érdekelt felekre vonatkozóan, akik fontos szerepet fognak játszani a vállalat tevékenységében.

5. szakasz: Utolsó lépésként meg kell határozni a vállalat tevékenységét a támogatás megszerzésével és az érintettek ellenállásának csökkentésével kapcsolatban: hogyan találja meg a vállalat az érintettek egyes csoportjainak megközelítését. Milyen információkat kell megadni nekik? Mennyire fontos az érintettek bevonása a döntéshozatali folyamatokba? Vannak bizonyos személyek vagy csoportok, amelyek befolyásolhatják az érintetteket, hogy támogassák az Ön kezdeményezéseit? A mátrix utolsó oszlopa.

Az érdekelt felekkel folytatott rossz kommunikáció a projekt kudarcához vezet, de fordítva. A PMI kutatása szerint az emberek 55%-a gondolja úgy, hogy a kommunikáció kritikus tényező. Egy másik tanulmány kimutatta, hogy a jó kommunikátorok 5-ször hatékonyabbak, mint a rossz kommunikátorok. A kommunikációt a projektmenedzsment sarokkövének tekintik, a kommunikációmenedzsment és az érdekelt felek kezelése pedig a PM két fő tevékenysége és fókuszterülete. A PMBOK szerint ideje 90%-át kommunikációval, ennek 50%-át pedig a csapattal való kommunikációval tölti. Ennek megfelelően az idő mintegy 40%-át más érintettekkel töltik.

Kik ezek a steaktartók?

Az érintettek mindazok, akik részt vesznek a projektben, és nyerhetnek vagy veszíthetnek valamit a projekt sikeréből vagy kudarcából. Ezek lehetnek alkalmazottak, projektcsapat és egyéb osztályok, számviteli, funkcionális és felső vezetők, részvényesek és üzleti partnerek, befektetők, szponzorok, ügyfelek és fogyasztók, beszállítók, vállalkozók és tesztelők, versenytársak, különböző közösségek és szakmai társaságok, kormány és szabályozók, média , egyéb versek, végre.

Általánosságban elmondható, hogy az érintettek mindazon személyek (magukat, csoportokat és szervezeteket képviselnek), akik részt vesznek egy projektben, érdekeltek és befolyásolnak. Ráadásul nem feltétlenül pozitívan érdeklődnek és befolyásolnak. Lehetnek pozitív és negatív érdekeik is, és ezek szerint fognak cselekedni.

Vagyis itt kezdi megérteni, miért van szükségünk stratégiára az egyes érdekelt felekkel való interakcióhoz. Úgy hangzik, mint a bullshield bingó, de képzeljünk el egy szabályozót vagy a versenytársakat – a szabályozó fog szabályozni (ja minden), általában fáj egy kicsit. A verseny mellett minden obvi is. A szállítók alulteljesíthetnek, a vállalkozók pedig elmulaszthatják a határidőket. A szponzorok pénzügyi nehézségekkel szembesülhetnek. Előfordulhat, hogy a média nem azt írja meg, amit a nyilvánosság, a szponzorok és a részvényesek szeretnek. A többi piemnek sok saját fejfájása van. A fogyasztók akár hazudhatnak is valódi vágyaikról a fókuszcsoportos kutatási szakaszban, majd nem vásárolják meg a terméket, vagy a várttól eltérően használják. Általánosságban elmondható, hogy a felsővezetők és a készpénzes részvényesek elégedettségi szintje sok mindentől függ, valamint magának a vezetőnek a stressz szintjétől és karrierkilátásaitól.

Lehetnek nem nyilvánvaló érdekelt felek is, akikre hatással lesz a projekt befejezése vagy előrehaladása. A PM feladata, hogy bevonja azokat, akiknek a hozzájárulása hasznos lesz, valamint figyelembe veszi azok érdekeit, lépéseit, akik oldaláról a projekt blokkolására, nehézségekre, bajokra lehet számítani. Ennek megfelelően az érintettekkel való interakciókat célirányosan kell irányítani. Ehhez vannak leírva azonosítási, elemzési és kezelési folyamatok.

Hogyan lehet azonosítani és elemezni az érintetteket a kezelésük érdekében?

A kezdeményezés pillanatától és a projekt teljes időtartama alatt értékelik a kockázatot, a minőséget, az emberi erőforrásokat, a kommunikációt és a beszerzést. Az érintettek kezelése a projektciklus köré épül:

1. Részletes munkakör.
2. Tervezés és értékelés.
3. Projekt ütemterv kidolgozása.
4. Költségvetés tervezése.
5. A terv véglegesítése és jóváhagyása.
6. A munka nyomon követése és a frissítések ellenőrzése.

Az érintettek kezelésének szakaszai a projekt során:

1. Azonosítás (a legelején).
2. Osztályozás (befolyásolási stratégia létrehozásához).
3. Kommunikáció (az interakciók kezelése, befolyásolása és értékelése a választott stratégia alapján).

Az érintettekkel folytatott kommunikáció stratégiájának és taktikájának megértéséhez a PM-nek szüksége van az érintettek feltérképezésére (ÉrintettekTérképezés). Ez a dokumentum különféle okok miatt frissítésre kerül. Az érintettek köre nagy valószínűséggel változik/növekszik a tervezés és a megvalósítás előrehaladtával.

Mátrix az érintettek azonosításához, elemzéséhez és stratégiájáhozúgy néz ki, mint egy táblázat, amely csak az elemzés fő kritériumait vagy egy kibővített kritériumkészletet tartalmazhat.

1. Név.
2. Szervezet.
3. Munka megnevezése.
4. Kapcsolatok.
5. Hatás (befolyás) szintje. A cellákban H, L, M betűkkel jelölve (magas - magas, közepes - átlagos, alacsony - alacsony). Itt a PM válaszol a kérdésekre: „Mennyire lesz hatással a projekt az érintettekre? Mennyire fontos számára a projekt?
6. Az érintettség szintje. H, L, M (magas, közepes, alacsony). Mekkora befolyása lehet ennek az érintettnek a projektre? Továbbá: mi lehet az ő hozzájárulása – melyek ezek az erőforrások vagy intézkedések? Mennyit és milyen gyakran fektetheti be erőforrásait a projektbe?
7. Igények/követelmények. Mi a fontos és szükséges ennek az érintettnek? Például: részvényesnek - profit; szponzor - nyilvánosság; a fogyasztónak - a termék valamilyen sajátossága; média - klassz dolgok stb.
8. Elvárások. Milyen konkrét eredményeket vár az érintett? Mit vár el a kommunikáció és a cselekvés terén? Pontosan mit vár el a miniszterelnök az érintett fellépésétől, és hogyan érheti el ezt?
9. Az érdeklődés szintje és minősége. Melyik körbe tartozik az érintett? 1. Szövetségesek. 2. Támogató. 3. Semleges. 4. Nem szívesen vesz részt. 5. Ellenfelek. Mi a terv a 4 és 5 átalakítására vagy semlegesítésére?
10. A PM hatása az érintettekre. Milyen szintű befolyása van magának a miniszterelnöknek erre az érintettre? 1. Ha belső érintettekről van szó, akkor a befolyás mértéke általában közepes vagy magas; Közvetlen befolyásoláshoz akciók állnak rendelkezésre. 2. Ha ezek külső érintettek, akkor a befolyás mértéke általában alacsony vagy közepes; az ilyen érdekeltek a piemán keresztül magasabbra ugrással megoldhatják a problémákat).
11. Lehetséges problémák. Milyen körülmények között és pontosan hogyan akadályozhatja meg ez az érintett a projektet? Mit tehetünk ennek megakadályozása érdekében? Hogyan lehet feloldani a blokkolást, ha ez megtörténik?
12. Projektbevonási stratégia. Minden érintett számára egyéni.
13. Kommunikáció. Hányszor és milyen időszakban kommunikál a PM és az érintett? Milyen formátumok az optimálisak ebben az esetben? Milyen formában történik a visszajelzés? A táblázat celláiban ez így fogalmazható meg: „havi egyszeri megbeszélés”, „6 havonta egyszer információcsere, visszajelzés” stb.

Ennek a mátrixnak a segítségével sok mindent nyomon követhet, és különféle problémákat oldhat meg: megnézheti, hol kell megerősítenie az érintett további részvételét; problémák azonosítása és megoldása; véd a veszélyes pillanatok ellen; kapcsolatok figyelése; módosítsa elköteleződési stratégiáját. Ugyanakkor fontos elv, amelyre a PM támaszkodik, hogy az érintettet csoportként fogja fel; ennek megfelelően pontosan úgy kommunikálj, mint egy csoporttal, és ne úgy, mint egy egyénnel.

Az érintettek azonosításakor és elemzésekor az egyénileg kiválasztott irányítási stratégia mellett egy olyan eszköz, mint pl leképezés a „Fontosság - Befolyás” koordinátarendszerben. A „fontosság” fogalma itt arra vonatkozik, hogy az érintett érdekei és szükségletei mennyiben függenek a tervezett beavatkozástól/tevékenységtől. A befolyás fogalma azt a hatalmat jelenti, amellyel az érdekelt fél rendelkezik a projekt tervezése és tevékenységei felett.

• Alacsony fontosság, csekély befolyás - „Alacsony prioritású” blokk: ez az érintett érintett és viszonylag érdeklődő, de nem sok múlik rajta, így a vezetői figyelem elosztása szempontjából alacsony prioritást élvez.
• Alacsony fontosság, nagy befolyás - „Monitoring” blokk: Itt azokról az érintettekről van szó, akiknek hatalmuk van a projekt végrehajtása felett, de kevéssé érdeklődnek iránta. A tényezők ezen kombinációjával kockázati forrásokká válhatnak, ezért gondos megfigyelés és gondos kezelés szükséges.
• Közepes/nagy fontosságú, kis hatás "Védelem" blokk: itt a térképen azok az érintettek láthatók, akiknek speciális kezdeményezésekre van szükségük érdekeik védelmében, mert számukra a projekt igen fontos, és a befolyásuk a megvalósításra elenyésző (vagy egyáltalán nincs lehetőségük befolyásolni).