Tanulj a tapasztalatból. Tapasztalatot kell átvennünk, vagy „nekünk is van bajuszunk”? A kleptománia a menedzsment művészetének rangjára emelkedett

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben:

· Milyen típusú benchmarking felel meg a vállalatának?
· Hogyan szervezheti meg a főigazgató a benchmarkingot?
· Mindig a versenytársakra kell koncentrálni?

Melyik benchmarking megfelelő az Ön cégének?

Sokféle benchmarking létezik: versenyképes, általános, belső, stratégiai, funkcionális. Melyiket érdemes választani? Minden attól függ, hogy a főigazgató milyen feladatot jelöl ki.

Versenyképes benchmarkingot kell alkalmazni, ha a vezérigazgató úgy dönt, hogy összehasonlítja vállalata teljesítményét a közvetlen versenytársakéval. Meg kell mondani, hogy az orosz vállalatok leggyakrabban ezt a fajta benchmarkingot használják. A versenytársakkal kapcsolatos információgyűjtést marketingelemzőkre bízhatja. Elemezni fogják a versenytársak termékeit, árait, üzleti gyakorlatát, megkérdezik a fogyasztókat, megtudják véleményüket a versenytársak termékeiről (szolgáltatásairól). Az összegyűjtött adatok alapján arra lehet következtetni, hogy a versenytársak milyen lépései vezettek sikerhez. Néha versenyintelligencia módszereket alkalmaznak a versenytársak tanulmányozására. A versenyképes intelligenciát azonban nem szabad egyenlőségjelezni a teljesítményértékeléssel.

Nyílt, önkéntes információcsere is lehetséges - például szakmai szövetségek, egyesületek keretein belül. Az olvasókban felmerülhet a kérdés: miért tesz közzé egy cég információkat magáról? Az a tény, hogy tekintélyes, hogy szabványként viselkedik. Ez növeli a befektetés vonzerejét.

Stratégiai benchmarkingra akkor kerül sor, amikor a vezérigazgató úgy dönt, hogy új piacokat fejleszt vagy új terméket dob ​​piacra. Az orosz gazdaság számos ágazatában a piac még mindig zárt és strukturálatlan. Elemzése valószínűleg nem teszi lehetővé a vállalat hosszú távú stratégia kidolgozását. Ezért a stratégiai prioritások meghatározásához hasonló érett és strukturált piacokat lehet tanulmányozni, amelyek más országokban is kialakultak. Példa erre az orosz disztribúciós piac. Ma Oroszországban sok kis- és közepes méretű elosztó cég van, amely a gyártók termékeit a kiskereskedőknek értékesíti. A világpiac elemzése azonban azt mutatja, hogy Oroszországban, akárcsak több évtizeddel ezelőtt Nyugaton, gyorsan fejlődnek a beszállítókkal közvetlenül együttműködő kiskereskedelmi láncok. Ezért sok elosztó cég haldokló stádiumban van. Helyüket olyan cégek veszik át, amelyek a logisztika területén szakképzett szolgáltatásokat nyújtanak. A túlélésre és a piacon maradásra azoknak a szakosodott cégeknek is van esélyük, amelyek kis szállításokat végeznek - például harapnivalókat szállítanak sátrakba, vagy gyorsan romlandó árukat szállítanak (fagyasztott élelmiszerek, kenyér, virágok. A „logisztika” számára nem mindig kifizetődő) ilyen szegmensekben vesznek részt, így a kisvállalatok számára van egy ígéretes rés, de az üzlet mérete ebben az esetben nagyon korlátozott.

A funkcionális benchmarkinghoz akkor érdemes fordulni, ha a vezérigazgató bizonyos funkciók (értékesítés, beszerzés, személyzeti menedzsment stb.) hatékonyságát szeretné összehasonlítani más cégek hasonló funkcióinak hatékonyságával, és nem feltétlenül ugyanabban az iparágban. A funkcionális benchmarkingot a vállalkozás minden területén alkalmazzák - a termelésben, a logisztikában, a pénzügyekben, a személyzetirányításban stb.

Hogyan szervezzük meg a benchmarkingot

1. lépés: Határozza meg a problémát, és válassza ki az összehasonlításhoz szükséges mutatókat. A fő feladat egy probléma megfogalmazása, melynek megoldásához más cégek tapasztalatait is igénybe veszi. Meg kell értenie, hogy miért vannak szakadékok cége és a piacvezetők gyakorlata között. Mi az előnyük? Lehetséges-e felzárkózni és jobban teljesíteni, mint mások?

A benchmarking története

A japánokat tartják a benchmarking, mint üzleti technológia megalapítóinak, akik megtanulták tökéletesen másolni mások eredményeit. Az 1950-es években elkezdték alaposan kutatni az európai és amerikai termékeket és szolgáltatásokat, azonosítani azok erősségeit és gyengeségeit, majd hasonló termékeket gyártani alacsonyabb áron. Ugyanakkor a japánok sikeresen átvitték a technológiát és a know-how-t egyik üzleti területről a másikra.

Nyugaton a benchmarkingot az 1970-es évek végén kezdték aktívan alkalmazni. Ebben az időben a japán cégek termékei kezdték kiszorítani az amerikai árukat a hazai piacon. Az amerikai vállalatok elkezdték keresni pozícióik éles elvesztésének okait. A benchmarkingot először a Xerox Corporationnél Robert Camp végezte. A Xerox veszíteni kezdett a japán Fuji cég másológépeinek értékesítésében. A kudarcok okainak megértése érdekében a Xerox felső vezetői hosszú üzleti útra indultak Japánba. Nemcsak kollégáik technikai vívmányait tanulmányozták, hanem a japán munkaszervezési rendszert, a személyzettel való munkát és a vállalati kultúrát is. Ennek a tapasztalatnak a kiaknázása lehetővé tette a Xerox számára, hogy csökkentse a költségeket, növelje a termelékenységet és javítsa az ügyfélszolgálatot. Azóta a benchmarking a Xerox üzleti stratégiájának részévé vált.

2. lépés: Objektum kiválasztása összehasonlításhoz és információgyűjtéshez. A probléma azonosítása után meg kell találnia a megfelelő tárgyat az összehasonlításhoz. Kihez hasonlítod magad? A kérdésre adott válasz sok tényezőtől függ. Például az Irbit Motorkerékpár Üzem az átszervezést követően elemezte a nehézmotorkerékpár-gyártók üzletének megszervezését. Csak néhány ilyen vállalkozás van a világon. Kit célozni? Kiderült, hogy Indiára kell koncentrálnunk: az IMZ még az indiai cégeknél is komolyan alulmúlta teljesítményét, és a világ vezető gyártói általában az egekben találták magukat: szem előtt tarthatod őket, de ne tűzd ki a célt, hogy „ felzárkózás” középtávon.

A benchmarking információforrásai:

Ahhoz, hogy információkat szerezzen a cégek tevékenységéről, a következőkre van szüksége:

· részt venni ipari kiállításokon, kongresszusokon, szemináriumokon, vásárokon;

· vonzza a marketingszakértőket, beleértve az iparági kutatóintézetek tanácsadóit is;

· csatlakozni szakmai egyesületekhez, részt venni konferenciákon, kommunikálni a kollégákkal kötetlen környezetben;

Ipari és versenytársak kutatása;

· interjú kliensekkel;

· tanulmányozza a nyugati részvénytársaságok honlapjait, ahol éves jelentések és egyéb befektetői információk kerülnek fel;

3. lépés Információelemzés. A következő szakasz az adatelemzés, melynek eredményeként a vezérigazgatónak információt kell szereznie, ami miatt szakadék keletkezett cége és a standard cég között. Például az IMZ esetében kiderült, hogy először is generalista munkások dolgoztak az indiai üzemben - ők több műveletet tudtak elvégezni. Ennek köszönhetően csökkent az állásidő. Másodszor, az indiai üzem univerzálisabb berendezéseket használt. Végül pedig kompaktabban helyezték el, ami csökkentette magának a berendezésnek és a szerkezeteknek a karbantartási költségeit.

4. lépés Döntéshozatal. Ha ismeri azokat az okokat, amelyek miatt cége lemarad a standard vállalattól, meg kell értenie, hogyan zárja be a különbséget. Ezután döntést kell hoznia. Például egy autószerviznél fontos lenne képzettebb dolgozók toborzása, a szervizek munkarendjének rugalmasabbá tétele, az alkatrészek időben történő kiszállításának megszervezése stb.

A vakmásolás azonban elfogadhatatlan. Minden benchmarkingot végző vállalkozásnak meg kell értenie, hogy az összegyűjtött információk megerősíthetik bármely tervezett projekt megvalósításának hiábavalóságát az azonosított korlátok miatt. Előfordulhat például, hogy az Ön régiójában nincsenek képzett autószerelők, vagy a szervizközpont távoli elhelyezkedése nem teszi lehetővé a pótalkatrészek időben történő kiszállítását a gyártótól.

És még egy fontos szempont. A benchmarking során elengedhetetlen az egyensúly fenntartása a talált megoldások megvalósításának költségei és lehetséges előnyei között. Még a kis újítások is veszteségesek lehetnek.

A teljes benchmarking folyamatot négy zóna képviseli, amelyek négy kérdésnek felelnek meg:

1. Mire vonatkozik a benchmarking?

2. Hogyan végezzünk benchmarkingot?

3. Ki a legjobb?

4. Hogyan működnek a legjobb vállalkozások?

Az 1. és 2. zóna a saját vállalkozására, a másik két zóna - a vállalkozásra - a benchmarking partnerre vonatkozik.

1. zóna. Mire vonatkozik a benchmarking? Be kell mutatni azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a kritikus sikertényezőt. Más szóval olyan tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják a vevői elégedettséget.

2. zóna. Hogyan végezzünk benchmarkot? Feltárjuk a kritikus sikertényezők mögött meghúzódó folyamatokat és módszereket. A cégvezetőnek az alábbi kérdésekre kell válaszolnia:

· A folyamat (technológia) rögzített?

· Ki az ügyfelem?

· Mik az ügyfelem elvárásai?

· Értik-e az alkalmazottak a folyamatot vagy a technológiát?

· Az egyes részfeladatok elvégzéséhez szükséges tevékenységeket meghatározták és szerepeltetik-e az akciótervben?

3. zóna: Ki a legjobb? A benchmarking partner tanulmányozása során nem a vállalkozásra, mint olyanra kell összpontosítania, hanem a folyamatokra vagy technológiákra, amelyeket a vállalatnál végeznek.

Az eljárás a következő:

· Keressen a saját vállalkozásában összehasonlítható folyamatokat (belső benchmarking.

· Keressen összehasonlítható folyamatokat azon a piacon, amelyet a cége kiszolgál (versenyképes benchmarking.

· Keressen összehasonlítható folyamatokat az üzleti szektorában (funkcionális benchmarking.

· Keressen összehasonlítható folyamatokat az iparágán kívül (általános benchmarking.

4. zóna: Hogyan működnek a legjobb vállalkozások? Elemeznie kell azokat a folyamatokat, amelyek segítségével a legjobb eredményt érheti el, és meg kell határoznia a cége és a referenciacég adatai közötti eltérések okait. Ezután ezeket a folyamatokat be kell vezetnie a vállalatánál. Ebben az esetben szükséges:

· világosan fogalmazza meg a célt;

· meghatározza, hogy milyen eszközökkel kívánja elérni ezt a célt;

· határidők és erőforrások tervezése.

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben?

• Milyen típusú benchmarking felel meg az Ön cégének?
• Hogyan szervezheti meg a főigazgató a benchmarkingot?
• Mindig a versenytársakra kell koncentrálni?

Olvasni is fogsz

• Hogyan végzik a Ralf Ringer és a Nizhpharm cégek a benchmarkingot
• Milyen információkat gyűjt a versenytársak tevékenységeiről?
• Az Irbitsky Motorcycle Plant LLC vezérigazgatója

Amikor szovjet filmekben a kollektív gazdálkodók mezőgazdasági kiállításokon mutatták be eredményeiket, és meglátogatták egymást, hogy megosszák egymással a legjobb gyakorlatokat, ezt nem nevezték benchmarkingnak. De lényegében pontosan ez volt. Amikor Nyikita Szergejevics Hruscsov amerikai farmokat látogatott, és megcsodálta a kukorica betakarítását és a tejhozamát, ő is részt vett a benchmarkingban.

A legáltalánosabb értelemben a benchmarking a legjobbakkal való összehasonlítás. A benchmarking viszonylag gyorsan és a legalacsonyabb költséggel segíti az üzleti folyamatok javítását. Lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan működnek a vezető vállalatok, és ugyanolyan vagy jobb eredményeket érhet el. A benchmarking értéke nem csak abban rejlik, hogy szükségtelenné teszi a kerék újrafeltalálását. Más cégek eredményeinek és hibáinak alapos tanulmányozása révén kialakíthatja saját leghatékonyabb üzleti modelljét.

Melyik benchmarking megfelelő az Ön cégének?

Sokféle benchmarking létezik: versenyképes, általános, belső, stratégiai, funkcionális. Melyiket érdemes választani? Minden attól függ, hogy a főigazgató milyen feladatot jelöl ki.

Versenyképes benchmarking akkor kell használni, ha a vezérigazgató úgy dönt, hogy vállalata teljesítményét a közvetlen versenytársak hasonló mutatóival hasonlítja össze. Meg kell mondani, hogy az orosz vállalatok leggyakrabban ezt a fajta benchmarkingot használják. A versenytársakkal kapcsolatos információgyűjtést marketingelemzőkre bízhatja. Elemezni fogják a versenytársak termékeit, árait, üzleti gyakorlatát, megkérdezik a fogyasztókat, megtudják véleményüket a versenytársak termékeiről (szolgáltatásairól). Az összegyűjtött adatok alapján arra lehet következtetni, hogy a versenytársak milyen lépései vezettek sikerhez. Néha a versenytársak tanulmányozásához versenyintelligencia módszereket alkalmaznak (a versenyintelligencia további részleteiért lásd a „Hogyan lehet megtudni a teljes igazságot a versenytársakról” című cikket, 2-2006). A versenyképes intelligenciát azonban nem szabad egyenlőségjelezni a teljesítményértékeléssel.

Nyílt, önkéntes információcsere is lehetséges – például szakmai szövetségeken belül. Az olvasókban felmerülhet a kérdés: miért tesz közzé egy cég információkat magáról? Az a tény, hogy tekintélyes, hogy szabványként viselkedik. Ez növeli a vállalat befektetési vonzerejét, és lehetővé teszi, hogy különböző szinteken lobbizzon érdekeivel. Ráadásul sok vezérigazgató biztos abban, hogy ha a cég tanít valakit, akkor maga is fejlődik.

Főigazgató beszél

A Nizhpharm cég az egyik vezető orosz gyógyszeripari vállalat. 1919-ben alapították. 2005 januárja óta a Nizhpharm a Stada nemzetközi gyógyszeripari vállalat struktúrájának tagja. A Nizhpharm termékportfóliója több mint 100 féle generikus és márkás gyógyszert tartalmaz (saját és a Stada által gyártott gyógyszereket).

Egyes üzleti problémák megoldása során nem csak a gyógyszeripari cégek, hanem más üzletágak tapasztalataira is figyelünk. Például értékesítési politikánk, amely meghatározza a kedvezmények, a halasztott fizetés és a vásárolt termékek mennyisége közötti kapcsolatot, az Egyesült Államok és Kanada kávéüzletének elemzésén alapul. Évekig nem tudtunk olyan értékesítési politikát kialakítani, amely minimalizálná a döntéshozatal szubjektivitását. A forgalmazók különböző csoportjainak (regionális, országos és helyi) megvoltak a maguk feltételei. Ezen túlmenően, minden egyes esetben a kedvezményt a forgalmazók (nem mindig objektív) érvek figyelembevételével módosítani lehetett. Nem voltunk elégedettek ezzel a helyzettel. Célunk egy olyan politika kidolgozása volt, amely egyenlő jogokat biztosít minden forgalmazó számára.

Egy kávét árusító kanadai üzletember hatékony árrendszerrel állt elő, és forradalmi ajánlatot tett a forgalmazóknak. Versenytársai tíz évig mondogatták, hogy tévedett, aztán maguk is átálltak az ő rendszerére. A kanadai üzletember példája inspirált bennünket, és hat hónapon belül meg tudtuk alkotni saját disztribúciós politikánkat. 2004 elején indult, és azóta sem változott. Ez azt jelzi, hogy a talált megoldás optimális.

A vezérigazgatónak esetenként hasznos, ha odafigyel a cége valamelyik strukturális részlegében megvalósított sikeres üzleti megoldásokra, és azokat más szolgáltatásokra is kiterjeszti. Ez az úgynevezett belső benchmarking. Például összehasonlíthatja az értékesítési osztály és a beszerzési osztály teljesítményét. A holdingokban összehasonlíthatja ugyanazt a funkciót (mondjuk a marketing osztályok munkáját) különböző vállalkozásoknál. A belső benchmarking sikeres alkalmazására példa a szentpétervári Pervomaiskaya Zarya cég tapasztalata. Leányvállalatának, Kurt Kellermann SPb LLC-nek a munkáját tanulmányozva a Pervomaiskaya Zarya vezetése rájött, hogy jól kezelik az alapanyagok beszerzését. A leányvállalat különösen abban állapodott meg a szállítókkal, hogy nagy árengedményekkel vásárol tőlük meg nem vásárolt szövetmaradványokat (készleteket). Ennek eredményeként a Pervomaiskaya Zarya vezetése számos hasonló intézkedést hozott a szennyvíz kezelésére.

Stratégiai benchmarking akkor hajtják végre, amikor a vezérigazgató úgy dönt, hogy új piacokat fejleszt ki vagy új terméket bocsát ki. Az orosz gazdaság számos ágazatában a piac még mindig zárt és strukturálatlan. Elemzése valószínűleg nem teszi lehetővé a vállalat hosszú távú stratégia kidolgozását. Ezért a stratégiai prioritások meghatározásához hasonló érett és strukturált piacokat lehet tanulmányozni, amelyek más országokban is kialakultak. Példa erre az orosz disztribúciós piac. Ma Oroszországban sok kis- és közepes méretű elosztó cég van, amely a gyártók termékeit a kiskereskedőknek értékesíti. A világpiac elemzése azonban azt mutatja, hogy Oroszországban, akárcsak több évtizeddel ezelőtt Nyugaton, gyorsan fejlődnek a beszállítókkal közvetlenül együttműködő kiskereskedelmi láncok. Ezért sok elosztó cég haldokló stádiumban van. Helyüket olyan cégek veszik át, amelyek a logisztika területén szakképzett szolgáltatásokat nyújtanak. A kis szállításokat végző szakosodott cégeknek is van esélyük a túlélésre és a piacon maradásra – például harapnivalók sátrakba szállítása vagy romlandó áruk (fagyasztott élelmiszerek, kenyér, virágok) szállítása. A „logisztika” számára nem mindig kifizetődő ilyen szegmensekbe bekapcsolódni, így van egy ígéretes rés a kisvállalkozások számára, de az üzlet mérete ebben az esetben nagyon korlátozott.

NAK NEK funkcionális benchmarking Akkor érdemes felvenni a kapcsolatot a vezérigazgatóval, ha egyes funkciók (értékesítés, beszerzés, személyzeti menedzsment stb.) hatékonyságát össze akarja hasonlítani más cégek hasonló funkcióinak hatékonyságával, és nem feltétlenül ugyanabban az iparágban. A funkcionális benchmarkingot a vállalkozás minden területén alkalmazzák - a termelésben, a logisztikában, a pénzügyekben, a személyzetirányításban stb.

Egy gyakorló elmondja

Anastasia Tatulova, a Ralf Ringer, Moszkva marketing igazgatója

Szintén nagy hangsúlyt fektetünk a nagy múltú nyugati gyártókra, mint például a Clarks, a Mephisto. Például két éve a termékcsaládunk 150 modell volt, most 300. A kereskedők azt mondták nekünk: „A kínaiak 1000 modellt hoznak, és egymillió párat adnak el, de Ön egymillió párt akar eladni mindössze 150 modellel.” Számomra azonban a kínaiak nem példaképek. Ezért úgy döntöttünk, hogy összehasonlítjuk termékcsaládunkat a Clarks termékeivel. Ez a cég 40 millió pár cipőt ad el, mindössze 250 modellel. Éppen ezért a szortimenttanács elé állított 500 modell 40%-át kidobjuk, és elkezdjük értékesíteni a megmaradt kollekciót, amiben bízunk.

Hogyan szervezzük meg a benchmarkingot

1. lépés: Határozza meg a problémát, és válassza ki az összehasonlításhoz szükséges mutatókat. A fő feladat egy probléma megfogalmazása, melynek megoldásához más cégek tapasztalatait is igénybe veszi. Meg kell értenie, hogy miért vannak szakadékok cége és a piacvezetők gyakorlata között. Mi az előnyük? Lehetséges-e felzárkózni és jobban teljesíteni, mint mások?

A benchmarking története

A japánokat tartják a benchmarking, mint üzleti technológia megalapítóinak, akik megtanulták tökéletesen másolni mások eredményeit. Az 1950-es években elkezdték alaposan kutatni az európai és amerikai termékeket és szolgáltatásokat, azonosítani azok erősségeit és gyengeségeit, majd hasonló termékeket gyártani alacsonyabb áron. Ugyanakkor a japánok sikeresen átvitték a technológiát és a know-how-t egyik üzleti területről a másikra.

Nyugaton a benchmarkingot az 1970-es évek végén kezdték aktívan alkalmazni. Ebben az időben a japán cégek termékei kezdték kiszorítani az amerikai árukat a hazai piacon. Az amerikai vállalatok elkezdték keresni pozícióik éles elvesztésének okait. A benchmarkingot először a Xerox Corporationnél Robert Camp végezte. A Xerox veszíteni kezdett a japán Fuji cég másológépeinek értékesítésében. A kudarcok okainak megértése érdekében a Xerox felső vezetői hosszú üzleti útra indultak Japánba. Nemcsak kollégáik technikai vívmányait tanulmányozták, hanem a japán munkaszervezési rendszert, a személyzettel való munkát és a vállalati kultúrát is. Ennek a tapasztalatnak a kiaknázása lehetővé tette a Xerox számára, hogy csökkentse a költségeket, növelje a termelékenységet és javítsa az ügyfélszolgálatot. Azóta a benchmarking a Xerox üzleti stratégiájának részévé vált.

A probléma kiválasztását követően a vezérigazgatónak a marketingelemzőkkel vagy a fejlesztési igazgatóval együtt el kell döntenie, hogy milyen mutatókat hasonlítson össze. Például, ha egy gyógyszergyár nem akar rosszabbul fejlődni, mint nyugati versenytársai, akkor kutatás-fejlesztési és tárgyi eszközökre van szüksége. Ennek megfelelően összehasonlítási mutató lehet a K+F-be történő beruházások aránya a vállalat nyereségéhez, valamint az értékesítés tárgyi eszközökhöz viszonyított aránya.

Más esetekben az összehasonlítás mutatói lehetnek az eladónkénti bevétel, a termelés jövedelmezősége stb. Például az Irbit Motorcycle Plant (IMZ) összehasonlította magát egy hasonló nehéz motorkerékpár-gyártóval Indiában, a Royal Enfielddel. Mindkét üzem körülbelül 900 embert foglalkoztatott. De az irbiti üzem 1,5 ezer motorkerékpárt gyártott évente, az indiai üzem pedig 22 ezret. Következésképpen az egy főre eső motorkerékpárok száma az IMZ-nél 1,6, a Royal Enfieldnél pedig 24,4 volt. Vagyis egy indiai munkás munkatermelékenysége 15-ször magasabb, mint egy orosz munkásé. Kérdés: minek köszönhetően?

Főigazgató beszél

Andrey Mladentsev, az OJSC Nizhpharm vezérigazgatója, Nyizsnyij Novgorod

Egy időben foglalkoztattak bennünket a kérdések: mennyire optimális az értékesítési és termelési költségek aránya cégünknél? Túl magasak az adminisztrációs és értékesítési költségeink? Mennyire ésszerűek a nyersanyag- és késztermékkészletekre vonatkozó szabványaink? Ezekre a kérdésekre úgy kaptunk választ, hogy összehasonlító elemzést végeztünk mutatóinkon más cégek hasonló mutatóival. Meg kell jegyezni, hogy haszontalan összehasonlítani a Nizhpharm-ot nem a gyógyszeripar vállalataival, mivel minden iparág sajátos. Úgy döntöttünk, hogy nem hasonlítunk össze orosz cégekkel. Először is a külföldi cégek nyerik a versenyt a gyógyszerpiacon. Másodszor, nem minden orosz cég nyitott.

A gyógyszeriparban különböző üzleti modellekkel rendelkező cégek működnek: innovatív cégek, amelyek saját költségstruktúrával rendelkeznek, és generikus cégek; Ez utóbbihoz tartozik a Nizhpharm is. Elkezdtük a benchmarking lebonyolítását a legjobb kelet-európai generikus gyártókkal – Bulgáriában, Magyarországon, Lengyelországban, Szlovéniában, Horvátországban és Csehországban. A benchmarking eredményeként meg tudtuk határozni cégünk számára az optimális üzleti modellt, a főbb kiadási tételek megfelelő arányát az értékesítéshez, valamint a működő tőke, készletek és eszközök alapvető normáit.

2. lépés: Objektum kiválasztása összehasonlításhoz és információgyűjtéshez. A probléma azonosítása után meg kell találnia a megfelelő tárgyat az összehasonlításhoz. Kihez hasonlítod magad? A kérdésre adott válasz sok tényezőtől függ. Például az Irbit Motorkerékpár Üzem az átszervezést követően elemezte a nehézmotorkerékpár-gyártók üzletének megszervezését. Csak néhány ilyen vállalkozás van a világon. Kit célozni? Kiderült, hogy Indiára kell koncentrálnunk: az IMZ még az indiai cégeknél is komolyan alulmúlta a mutatóit, és a világ vezető gyártói általában az egekben találták magukat: szem előtt tarthatod őket, de ne tűzd ki a célt, hogy „ felzárkózás” középtávon.

Információforrások a benchmarkinghoz

Ahhoz, hogy információkat szerezzen a cégek tevékenységéről, a következőkre van szüksége:

• részt venni az ipari kiállításokon, kongresszusokon, szemináriumokon, vásárokon;
• marketingszakértők bevonása, beleértve az iparági kutatóintézetek tanácsadóit;
• csatlakozzon szakmai egyesületekhez, vegyen részt konferenciákon, kommunikáljon a kollégákkal kötetlen környezetben;
• iparági és versenytársak kutatásait végezze;
• interjú ügyfelekkel;
• tanulmányozza a nyugati állami vállalatok weboldalait, ahol éves jelentések és egyéb befektetők számára készült információk vannak közzétéve;
• tanulmányozza a nyitott orosz vállalatok éves jelentéseit;
• látogasson el az amerikai egyesületek speciális weboldalaira (például az Egyesült Államok Értékpapír- és Tőzsdefelügyelete, SEC) egy független szövetségi ügynökség, amelynek feladatai közé tartozik az értékpapír-tranzakciók szabályozása, a tőzsdékre és a pénzügyi piacra vonatkozó törvények és rendelkezések betartásának ellenőrzése, valamint a befektetők csalás elleni védelme. A bizottsági szabályok megkövetelik a társasággal és az értékpapírokkal kapcsolatos összes információ teljes körű nyilvánosságra hozatalát az ügylet megkötése előtt).

Egy gyakorló elmondja

Anastasia Tatulova, a Ralf Ringer, Moszkva marketing igazgatója

Az egyik információforrás az ipari kiállítások. Meglátogatjuk őket és kommunikálunk a kollégákkal. Két éve például a cégstruktúra kiépítésének kérdése érdekelt bennünket. Problémáink voltak a marketing, a tervezés és a gyártási részlegek közötti interakcióval... A cég nagyon gyorsan növekedett, és nehéz volt megérteni, hol ér véget az egyik alkalmazott felelőssége és hol kezdődik a másiké. Kiállításokon beszélgettünk európai és kínai kollégákkal, megtudtuk, hogyan épül fel a tervezési részlegük, hol ér véget a termékfejlesztés és kezdődik a megvalósítás.

Főigazgató beszél

Andrey Mladentsev, az OJSC Nizhpharm vezérigazgatója, Nyizsnyij Novgorod

Negatívan viszonyulok a szovjet idők stílusában zajló tapasztalatcseréhez, amikor jön valamelyik vállalkozás delegációja, és csak nézi, mi történik. Minden vállalatnak megvannak a saját tényezői, amelyek lehetővé teszik vagy nem teszik lehetővé a fejlődést. A delegáció jöhet és tanulmányozhatja tapasztalatainkat, de nincs garancia arra, hogy később megvalósul. Kiderült, hogy én és a cég többi alkalmazottja céltalanul vesztegetjük az időt. Készen állok tapasztalatcserére üzleti partneremmel, mert ez segíti a kölcsönös megértést és javítja közös tevékenységünket. De ha holnap egy kohászati ​​üzem delegációja jön hozzám, hogy tapasztalatokat szerezzen a személyzeti menedzsment területén, akkor nagy valószínűséggel visszautasítom. Mert nem értem miért.

Nem támogatom továbbá a konferenciákon való részvételt és az iparágközi szövetségekben való részvételt, ahol különböző üzleti területekről származó cégek képviselői gyűlnek össze. Szerintem jobb, ha könyvolvasással töltöd az időt, és ha kommunikálsz, akkor az érdemi és lényegi. Ennek ellenére azonban lelkes híve vagyok az ágazaton belüli együttműködésnek. Három évvel ezelőtt létrehoztuk az orosz gyógyszergyártók szövetségét. Jelenleg 13 tagja van. Összefogtunk, mert lélekben közel állunk egymáshoz, és hiszünk abban, hogy a közös tevékenységek több eredményt hoznak, mint a konfrontáció. Szívesen cserélünk információkat, és nem csak a főigazgatók kommunikálnak, hanem az osztályvezetők is. Ez sokat segít, ha valamilyen helyi problémával szembesülünk, amelyben én, mint főigazgató esetleg kevésbé vagyok kompetens, mint a közvetlen vezető.

Vállalkozásainknál jelenleg is folyik a Nemzetközi Minőségügyi Rendszer bevezetése. Mivel a Nizhpharm volt az első, aki bevezetett egy ilyen rendszert, örömmel közöljük az információkat az egyesület többi tagjával. Érdekeltek vagyunk az orosz gyógyszeripar minőségi színvonalának emelésében.

3. lépés Információelemzés. A következő szakasz az adatelemzés, melynek eredményeként a vezérigazgatónak információt kell szereznie, ami miatt szakadék keletkezett cége és a referenciacég között. Például az IMZ esetében kiderült, hogy először is generalista munkások dolgoztak az indiai üzemben - ők több műveletet tudtak elvégezni. Ennek köszönhetően csökkent az állásidő. Másodszor, az indiai üzem univerzálisabb berendezéseket használt. Végül pedig kompaktabban helyezték el, ami csökkentette magának a berendezésnek és a szerkezeteknek a karbantartási költségeit.

Benchmarking

Japánban, az USA-ban és más nyugati országokban kormányzati támogatással dolgoznak ki benchmarking programokat. Léteznek ott iparági benchmarking szövetségek, egyfajta „randevúzási iroda”, amelyeket kifejezetten benchmarking partnerek felkutatására hoztak létre (Lásd az egyesületek weboldalaira mutató hivatkozásokat a „Hasznos internetes források” részben). Úgy gondolják, hogy az ilyen tapasztalatcserének köszönhetően az ország gazdaságának egésze előnyös.

1994-ben létrejött a Global Benchmarking Network (GBN). Ma 20 ország (USA, Németország, Olaszország, Egyesült Királyság stb.) benchmarking központjait egyesíti. Oroszország 2004 őszén lett a GBN teljes jogú tagja (az Összoroszországi Minőségügyi Szervezet csatlakozott hozzá).

A benchmarking egyesületekben való tagság nem túl drága. Így az Európai Minőségirányítási Alapítványban (EFQM) való tagság egy kisvállalat számára évi 1350 euróba kerül. Sajnos szinte minden rendelkezésre álló forrás angol nyelvű, és ezeken a klubokon belül a potenciális benchmarking partnerek külföldi cégek.

Egy másik példa. A benchmarking során egy autószerviz azt találta, hogy a benchmark cégnél az egy cikkre jutó átlagos javítási idő háromszor rövidebb volt, mint az övék. Mi okozta ezt az előnyt? Az információk elemzése után a szolgáltató központ vezetése megállapította, hogy a referenciacég munkatársai magasabban képzettek, a cég nem csak hétköznap, hanem hétvégén is működik.

4. lépés Döntéshozatal. Ha ismeri azokat az okokat, amelyek miatt cége lemarad a standard vállalattól, meg kell értenie, hogyan zárja be a különbséget. Ezután döntést kell hoznia. Például egy autószerviznél fontos lenne képzettebb dolgozók toborzása, a szervizek munkarendjének rugalmasabbá tétele, az alkatrészek időben történő kiszállításának megszervezése stb.

A vakmásolás azonban elfogadhatatlan. Minden benchmarkingot végző vállalkozásnak meg kell értenie, hogy az összegyűjtött információk megerősíthetik bármely tervezett projekt megvalósításának hiábavalóságát az azonosított korlátok miatt. Előfordulhat például, hogy az Ön régiójában nincsenek képzett autószerelők, vagy a szervizközpont távoli elhelyezkedése nem teszi lehetővé a pótalkatrészek időben történő kiszállítását a gyártótól.

És még egy fontos szempont. A benchmarking során elengedhetetlen az egyensúly fenntartása a talált megoldások megvalósításának költségei és lehetséges előnyei között. Még a kis újítások is veszteségesek lehetnek.

Főigazgató beszél

Ilya Khait, az Irbitsky Motorcycle Plant LLC vezérigazgatója, Szverdlovszk régió

Irbit Motorkerékpárgyár Oroszország egyetlen nehéz motorkerékpárokat gyártó üzeme. Napjainkban a termékek nagy részét az USA-ba és Európába exportálják. Az Ural motorkerékpárok jól ismertek a világpiacon. Európában és az USA-ban számos uráli tulajdonos klub működik. II. Abdullah jordán király több Ural tulajdonosa.

Két okból is tanulmányozzuk más cégek bevált gyakorlatait. Először is, jobb mások hibáiból tanulni, mint a sajátjaiból (Bismarck észrevette ezt). Másodszor, ahhoz, hogy versenyképes legyél, valamilyen módon jobbnak kell lenned a versenytársaidnál. Ezért, mielőtt világos célokat tűzne ki maga elé, a lehető legrészletesebben tanulmányoznia kell, hogyan épül fel a versengő vállalatok, milyen üzleti modellt alkalmaznak, milyen mutatóik vannak stb.

Sajnos gyakorlatilag nincs mit felvennünk orosz cégektől. Kína és India éppen ellenkezőleg, nagyon érdekesek. Egyszerűen elképesztő, hogy ezekben az országokban milyen ütemben fejlődnek a vállalatok, és milyen vágyuk, hogy Önt mint ügyfelet vonzzák. Oroszországban még nem így működnek, és ez nagyon szomorú. Számunkra tehát a külföldi kollégáink tapasztalata a legfontosabb: ők a fő versenytársaink. Természetesen mindenekelőtt a vezető motorkerékpár-cégeket igyekszünk a lehető legrészletesebben tanulmányozni, mint például a KTM, BMW, Ducati. Nem mondanám, hogy hajlandóak megosztani tapasztalataikat. Például ellátogathattunk a KTM gyáraiba, de nem mondhatom, hogy volt lehetőségünk részletesen tanulmányozni őket. Tehát nagy mennyiségű információt kell feldolgoznia ahhoz, hogy valami hasznosat nyerjen ki. Különösen sok probléma adódik a minket érdeklő számok megtalálásával: munkatermelékenység, létszám, stb. Érdekes lehet a sikertelen tapasztalatok elemzése is. Például hasznos volt megérteni az indiánok bukásának történetét.

Tanulmányozzuk azoknak a cégeknek a tapasztalatait is, amelyek a miénkhez hasonló problémákat oldottak meg vagy oldanak meg, nevezetesen a fejlett országok piacaira (elsősorban az Egyesült Államok piacára) belépő és jelenlétük bővítését. Ezért például a Hyundai tapasztalataira vagyunk kíváncsiak. Bizonyos értelemben az olyan példák, mint a Hyundai, szintén pszichoterápiás hatást fejtenek ki – végül is megcsinálták!

A közvetlen versenytársak mellett az autóipar is érdekel bennünket, különösen azok a cégek, amelyek „résterméket” kínálnak, mint például a Subaru. Olyan cégek tapasztalatait is tanulmányozzuk, amelyek nemcsak egy terméket, hanem egy életmódot is népszerűsítenek (például a Starbucks).

Nagyon részletesen tanulmányozzuk a különböző motorkerékpár márkák márkakereskedői hálózatainak kiépítését is (kereskedők száma, országos megoszlása, vásárlói demográfia, gazdasági paraméterek, rendelési rendszer, garanciarendszerek, ösztönzők stb.). Ez az összehasonlítás lehetővé teszi számunkra, hogy pontosabban megfogalmazzuk saját kereskedői hálózatunk jövőképét.

Kvantitatív és minőségi információkat egyaránt gyűjtünk. Például a versenytársak termékeit a legapróbb részletekig tanulmányozzuk, egészen addig, hogy milyen kötőelemeket használnak. Ez azért fontos, hogy termékeinket összhangba hozzuk az ipari szabványokkal – sajnos több évtizede elváltunk a világ tapasztalataitól. Munkatermelékenységünket a világ vezető vállalatainak megfelelő mutatójával is összehasonlítjuk. Bár az információszerzés nehézkes (többnyire nyílt források használatosak - cégjelentések, publikációk az ipari sajtóban), de nagyon hasznosak, ennek alapján lehet feladatokat megfogalmazni a létszámcsökkentés és a cég átalakítása terén. .

Csallólap a főigazgató számára

Szergej Pukovics, a Minszki Privatizációs és Menedzsment Intézet Tanácsadó Központjának igazgatója (Fehéroroszország)

A Privatizációs és Menedzsment Intézet (IPM) tanácsadó központja 2000 óta létezik. Marketing és stratégiai tanácsadással, projektek befektetési vonzerejének felmérésével, marketingkutatások lefolytatásával foglalkozik. Főbb ügyfelek: Sanofi-Aventis (Franciaország - Németország), Hygiene Kinetics (Ola!) márka (Oroszország), Syngenta (Svájc), ZTE (Kína), Világbank, Pierre Fabre cég (Franciaország), belorusz Milavitsa vállalatok képviseletei ", "Olivaria" sörfőzde.

A Digital Equipment Corporation kifejlesztett egy struktúrát a tantárgy-orientált benchmarking számára. Ez tükröződik az úgynevezett benchmarking sablonban (lásd. diagram). Hasznos, ha a vezérigazgató ezt a sablont emlékeztetőként vagy modellként használja, amely útmutatóként használható a vállalat benchmarkolásakor.

A teljes benchmarking folyamatot négy zóna képviseli, amelyek négy kérdésnek felelnek meg:

1. Mire vonatkozik a benchmarking?
2. Hogyan végezzünk benchmarkot?
3. Ki a legjobb?
4. Hogyan működnek a legjobb vállalkozások?

Az 1. és 2. zóna a saját vállalkozására, a másik két zóna - a vállalkozásra - a benchmarking partnerre vonatkozik.

1. zóna. Mire vonatkozik a benchmarking? Be kell mutatni azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a kritikus sikertényezőt. Más szóval olyan tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják a vevői elégedettséget.

2. zóna. Hogyan végezzünk benchmarkot? Feltárjuk a kritikus sikertényezők mögött meghúzódó folyamatokat és módszereket. A cégvezetőnek az alábbi kérdésekre kell válaszolnia:

• A folyamat (technológia) rögzített?
• Ki az ügyfelem?
• Mik az ügyfelem elvárásai?
• Az alkalmazottak értik a folyamatot vagy a technológiát?
• Az egyes részfeladatok elvégzéséhez szükséges tevékenységeket meghatározták és szerepeltetik-e az akciótervben?

3. zóna: Ki a legjobb? A benchmarking partner tanulmányozása során nem a vállalkozásra, mint olyanra kell összpontosítania, hanem a folyamatokra vagy technológiákra, amelyeket a vállalatnál végeznek.

Az eljárás a következő:

• Összehasonlítható folyamatok keresése saját vállalkozásában (belső benchmarking).
• Összehasonlítandó folyamatok keresése azon a piacon, amelyet a cége kiszolgál (versenyképes benchmarking).
• Keressen összehasonlítandó folyamatokat az Ön üzleti szektorában (funkcionális benchmarking).
• Az iparágon kívüli összehasonlítható folyamatok keresése (általános benchmarking).

4. zóna: Hogyan működnek a legjobb vállalkozások? Elemeznie kell azokat a folyamatokat, amelyek segítségével a legjobb eredményt érheti el, és meg kell határoznia a cége és a referenciacég adatai közötti eltérések okait. Ezután ezeket a folyamatokat be kell vezetnie a vállalatánál. Ebben az esetben szükséges:

• világosan fogalmazza meg a célt;
• határozza meg, hogy milyen eszközökkel kívánja elérni ezt a célt;
• határidőket és forrásokat tervezni.

Az emberek számára a legnehezebb az új ötletek felismerése, hanem a régiek elfelejtése.

M. Keynes

A kleptománia a menedzsment művészetének rangjára emelkedett

Frederick Winslow Taylor azt mondta: „A tudományos menedzsment annak művészete, hogy pontosan tudjuk, mit kell tenni, és hogyan kell a legjobb és legolcsóbb módon csinálni.” A mások tapasztalatainak kreatív megközelítése segít megtakarítani saját pénzét. A kívülről származó ismeretek, technológiák és módszerek aktív felhasználása lehetővé teszi a fejlődés felgyorsítását, a költségek csökkentését, a profit növelését, a szervezeti struktúra optimalizálását és a hatékony fejlesztési stratégia kiválasztását.

Ősidők óta bányásztak információkat a versenytársakról, hogy felmérjék az ellenség erejét és taktikáját. Kleopátra kémeket is küldött, hogy tartsák szemmel a rómaiakat. Általában az emberi élet bármely területén, ahol megjelent a verseny, kísértés volt megtudni, hogyan sikerült az ellenfélnek jobb eredményeket elérnie. Mások ötleteinek ellopása korántsem korlátozódik a katonai kémkedésre. A társadalom fejlődésével új prioritások és értékek jelentek meg, a gazdasági intelligencia nyilvánvalóan a gazdasági kapcsolatok kialakulásával jelent meg.

A japánok tekinthetők a kompetitív benchmarking megalapítóinak, akik megtanulták tökéletesen másolni mások eredményeit. Japán köztudottan a hagyományok országa. Tehát a japánoknak hagyománya van, hogy minden útról visznek valami hasznosat maguknak (és imádnak utazni). Nem ajándéktárgy, új cipő vagy nyakkendő, hanem új, otthon is alkalmazható tudás értelmében „hasznos”.

Különféle becslések szerint a titkosszolgálatok az információk 80-90%-át nyílt forrásból kapják. Ezek a számok az üzleti intelligenciára is igazak. Nem hiába kelt életre a szovjet „Young Technician” magazin számos ötlete a japán vállalkozásoknál, és az európai és amerikai termékek és szolgáltatások minden legjobb tulajdonsága nemcsak megtestesül, hanem jelentősen fel is erősít a japán árukban. Henry Neave Dr. Deming's Space című könyvében a Nissan példáját hozza fel, amely hirtelen elkezdte felvásárolni az összes használt kisautót, amely a kezébe került, beleértve a törötteket is, és Japánba küldte. Ráadásul az ilyen gépek számát nem tízben, sőt nem is százban, hanem ezerben mérték. És körülbelül 4 évvel azután, hogy ezeket a régi autókat Japánba exportálták, a Nissan-Micra belépett a piacra, amely kategóriája egyik vezető autójává vált.

A világ minden tájáról származó használt autók részletes elemzése lehetővé tette a cég tervezői számára, hogy ne csak a legjobbat vegyék, hanem más gyártók hibáin is dolgozzanak. Erről Otto von Bismarck azt mondta: „Aki a saját tapasztalataiból tanul, az hülye; én inkább másoktól tanulok, és nem fizetek a hibáimért.” Bismarck idézetében a kulcsszó a „tanulás”. A tanulás iránti igény, amelyet a körülöttünk lévő világról szóló hiányos és bizonytalan tudás és annak korlátozott kiszámíthatósága okoz, meghatározza a menedzsment és a megismerés adaptív megközelítésének szükségességét.

Ma már szinte minden többé-kevésbé komoly és önmagát tisztelő cég folyamatosan figyeli a versenytársak pulzusát és figyelemmel kíséri technológiai újításaikat. A kompetitív intelligencia vagy annak lágyabb változata - a versenyelemzés lehetővé teszi az Ön és versenytársai közötti különbségek azonosítását, de nem magyarázza el, hogyan lehet leküzdeni ezeket a különbségeket, és hogyan lehet a legjobb pozíciót megszerezni a piacon. A tapasztalat önmagában semmit sem tanít, hacsak nem tanulmányozzuk elméleti úton. Edward Deming azt mondta: "A tapasztalat csak akkor tanít (lehetővé teszi a tervezést és az előrejelzést), ha az elmélet módosítására és megértésére használjuk." Szükséges tehát adaptálni mások tapasztalatait az Ön cégében, részletesen elemezve az inkonzisztenciák valós képét és előfordulásuk okait. Az a képesség, hogy valaki más gyakorlatát „önmaga számára” ily módon testreszabhatja, ez az, amit a benchmarking nyújt.

A kompetitív elemzés a benchmarking „kötelező programjában” szerepel, és az első láncszem a projektláncban. Az információgyűjtés a benchmarking alapanyaga. Ráadásul a nyersanyagok kitermelése nem feltétlenül a verseny miatt történik. Ugyanaz a japán átviteli technológia és know-how az egyik üzleti területről a másikra. Emlékezzünk Henry Ford futószalagjára, amely messze túlmutat az autóiparon. A benchmarking nemcsak a versenytársak, hanem a más iparágakban működő sikeres vállalatok legjobb gyakorlatainak tanulmányozását is magában foglalja. Erre a fontos pontra a benchmarking módszer alapító atyja, Robert Camp is felhívja a figyelmet: „A benchmarking a legkomolyabb versenytársaink, illetve a szakterületükön elismert vezető cégek termékeinek, szolgáltatásainak és gyártási tapasztalatainak folyamatos tanulmányozása és értékelése. ”

A benchmarking módszer alkalmazásának tervezésekor meg kell értenie, hogy a benchmarking nem egyszerű másolás vagy utánzás, ipari turizmus vagy kémkedés, nem termékek, költségek vagy technológiák, a versenytársak gazdasági és pénzügyi mutatóinak, az ügyfelekkel való kapcsolataik jellemzőinek összehasonlító elemzése. és beszállítók. Például az üdítőital- és sörgyártók által rendre bevett „nézd a fedél alá” marketingfogás, nyereményszerzési lehetőséggel csábítva a vásárlókat, ez benchmarking vagy valami más, aminek nem túl szép a neve? Fred Bowers egyszer egy nagyszerű megjegyzést tett: „A benchmarking az a folyamat, amelynek során a szervezet tanul, és az emberi tanulási folyamat mintájára épül.” A tanulás során az ember elsajátítja azt a képességet, hogy olyan dolgokat tegyen meg, amit korábban nem, a világot és a vele való összefüggéseket új módon érzékelje, és kialakuljon a kreativitás képessége. Egy tanuló szervezet „...folyamatosan bővíti saját jövőjének megteremtésének képességét” (Peter Senge). Azoknál a szervezeteknél, ahol a vezető átfogó tanulást hirdet, a benchmarking többé nem jelent problémát. Eastman Kodak megjegyezte, hogy „...az ilyen szervezetek vezetői már nem kérdezik „miért?” Azt kérdezik, hogy „hogyan?”

A benchmarking valójában abban segíthet a vállalatoknak, hogy jelentős előnyöket érjenek el azáltal, hogy mások ötleteit kölcsönzik (majd a saját agyukat alkalmazzák). És ez az ötlet nem túl új és eredeti, de ilyen burokban az etikai kérdések háttérbe szorulnak.

Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a „keresztbeporzás” nem minden vállalkozás számára eredményes. Ezért bizonyítani kell a benchmarking szükségességét, azaz a benchmarking céljainak egybe kell esnie a szervezet stratégiai céljaival.

Jelentkezz, de ne fogadd el

„Továbbra is keressen olyan új és érdekes ötleteket, amelyeket mások sikeresen alkalmaztak. Ötletének csak abban a problémában kell eredetinek lennie, amelyen éppen dolgozik” – mondta Thomas Edison, aki egy időben semmit sem tudott a benchmarkingról. De Gregory Watson, a benchmarking egyik legkompetensebb szakértője ma ugyanezt az ötletet a következőképpen fejleszti ki: „Az új ötletek nem születnek a semmiből. Ellenkezőleg, egy új ötlet olyan körülmények között születik, amikor a régi gondolat hasznosítása lehetetlenné vált.”

Milyen következtetést kell levonniuk a vezetőknek e szavak elolvasása után? Szerintem ez valami ilyesmi: Mások tapasztalatait és elképzeléseit a saját körülményeidhez kell igazítani. Mások tapasztalata szerint kétségtelenül vannak gyémántzárványok, de a „vágás” folyamata nagyon specifikus és nehéz, nem lehet azt gondolni, hogy a benchmarking egyszerű és gyors. Egy igazi benchmarking tanulmány egyébként általában körülbelül hat hónapot vesz igénybe. A benchmarkingot kezdeményező vezetőknek fel kell ismerniük, hogy nincs parancsikon. Ha gyors változtatásokra van szüksége, jobb, ha másik módszert választ. Csak a legjobb gyakorlatok keresésének első szakasza tarthat több hónapig. Általában három szakaszon megy keresztül a vállalat a benchmark kiválasztásakor. Ezeket a szakaszokat általában három angol ige határozza meg (az orosz terminológia még nem alakult ki):

1. „Foglaláshoz” – olvassa el gyorsan, nézze át a szemével. Ebben a szakaszban a rendelkezésre álló információforrások felületes áttekintése és a már rendelkezésre álló adatok összegyűjtése történik.

   Itt a hagyományos szabványkeresési módszerek (könyvek, folyóiratok, üzleti kapcsolatok, konferenciák, szemináriumok stb.) mellett a benchmark-összehasonlításhoz kifejezetten partnerkeresésre létrehozott benchmarking központokra szeretném felhívni az olvasók figyelmét; Philip Kotler „ipari társkereső irodáknak” nevezi őket. A világ 20 országában működő, a Global Benchmarking Network-ben (GBN) egyesült nemzeti központok tevékenységének köszönhetően a benchmarking projektek nemzetközivé válnak.

   Az európai vállalatok számára a benchmarking feltételeit és infrastruktúráját az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) teremti meg. Az Alapítvány az Európai Minőségi Díj szervezőjeként információkat gyűjt és rendszerez a verseny résztvevőinek és díjazottainak legjobb gyakorlatairól, és többféle benchmarking tevékenységet kínál az európai szervezetek számára.

2. „Vágni” - vágni, polírozni, rendet tenni. Ebben a fázisban az eddig összegyűjtött információk, információk rendbetétele: részletes leírása és rendszerezése történik.

   Annak a szervezetnek, amely úgy dönt, hogy tanul mások tapasztalataiból, elengedhetetlen feltétele tevékenységeinek és üzleti folyamatainak világos megértése. A probléma az "alma és az alma összehasonlítása". Különféle megközelítések léteznek az üzleti folyamatok leírására. Véleményem szerint itt két megközelítés alkalmazható:

   • A „felülről lefelé” részletezés egy folyamatosztályozási séma, ahol a fő-, a segéd- és a vezérlőfolyamatok séma minden egyes szakasza a munkaműveletek szintjéig több részletezési szinttel rendelkezik, ami segít a probléma epicentrumának pontosabb meghatározásában. és garantálja a referencia-összehasonlítás követelményeinek egyértelmű megfogalmazását;
   • Az „alulról felfelé” történő részletezés egy IDEF/0 funkcionális modellezési módszertan, ahol az üzleti folyamat az egyes szakaszaiban végrehajtott műveletek (funkciók) összessége. Az IDEF/0 módszertan fő fogalmi elve bármely vizsgált rendszer (esetünkben egy üzleti folyamat) ábrázolása kölcsönható és egymással összefüggő blokkok halmazaként, amelyek megjelenítik a vizsgált rendszerben előforduló folyamatokat, műveleteket és cselekvéseket. Egy üzleti folyamat grafikus modellje megjeleníti (és lehetővé teszi annak megértését) annak szerkezetét és funkcionális tartalmát, valamint a szervezeten belüli folyamatokat összekötő bejövő és kimenő információáramlást és anyagi objektumokat.

   Amikor az információkat folyamat- (funkció-) szinten elemezzük, szembesülhet azzal a ténnyel, hogy a tervezett fejlesztési projekt az azonosított korlátok miatt nem valósítható meg. Ebben az esetben az információk részletes elemzésére van szükség, amely segít bizonyos akadályok okainak azonosításában és a korlátozások minimalizálásában. Ha a korlátozások minimalizálása továbbra sem teszi lehetővé a projekt megvalósítását, ez azt jelenti, hogy a szabványt rosszul választották meg, és más lehetőségeket és tapasztalatokat kell keresnie, amelyek megfelelnek a vállalatának.

3. „Krémhez” - távolítsa el a krémet. Az utolsó szakasz a legjobb cégek kiválasztása és a velük való kapcsolatfelvétel.

   Amikor véglegesen kiválasztja a benchmarking partnert, vagy döntést hoz egy olyan ötlet, technológia vagy stratégia megvalósításáról, amelyet „oldalt” talált, teljesen biztosnak kell lennie abban, hogy valaki más megközelítése nagymértékben összevethető az üzleti gyakorlatokkal. saját cégének külső és belső környezete. Például a japán taxisok fehér kesztyűt viselnek. Egy általam ismert vállalkozó azonban, aki a taxibizniszben vesz részt (egyébként a benchmarking és a japán menedzsment nagy rajongója), nem siet fehér kesztyűbe öltöztetni sofőrjeit. Talán ez jó lépés lenne a versenytársakkal szemben. Lehetne, de még nem... Egyelőre nagy a valószínűsége annak, hogy ezt a döntést vagy egyszerűen szabotálja, vagy bohóckodásba kerül. Szükséges, hogy a sofőrök „felnőjenek” fehér kesztyűvé, beérett a szervezeti kultúra, a fogyasztók és a munkatársak kapcsolati kultúrája a hazai taxiszakmában.

A „más” vállalkozásoknak (nem csak a japánoknak, hanem a versenytársaknak is) megvannak a maguk „trükkjei”, és ha ezek a „trükkök” az adott „másik” vállalkozás javára működnek, akkor biztosan hasznosak lehetnek az Ön számára, de ellenkezőleg, ártani is. Gregory Watson a következőket jegyezte meg ezzel kapcsolatban: „A folyamatot egy bizonyos üzleti környezetben és vállalati kultúrában dolgozzák ki, válaszul egy bizonyos típusú üzlet szükségleteire. Egyetlen vállalkozás sem rendelkezik pontosan ugyanolyan üzleti környezettel és kultúrával. Azon feltételek alapos mérlegelése nélkül, amelyeket a szervezet környezetének és kultúrájának megfelelően módosítani kell, lehetetlen egy másik szervezet gyakorlatát átvinni. Ezért az „unapologetikus kisajátítás” problémákat fog okozni, ha az egyik vállalat üzleti gyakorlatát nem „lefordítják le” a másik nyelvére.”

Így annak a menedzsernek a feladata, aki úgy dönt, hogy alkalmazza mások tapasztalatait, hogy adaptálja a fegyvertárában rendelkezésre álló szervezeti technológiákat. És természetesen minden vezetői döntést a célszerűség elve alapján kell meghozni. (Ez a mi üzletünkben a „nyugatiságról” szól, és nem csak az üzleti életben, amikor még felkészületlen talajon próbálnak fejlett módszereket és technológiákat művelni.)

A „japán csoda” megalkotója, Edward Deming tanácsai között szerepel ez: „Jelentkezz, de ne fogadd el.” Más szavakkal, az egy-egy másolás elfogadhatatlan, mivel a kívánt eredményt biztosan nem érik el, és a vezetők hosszú időre elvesztik érdeklődésüket a benchmarking iránt (és ez a következtetés nem csak a benchmarking kapcsán vonható le, hanem minden más, számunkra új megközelítéshez). A kudarcot vallott menedzserek, akik „csodatablettát” kerestek vállalkozásuk fejlesztésére, cserébe újabb patológiát kaptak, és dühösen megbélyegzik és lejáratják azt a módszert, amely világszerte több száz, sőt több ezer vállalaton segített és segít (következetesebb és precízebb döntések meghozatala és végrehajtása).

A benchmarking használatának negatív tapasztalatai ismét megerősítik, hogy...

• először is el kell kerülni a vakmásolást a teljesítményértékelés során;
• másodszor, a benchmarking elindításakor a menedzsernek meg kell értenie, hogy ez egy olyan gyakorlati eszköz, amelynek tudományos módszertani alapja van, amelyet meg kell ismerni, vagy ami még jobb, komolyan tanulmányozni kell, legalább az interneten történő információkereséstől kezdve.

Nem fog megkapni minket!..

A legjobb példákból tanuló vállalat előnyei nyilvánvalóak. De mi értelme van a vezető cégeknek, hogy információkat hozzanak nyilvánosságra magukról? Az indítékok nagyon különbözőek lehetnek. Sokan például tekintélyesnek tartják, hogy referenciacégként tevékenykedjenek. Sőt, ez növeli befektetési vonzerejüket, és lehetővé teszi számukra, hogy különböző szinteken lobbizjanak érdekeikért. Sok „nyitott” cég úgy gondolja, hogy amíg felzárkóznak, lesz idejük valami újjal előrukkolni, és a benchmarking kutatás részeként általában átvett tapasztalat mindig „második frissesség”. Az áttöréshez alapvetően új ötletekre van szükség, amelyeket általában soha senki nem oszt meg, és amelyek éppen ellenkezőleg, gondosan őrzöttek (a benchmarking itt nem segít - lépjen kapcsolatba a professzionális kémekkel).

A japánok biztosak: ha egy cég tanít valakit, akkor fejleszti magát. Például a Japán Minőségi Díj díjazottai szívesen megosztják sikereiket mindenkivel, akit ez érdekel. Példa személyes tapasztalatból. Nemrég egy orosz delegáció tagjaként meglátogattam a Musashino céget, amely 2000-ben elnyerte a Japán Minőségi Díjat. A cég alaptevékenysége (egyelőre) számunkra kissé szokatlan. A Musashino területeken és helyiségekben takarítási szolgáltatásokat nyújt szervezetek és magánszemélyek számára, valamint a kapcsolódó berendezések és kellékek kölcsönzését. A cég egy kisvállalkozás, körülbelül 360 főt foglalkoztat. Így velünk párhuzamosan Musashino még három látogatócsoportot látott vendégül, különösen az egyik tokiói egyetem hallgatóit, a szomszédos prefektúra üzletembereinek delegációját és valaki mást. Az országos minőségi díj átvétele után egy ismeretlen cég – mint mondják – a nyilvánosság előtt találta magát, és ezt ügyesen kihasználta egy további tevékenységi kör – a tanácsadói üzlet – fejlesztésével. Például az előttünk fogadott diákdelegáció teljes egészében (húsz fő) egyenként 1000 jenért (majdnem 10 dollár egy kis noteszért - szerintem nem rossz, tekintve, hogy vannak ilyenek) Musashino kezelési tervvel ellátott könyveket szerzett be. Naponta 5 ilyen látogatás -7 és a látogatások sem ingyenesek).

A japán témát folytatva ismét visszatérünk Dr. Deminghez. Deming minőségfilozófiájának egyik kulcsgondolata (amely részben a japánokkal való együttműködéséből fakadt) a „konfliktuskezeléssel” szemben a „kooperatív menedzsment” kifejezéssel foglalható össze. Más szavakkal, az „Együttműködés: Mindenki nyer” sokkal jobb, mint a „Verseny: van, aki nyer, van, aki veszít”. Deming szerint téves az az uralkodó vélekedés, hogy kezdetben mindig jó a verseny, mind az alkalmazottaikkal foglalkozó vállalatok, mind a fogyasztók számára. A közeljövőben az átmenet a meglévő társadalomból (amelyben valaki győzelmének oka és eredménye is szükségszerűen valaki más vesztesége lesz – nyer-veszít) egy olyan társadalomba, amelyben kell (és nem is lehetnek) vesztesek (win- győzelem) elkerülhetetlen.).

A vállalat javára, a gazdaság és a társadalom egésze érdekében végzett közös munka sokkal nagyobb lehetőségeket rejt magában, mint a konfliktuson, rangsoron és versenyen alapuló munka. A benchmarkingba ágyazott elképzelések tökéletesen megfelelnek a „Mindannyian együtt nyerünk” elvnek, így megfelelnek a modern menedzsment paradigmájának. Ezenkívül a benchmarking módszer mechanizmusa korlátozó elemeket tartalmaz, amelyeket a benchmarking magatartási kódex szabályoz. Például az európai dokumentum (The European Benchmarking Magatartási Kódex) a következő elveket tartalmazza.

1. Felkészülés elve: a partnerlátogatás előtt fel kell kutatni és fel kell mérni cége erősségeit és gyengeségeit, valamint tájékoztatni kell a fogadó partnert a látogatása céljáról.
2. Kapcsolattartási elv: csak a benchmarkingért felelős személyekkel lépjen kapcsolatba; ne fedje fel kapcsolattartó személyek és felmérésben résztvevők nevét a fogadó fél engedélye nélkül.
3. Csere elve: nyílt kommunikáció; a kutatási célok és elvárások egyértelműsége a partnerrel kapcsolatban; képtelenség olyan információkat és adatokat követelni egy másik cégtől, amelyeket maga nem szeretne közölni vele.
4. Titoktartási elv: a partner hozzájárulása nélkül ne tegyen közzé versenyinformációkat, szabadalmaztatott és egyéb adatokat.
5. Felhasználási elv: a kapott információkat kizárólag a cége munkafolyamatának javítása céljából használja fel.
6. A törvényesség elve: csak legális információszerzési módszereket használjon.
7. Kitöltés elve: a kérdőív teljesítettnek minősül, ha valamennyi résztvevő elégedett és kölcsönös egyetértésben van.
8. A megértés és egyetértés elve: a felmérés lebonyolítása előtt tájékozódjon a partnerek közötti információcsere jellemzőiről és felhasználási szabályairól.
9. Benchmarking a versenytársakkal: a kölcsönös információcsere során meg kell határozni a titoktartási határokat, nem szabad a megállapodásban meghatározott kereteken kívül adatokat, számadatokat kérni.

Ha az elfogadott játékszabályokat a résztvevők (te - nekem, én - neked) tiszteletben tartják, a nyilvánosságra hozott információk korlátaiban, az adatcsere rendjében és a kutatás lefolytatásának logikájában megegyezés esetén számíthatsz. a kölcsönös előnyökről és a közös előmenetelről.

Sim-sim, nyisd ki!

Sok hazai cég már régóta foglalkozik a benchmarking-hoz hasonlóval, csak magát a kifejezést nem ismerik. A menedzserek, akik informális kapcsolatokba lépnek partnerekkel vagy versenytársakkal, gyakran egymás legjobb eredményeit használják fel cégeikben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a kollégákkal való közvetlen kommunikáció adja a legértékesebb ötleteket és tudást az üzleti élet számára, ami általában új irányítási formák, szoftvertermékek bevezetéséhez, új technológiák termelési alkalmazásához vezet. Az üzletemberekkel, különböző cégek vezetőivel készült interjúkból is hasznos információkat lehet leszűrni, vagy egy hosszú cikkből (például ebből) csak egy, de érdekes ötletet kaphat.

Ami a „hivatalos” benchmarkingot és annak kilátásait a hazai üzleti életben illeti, azt számos akadály árnyékolja be, amelyekről a továbbiakban még szó lesz.

Maynard Keynes nem véletlenül mondta: „Az emberek számára a legnehezebb az új ötletek felismerése, hanem a régiek elfelejtése.” Sok menedzser jelenlegi álláspontja a benchmarking (és általában minden, ami az új ismeretek megszerzésével kapcsolatos, és a hagyományos vezetési megközelítések felülvizsgálatát, valamint a tudat alapvető megváltoztatását igényli) tekintetében megközelítőleg a következőképpen fogalmazható meg: „a idő és erőforrás”, vagy az egyik vezető szavaival élve „a benchmarkingot a tanácsadók találták ki a tanácsadóknak”. De szerencsére megjelennek olyan szervezetek, amelyek példájukkal cáfolják ezt a már kialakult sztereotípiát. Egyre több ilyen cég (növekedési pont) van, így az üzlet „sűrűségének” gátja idővel átkerül, főleg, hogy a piac egyre inkább megköveteli a vezetőktől új vezetési kompetenciák kialakítását.

A referencia-összehasonlítás megtagadásának szokásos okainak hátterében a hazai üzletmenet „zártsága” tűnik jelentősebb akadálynak. Minden pozitív tendencia ellenére nem nevezhető átláthatónak. A cég tevékenységéről, az alkalmazottak számáról, a beszállítói és vevőkörről, a beszállítói és értékesítési mennyiségekről szóló beszámolót általában gondosan védik a kíváncsiskodó szemektől és fülektől. Ezért egy ilyen információcserére vonatkozó hivatalos javaslat akár agressziót is okozhat. A legtöbb cég minden információt bezár, mint mondják, minden esetre. Bár, mint megtudtuk, a benchmarking csak nyílt információk felhasználását jelenti. Minden, ami az üzleti titkok vagy a know-how feltárásával kapcsolatos, tiszta ipari kémkedés, és semmi köze a benchmarkinghoz. Ugyanakkor a tökéletlen adózási rendszer, a sok kérdést felvető pénzügyi számvitel és egyéb problémák nem mindig teszik lehetővé a vállalatok számára, hogy bizonyos mutatókról valós adatokat szolgáltassanak/szerezzenek. A vezetők szívesen végeznének benchmarkingot, de nem tehetik.

Bár szinte minden cég rendelkezik egy nagy információs réteggel, amelyet jövedelmezőbb megnyitni egy versenytárs, partner vagy más érdeklődő cég felé, hogy cserébe tanulhassanak valami hasznosat a maguk számára az ellenfelektől. Íme néhány idézet vezetőktől, akik a benchmarkingban látják az üzleti fejlődés lehetőségét.

• „A titkok őrzése a múlté. Így csak a pangásodat serkented. Ha kinyitod, fejlődsz”;
• „Sajnos nincs elég időnk arra, hogy valakit csak úgy tanítsunk. Bár ha cserébe érdekes információkat kínálnak nekünk, akkor miért ne?”;
• „A gyakorlat azt mutatja, hogy még esetenkénti összehasonlító vizsgálatok elvégzése is feltétlen előnyökkel jár a résztvevők számára”;
• „Jobb, ha mindkét vállalkozás halad előre, mint ha mindkettő stagnál.”

A hazai üzletág fokozatosan felülkerekedik a „titkos komplexuson”, különösen a benchmarking segítségével. Másokat ismerve és önmagát ismerve megjósolhatja a helyzetet, és hatékonyan reagálhat a változásokra. „Gondolkodj és cselekedj, megelőlegezve ellenfeledet vagy partneredet” – mondja a buddhista filozófia egyik alapelve. Ennek az elvnek az üzleti életben való követése kulcstényező lehet a versenyképesség elérésében, a keresztbeporzási stratégia pedig sok vállalat sikerstratégiája lehet.

Dmitrij Maszlov

A téma létrehozásának előfeltétele a következő volt (talán félreértettem a választ).

Kissé megzavart V. V. Putyin válasza Sz. Gorjacseva hozzá intézett megszólítására a következő kérdéssel: „... - És a második, amit el szeretnék mondani. A világban, a fejlett országokban a vállalkozói szellem 20 százaléka a fiatalok körében fordul elő. Csak két százalékunk van. Tanulmányozzuk Kína, Japán, Németország és más országok tapasztalatait, hogyan csinálták ott, és vonjuk be a fiatalokat, különösen talán a falvakban. Nagyon fontos ilyen ösztönzőket létrehozni. És a fiataloknak is lesz motivációja a munkára. Miért olyan fontos ez? Mert ma új nagykövet van Oroszországban. Mi magunk is tudjuk, hogy a speciális szolgálatok errefelé fognak leselkedni. Verjük ki belőlük ezt a földet. És védjük meg fiataljainkat azzal, hogy lehetőséget adunk nekik, hogy dolgozzanak, becsületesen dolgozzanak és eltartsák családjukat.”
V. PUTYIN: Ami a tapasztalatok tanulmányozását és más országok tapasztalatainak elfogadását illeti, beleértve a fiatalokkal való munkát is, természetesen ezt meg kell tennünk, és tanulmányozni fogjuk a tapasztalatokat. De sok negatív tapasztalat van ott. Van kábítószer-függőség, van ahol gyakran virágzik az idegengyűlölet, van mindenféle más, nem egészen hagyományos... Hát értitek, miről beszélek. Tehát nincs szükségünk erre a tapasztalatra. De persze van pozitívum is. Az egészet elemezni kell, és természetesen a legjobbat kell vennünk. És vegyük ki a legjobbat történelmünkből, kultúránkból, és nézzük meg, mit csinálnak más országokban.
Más, mondjuk a migránsokkal kapcsolatos tapasztalatokról. Nincs mit vinni oda. Csak ott vannak gondok. Ott rosszabb, mint itt. Nyilvánosan már bejelentették az általuk eddig folytatott politika összeomlását, ezt nyilvánosan is elmondták. A nyugati intézmény számára ez általában egyedülálló dolog. Senki sem tudta elhinni, hogy mindössze öt évvel ezelőtt valaki ilyet mert volna mondani. De most már nem csak beszélnek, hanem tenni is próbálnak valamit. És minden nagyon ügyetlenül alakul.
Nekünk van a legjobb tapasztalatunk, mert hazánk kezdetben többnemzetiségű és több vallású államként alakult. Hagyományunk van nemcsak az együttélésnek, hanem a kultúrák és vallások áthatolásának is. Ez pedig rendkívül fontos történelmi hátrány számunkra, amit mindenképpen ki kell használnunk. Nálunk van mondjuk a majdnem muszlim lakosság 10 százaléka, de ezek nem migránsok, ők a mi állampolgáraink, ugye, nekik nincs más hazájuk, és nagyrészt Oroszországot tekintik nagy hazájuknak. Van egy kis haza, és van egy nagy. És nem szabad megkülönböztetnünk senkit. De ugyanakkor például a helyi munkaerőpiacokon meg kell tanulnunk, hogyan szabályozzuk ezeket modern módon.
És mondjuk egész iparágakat említettél, amelyeket kivándorlók foglalnak el: az építőipart, a piacokat stb. Tudja, természetesen meg kell nyitni a középfokú oktatási intézményeket, a felsőoktatási intézményeket és a szakmai intézményeket. A fiatal fiúkat és lányokat pedig tanítani, oktatni kell stb. Mindezt meg kell tenni. De más szabályozási intézkedésekre is szükség van. Mondjuk az építőiparban, ha egy vállalkozásnak jövedelmezőbb olcsó, kis pénzből migránst felvenni, akkor legalább rendort vagy rendőrt rendeljenek mindenkihez - nem lesz értelme. Továbbra is felvesznek majd migránsokat. Érted? Ezért van szükségünk megalapozott gazdasági intézkedésekre. Nem olyan könnyű kitalálni.
Szergej Szemjonovics Szobjanyin, Moszkva polgármestere javasolta ennek a szabadalmi rendszernek a bővítését és rugalmasabbá tételét, az Orosz Föderáció minden régiójához való hozzáigazítását oly módon, hogy gazdasági eszközökkel és eszközökkel befolyásolni tudjuk az üzleti szférát a munkaerő-felvételben. Moszkvában ez egy szabadalom ára, Rjazanban pedig más. És adják meg a régióknak azt a jogot, hogy ezt a mechanizmust rugalmasan szabályozzák és használják.
Próbáljuk meg megvalósítani, és meglátjuk, mi sül ki belőle. De ha (most nem csak Önhöz, hanem minden kollégához fordulok) saját elképzelései vannak, akkor nagyon hálásak leszünk javaslataiért, hogy mit és hogyan kellene civilizáltan, modern módon tennünk a szabályozás javítása érdekében. ezen a nagyon érzékeny területen. Egyetértek veled. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Válasz

Úgy gondolom, hogy a S. Goryacheva által feltett kérdésre szélesebb körű és részletesebb választ kellett volna adni a vállalkozással kapcsolatban, a fiatalokra való hivatkozás nélkül.
Véleményem szerint Kína, Japán, Németország és más országok vállalkozási tapasztalatainak tanulmányozása a vállalkozói tevékenység egyik fontos gazdasági vonatkozása.
Bocsáss meg, de felteszek sürgető kérdéseket az állami vállalatokról, aztán megpróbálok áttérni a vállalkozásra. :)

Miért van állami tulajdonú vállalatainknak egy dolgozónként több alkalmazottja? Állami tulajdonú vállalkozásaink a magánvállalkozásokkal ellentétben miért költenek helytelenül, feleslegesen, és irracionálisan használják fel az erőforrásokat? Miért fizetünk adót a költségvetésbe, beleértve ezeknek a vállalkozásoknak a fenntartását is, és a vezetők nagyrészt nem „támogatják” a vállalkozást, hanem csak azt teszik, amit tesznek a kiadások felduzzasztására - külföldi autók vásárlására, pl. fenntartásuk, a cimborák által alkalmazottak és a valódi hasznot nem hozó alkalmazottak bérére, mobilkommunikációs szolgáltatásaik, az internet költségeinek kifizetésére, a végzett, több hónapig dolgozó, magasabb fizetésért másik céghez menekült házi kedvencek kiképzésére, sok egyéb felesleges kiadás??? Szinte minden szinten ugyanezt a helyzetet figyeljük meg a kormányzati intézményekben.
A magánvállalkozásoknál a tulajdonosok érdekeltek a költségek csökkentésében, minimalizálásában, mert nagyrészt a vállalkozás fejlesztésébe fektették a pénzüket és a többletkiadások egyszerűen csökkentik a zsebükben lévő profitot! Ha nem tudjuk megszervezni a munkát az állami vállalatoknál, ha ilyen hanyag vezetőink vannak, akkor őket képezni kell, és egyszerűen csak a fejlett országok tapasztalatait kell tanulmányozni! És itt nem csak az állami vállalatokról van szó, hanem általában a vállalkozói szellemről. Minden vállalkozó érdekelt a minőségi, versenyképes termékek gyártásában és a profit növelésében!
Első kézből tudom, hogy Japánban mindenki a költségek csökkentésén dolgozik, ami viszont csökkenti a legyártott termékek költségeit, versenyképesebbé teszi azokat, és végső soron növeli a vállalat profitját, a munkavállalótól a főigazgatóig. A nagyvállalatoknál a tömegtermelésnek köszönhetően „méretgazdaságosság” érhető el, megtakarítást jelent az is, hogy kis- és esetenként közepes méretű alkatrészeket, félkész termékeket, GIZ-t szállítanak nekik kisvállalkozás-orientáltan. e felé. Így világos, jól koordinált együttműködés jött létre a kis- és nagyvállalkozások között. És az állandó kaizenjük!? És a technológusaik!? Hiszen sokat tanulhatunk tőlük és mi magunk is megvalósíthatjuk! Úgy gondolom, hogy Kína nem az ő segítségük nélkül érte el jelenlegi szintjét. És ha megtette, akkor tisztesség és dicséret legyen neki!

Nem tudnánk ugyanúgy megszervezni a munkánkat, mint ők?

Válasz