Управление на заинтересованите страни: управление на заинтересовани групи. Заинтересованите страни са... Влиянието на заинтересованите страни върху проекта

Концепцията за заинтересована страна (заинтересовано лице, заинтересована страна) в бизнеса като цяло или в някакъв отделен бизнес проект, като физическо или юридическо лице, което може да повлияе положително или отрицателно върху провеждането на бизнеса или напредъка на даден проект, е интуитивно познат на всеки бизнес лидер, всеки мениджър на проект.

Концепцията за заинтересованите страни и принципите на работа с тях са систематично представени в трудовете на западни изследователи.

Концепцията за заинтересована страна, която е много по-широка, понякога се бърка с концепцията за акционер (Shareholder или Stockholder). Авторите на секцията „Заинтересовани страни“ на уебсайта 12manage.com включват следните основни групи заинтересовани страни:

• акционери и инвеститори;
• кредитори: банки и други кредитни организации;
• партньори и доставчици;
• купувачи и клиенти;
• мениджъри и висше ръководство на компанията;
• персонал на компанията;
• профсъюзи;
• състезатели;
• държавни и данъчни органи;
• професионални асоциации;
• средства за масова информация;
• неправителствени организации;
• обществени екологични, религиозни и други организации;
• местни общности.

Очевидно този внушителен списък не изчерпва списъка на всички физически или юридически лица, които могат да повлияят на бизнеса. Концепцията за заинтересованите страни, които формират както икономическата, така и човешката, психологическа среда на бизнес или индивидуален проект, е толкова важна, че известният специалист по мениджмънт Едуард Фрийман формулира ключовата и единствена цел на всяка организация като постигане на баланс на интересите на заинтересованите страни (цитирано в).

Концепцията за заинтересованите страни става абсолютно критична в управлението на проекти, където средата се характеризира с висока динамика. Корпоративните методологии за управление на проекти на някои големи компании изискват ключовите заинтересовани страни по проекта и техните изисквания към проекта да бъдат изброени в базовата линия на проекта (обикновено в раздела „комуникационен план“). Ето как Дейвид Клиланд дефинира концепцията за заинтересованите страни в проекта:

Заинтересованите страни (заинтересовани страни, акционери) на даден проект са хора (организации) или групи от хора, които имат или смятат, че имат правни претенции по отношение на някои аспекти на проекта. Целта на интереса може да бъде осигуряване на личен интерес, участие в участие или поставяне на изисквания към проекта; тази цел може да варира от задоволяване на неформални интереси в процеса на участие в проекта до предявяване на правни искове.

Цитираното определение имплицитно съдържа една много важна идея: отношението на едно или друго заинтересовано лице към проекта се характеризира не само (позволяваме си да фокусираме вниманието на читателя върху това) и не толкова от обективни икономически предпоставки, но от напротив, чрез субективно отношение към проекта, бизнеса като цяло или (което е много критично) към лидера на този бизнес или ръководителя на проекта.

В литературата са описани доста добре инструментите за анализ на заинтересованите страни на обективно ниво: разделение на вътрешни и външни заинтересовани страни, първични и вторични, матрици „влияние-динамизъм“, „влияние-интерес“ и т.н. Инструментите и подходите, които предлагаме, са развитие на идеологията за анализ на заинтересованите страни на консултантската компания Strategic Management Group (SMG) и до известна степен са насочени конкретно към персонален психологически анализ на средата на бизнес или индивидуален проект.

Анализът на всяка група от обекти, събития или явления (като оперативни или проектни рискове в управлението на риска) започва с тяхното идентифициране. Анализът на заинтересованите страни може да се извърши самостоятелно от ръководителя на бизнеса или проекта, в процеса на лична консултация с консултант или коуч, както и в групов формат (например на среща на основния екип на проекта - групата за координация на проекта ). В последния случай, ако членовете на групата не познават инструментите за анализ на заинтересованите страни, те се нуждаят от помощта на опитен фасилитатор, чиято задача не е да предлага готови решения на групата, а да управлява процеса на анализ и да обяснява „фините ” аспекти на работа с инструментите.

И лидерът, и групата, да не говорим за консултантите и фасилитаторите, трябва да формират ясно разбиране, че използването на инструменти за анализ на заинтересованите страни не предоставя допълнителна информация за средата на бизнеса или проекта, а само ви позволява да систематизирате това, което вече е налична, понякога я прехвърлят от подсъзнателно ниво на ниво съзнателно възприятие и на базата на тази систематизирана, „подредена“ информация очертават адекватна стратегия за работа със заинтересованите страни. Следователно всички предложени инструменти са по същество инструменти за визуализиране на информация за средата на бизнес или проект, което ви позволява да прехвърляте информация от „подсъзнанието“ към „съзнателните кодове“.

В тази работа ще разгледаме четири инструмента, които са се доказали на практика:

• карта на заинтересованите страни,
• лихвена таблица,
• матрица „подкрепа × сила на влияние“,
• интегрална мярка за оценка на бизнес средата (или проектната среда) - формулата на Алексей Пирогов.

Последната формула е разработена по време на обучение със служители на Пробизнесбанк, проведено от първия от авторите. Методологията за оценка, съдържаща се в този инструмент, е предложена от вицепрезидента на Пробизнесбанк Алексей Пирогов.

Картата на заинтересованите страни е инструмент, който ви позволява най-адекватно да идентифицирате заинтересованите страни. Самото понятие „карта“ ни води до въпроса за връзката между символ и обект. Известен е изразът на Алфред Корзибски, който постави основите на общата семантика, широко цитиран от теоретиците и практиците на невролингвистичното програмиране: „Картата не е територията“. Тоест, абстрактна конструкция, получена от обект или реакция на субекта към него, не е самият обект. По този начин картата на заинтересованите страни е субективно представяне (образ) на индивид (лидер) или група относно бизнес средата или средата на проекта. Това изображение се показва графично под формата на някаква диаграма (чертеж). Процесът на идентифициране на заинтересованите страни е донякъде медитативен. Ако работата се извършва в групов формат или във формат на лична консултация, тогава фасилитаторът или консултантът предлага да се представи на групата (или лицето, което се консултира) небето, в центъра на което лидерът („светило“) е поставен. Заинтересованите страни са еквивалент на „звезди“ в небето. На този етап основната задача е да не се изпускат от поглед заинтересовани страни, физически или юридически лица, които могат да окажат положително или отрицателно въздействие върху извършването на дейност или изпълнението на проекта. Технологията за мозъчна атака (например) е приложима към процеса на идентифициране на заинтересованите страни в групов формат. В същото време всеки участник в сесията развива собствена визуална картина на бизнес или проектна среда. Някои от „звездите“ се оказват по-близо до „светилото“, други по-далеч. Тук консултантът или фасилитаторът трябва да зададе въпроса на базата на какъв принцип участниците в сесията поставят заинтересованите страни в една или друга близост до лидера. По правило отговорът на участниците в сесията е: „Колкото по-важен е за нас този или онзи стейкхолдър, толкова по-близо го поставяме до лидера“. Принципът, традиционно заложен във визуалния образ на картата на заинтересованите страни, е напълно противоположен на декларираното - степента на близост изразява степента на способността на лидера да влияе върху определена заинтересована страна.

Всъщност на менталната карта се разграничават три концентрични области (фиг. 1):

1. Област на правомощия/отговорност.Тази област съдържа заинтересовани страни, които докладват директно на лидера. И най-примитивната стратегия за взаимоотношенията между лидер и дадена заинтересована страна може да бъде административната принуда (заповед). Трябва добре да се разбере, че много проекти, особено в големи организации, се изпълняват в рамките на така наречената слаба матрична организационна структура, когато членовете на екипа на проекта не са функционално подчинени на ръководителя на проекта. В този случай тази област може да изглежда празна при анализиране на средата на проекта.
2. Зона на пряко влияние.Тук има заинтересовани страни, които не са подчинени на лидера, но в съответствие със своя статус лидерът може да използва стратегията за обмен на ресурси („ти на мен, аз на теб“) или убеждаване, когато изгражда отношения с тях. В същото време не може да се изключи откровена манипулация. Когато се прилага за управление на проекти, зоната на пряко влияние включва членове на екипа на проекта, които не са функционално подчинени на ръководителя на проекта, други служители на компанията, чийто йерархичен статус не е много по-висок от този на мениджъра, ръководителя на проекта, доставчици и изпълнители (ако управителят работи директно с тях), клиенти на компанията (ако управителят работи директно с тях).
3. Зона на непряко влияниехарактеризира се с това, че лидерът е практически лишен от инструменти за пряко влияние върху тази заинтересована страна. Самото значение на прилагателното косвено показва, че за да повлияе на заинтересована страна, лидерът е принуден да използва подкрепата на заинтересована страна, намираща се в неговата област на власт или в зоната на пряко влияние. В типична ситуация в тази област управлението на проекта във връзка с ръководителя на проекта може да включва спонсора на проекта, почти цялото висше ръководство на компанията, представители на държавни агенции и конкуренти.

Ориз. 1.

Както може би се досещате, официалният списък на заинтересованите страни в средата на даден бизнес или проект е огромен и когато визуализирате карта на заинтересованите страни графично (например, когато е изобразена на флипчарт по време на групова работа), геометрична разбивка, базирана на „ по-близо – по-нататък” може значително да усложни картината. Препоръчително е да свържете лидерската фигура („светило“) със заинтересованите страни („звезди“), като използвате тройна (област на власт/отговорност), двойна (област на пряко влияние) или единична (област на непряко влияние) ) линии, пренебрегвайки оригиналната геометрия (фиг. 1 и 2) . По този начин броят на линиите n = 1,2,3 характеризира степента на възможност за влияние на лидера върху заинтересованата страна.

Както обикновено се случва при използване на технология за мозъчна атака, получената карта на заинтересованите страни може да съдържа ненужна, маловажна информация. Методът за пресичане на „шумовата“ информация е експертна оценка от страна на консултираното лице или от група от „параметри на важност“ от заинтересовани страни.

Ориз. 2.

„Важността“ се оценява по две скали (x / y на фиг. 2), където x = -5 ÷ +5, със стъпка 1 (или по-малка) характеризира степента на подкрепа/противопоставяне от страна на заинтересована страна за даден проект, бизнес като цяло или лично лидер (! ), (–5 е крайната степен на противопоставяне, +5 е най-високата степен на подкрепа), y = 0 ÷ 5 със стъпка 1 (или по-малка) характеризира степен на влияние на заинтересованата страна върху проекта, бизнеса или лидера. В същото време не трябва механично да се отрязват заинтересованите страни с нулеви стойности за степента на подкрепа / опозиция или сила на влияние, тъй като, както ще видим по-късно, нулевите стойности могат да бъдат тригери (сигнали) за произтичащи рискове от средата на проекта.

Трябва да се има предвид, че самият лидер е най-важната заинтересована страна и трябва да даде самооценка по параметрите x / y, която ще покаже (при достатъчно откровеност с консултанта, групата и фасилитатора) степента на неговия интерес към бизнеса (проекта), както и субективна оценка на възможността за управление на този бизнес или проект.

Това е диаграмата, представена на фиг. 2, а в класическата интерпретация се нарича „карта на заинтересованите страни“.

За малките компании, извършващи бизнес на местно ниво, силата на влияние на вътрешните заинтересовани страни по отношение на ръководителя на отделен проект, при равни други условия, може да се оцени в съответствие със следния принцип:

• y = 5 – висши служители на компанията (президент, генерален директор, членове на борда на директорите),
• y = 4 – втори лица на компанията (вицепрезиденти),
• y = 3 – ръководители на функционални отдели,
• y = 2 – средни мениджъри,
• y = 1 – линейни ръководители.

Този принцип очевидно спира да работи, ако говорим за голям, географски разпределен холдинг.

Изградена по този начин карта на заинтересованите страни ви позволява да визуализирате заплахите, произтичащи от средата на проекта. Нека разгледаме фиг. 2. Що се отнася до заплахите от заинтересованата страна на „конкурентите“, те са напълно очевидни. Ситуацията със заинтересованите страни от „държавните агенции“ е по-малко очевидна. Отношението на „държавните агенции“ на заинтересованите страни към бизнеса или проекта е слабо негативно (x = -2), силата на влияние е доста забележима (y = 4), а възможността за влияние на лидера върху този стейкхолдър е минимална ( n = 1).

Картата на заинтересованите страни, показана на фиг. 2 има илюстративен характер, следователно тези, които използват този инструмент за първи път, трябва да бъдат предупредени срещу изкушението от прекалено „разширено“ представяне на групи заинтересовани страни („обществени“, „правителствени агенции“, „доставчици“ и т.н.) е ясно, че в рамките на определена група има юридически лица (организация А или организация Б) ще имат напълно различни „параметри на важност“. В същото време, както и за юридическите лица, е изключително полезно да се посочат лицата, вземащи решения (лица, вземащи решения) на диаграмата.

Струва си да се обърне внимание и на един чувствителен аспект. Изчертаването на карта на заинтересованите страни за бизнес или проект демонстрира разбирането на лидера за неговата или нейната среда. Въпреки че, както отбелязахме, работата с този инструмент може да се извършва в групов формат, това „разбиране“ не трябва да се оповестява публично, например в рамките на организацията като цяло. Ако лидерът (мениджърът на проекта) оцени двама статусни лица на компанията, например +3/4, 0/3, тогава има голям риск последният да се опита да демонстрира на нещастния лидер силата на своето влияние върху проекта, значително надхвърлящ реалните му правомощия.

Принципната схема на работа с картата на заинтересованите страни е показана в табл. 1.

Таблица 1.

Инструментите, изброени заедно с картата на заинтересованите страни в списъка по-горе (таблица с лихви и матрица на подкрепа × влияние), често се считат за спомагателни, но те носят допълнително семантично натоварване.

Нека разгледаме принципите на използване на таблицата с интереси (фиг. 3). Информацията, получена при изграждането на картата на заинтересованите страни, разбира се, може да бъде представена в табличен вид. В същото време, въз основа на получената оценка за степента на подкрепа/противопоставяне от страна на заинтересована страна за бизнес или проект, оценка за силата на неговото влияние върху бизнеса или проекта, както и оценка за възможността за влияние върху заинтересованата страна, може да се разработи стратегия за взаимодействие с тази заинтересована страна. Често обаче (особено ако лидерът използва описаните инструменти без помощта на консултант) тези оценки се формират въз основа на напълно формални съображения. Например, на срещи на проектни групи, посветени на анализа на проектната среда, можете да чуете следните изявления: „Президентът на компанията подкрепя този проект (x = +5), тъй като проектът е насочен към въвеждане на иновативен продукт към пазара, който обещава баснословни печалби за компанията.“ В този случай могат да бъдат пренебрегнати не само заключенията на професионални експерти, които са дали отрицателна оценка на технологичния или маркетинговия компонент на проекта, но и личното отношение на висшия човек на компанията към проекта.

Ориз. 3.

В таблицата с интереси важна роля играят колоните „интереси на заинтересованите страни“ и „инструменти за влияние“. Тези колони представляват своеобразен тест за последователност на дадените оценки. Ако информацията в тях отговаря на истинското състояние на нещата, то получените експертни оценки ще бъдат адекватни. В допълнение, разбирането на интересите на заинтересованата страна и описанието на инструментите за неговото влияние върху бизнес или проект ще помогне да се разработи оптимална стратегия за взаимодействие с него.

Матрицата „подкрепа × сила на влияние“ е xy координатна система в равнина, върху която заинтересованите страни са поставени вътре в правоъгълник -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (фиг. 4). На пръв поглед получената картина не добавя нищо ново към структурата на информацията за средата на даден бизнес или проект. Обаче не е така. Заинтересованите страни, разположени в горния ляв ъгъл на тази матрица (относително казано, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5), представляват най-голямата заплаха за лидера.

Също така не трябва да пренебрегвате работата със заинтересовани страни с минимална сила на влияние, но с изключителна степен на противопоставяне на бизнеса или проекта. Една от причините е, че тези „малки“ заинтересовани страни могат да бъдат използвани като инструмент за оказване на натиск върху лидера от други заинтересовани страни, чиито позиции не са ясни или не са изразени по политически причини (x = 0), а силата на влияние е доста голяма . По този начин нулевите стойности на „параметрите на важност“ x и y могат да сигнализират за потенциални рискове.

Ориз. 4.

Ако преди това (например в таблица с интереси) беше записана стратегия за взаимодействие със заинтересована страна, тогава при работа с матрицата „подкрепа x сила на влияние“ е необходимо да се отговори на въпроса каква е целта на тази стратегия при. „Параметрите на важност“ на заинтересованите страни, както е посочено по-горе, имат два компонента: силата на подкрепата/противопоставянето и силата на влияние. Теоретично, за да се намали отрицателното въздействие на дадена заинтересована страна върху бизнес или проект, стратегията за взаимодействие с него може да бъде насочена или към увеличаване на подкрепата, или към намаляване на силата на влияние. Последната стратегия обаче е доста опасна, тъй като очевидно води до конфликт.

В литературата има доста дефиниции на конфликтите. Например Олга Аллахвердова и Александър Карпенко определят конфликта като психологическо, емоционално (страх) и когнитивно (неразбиране) напрежение, което възниква в резултат на реално или въображаемо (очаквано) нарушаване на нечии интереси от другата страна.

Ако говорим за вътрешнофирмен, индустриален конфликт, тогава източниците на неговото възникване могат да бъдат описани с помощта на опростен модел, наречен конфликтен айсберг. На върха на айсберга, тоест откритата позиция на конфликтните страни, е конфликтът за ресурси. Типична ситуация възниква при работа по проекти в матрична организационна структура на компания, когато човешките ресурси са двойно подчинени на ръководителя на функционален отдел и ръководителя на проекта. Граничният източник на конфликт, конфликтът относно методите, се намира на „водораздела“, когато например страните в конфликта - функционалният мениджър и ръководителят на проекта - не могат да постигнат съгласие относно приоритета на задачите, изпълнявани от служителя. Но най-сериозните източници на конфликт, мотивите за идентификация, се намират в подводната част на айсберга и са скрити. Те включват ценности, вярвания, негативни нагласи и поведенчески стереотипи, както и натрупания опит на индивида. Тези идентификационни мотиви се трансформират в конфликтни фактори: структурни (например въз основа на разликите в психотипите на конфликтните страни, на половите различия), информационни (когато скритата информация поражда множество интерпретации и оценки), ценностни фактори, релационни фактори ( произтичащи от негативни нагласи) и т.н.

Ориз. 5.

Всъщност поведението на индивида в конфликтна ситуация може грубо да се раздели на два компонента: желанието да се реши проблемът, който стои в основата на конфликтната ситуация, и защитата на егото (фиг. 6). Няма да даваме строго психоаналитично определение на този интуитивен термин, който датира от Зигмунд Фройд. Всъщност конфликтът като такъв (виж горното определение от) не възниква, докато его-защитата не надделее над желанието на участниците в конфликта да намерят решение на проблема. В този случай можем да говорим например за невъзможност за поддържане на баланс на интереси, непознаване на методологията за вземане на решения (Decision Making) и т.н. С други думи, класическият конфликт възниква само когато източниците на неговото възникване съдържат идентификационни мотиви (подводната част на айсберга). Етапите на развитие на организационните конфликти са добре известни и описани в литературата. Сложността на тяхното разрешаване е такава, че дори на доста ранен етап разрешаването на конфликта е невъзможно без участието на външен посредник.

Ориз. 6.

Съвсем очевидно е, че изборът на стратегия за взаимодействие със заинтересована страна, насочена към намаляване на силата на неговото влияние, води тази заинтересована страна до конфликтната зона, показана на фиг. 6. По същия начин, стратегията за пълно игнориране на заинтересовани страни с много висока степен на противопоставяне на бизнес или проект, но с ниска сила на влияние, генерира допълнителни „човешки рискове“. Игнорирането на даден индивид автоматично показва неговия нисък статус и включва защитните механизми на егото. И ако в определен момент влиянието на тази заинтересована страна се увеличи, тогава той веднага ще попадне в опасната зона (горния ляв ъгъл на матрицата „подкрепа × сила на влияние“, фиг. 5), след което изграждането на отношения с него става много проблемно.

Последният аналитичен инструмент, който ще бъде разгледан в тази статия, условно наричаме формулата на Пирогов. По време на обучение със служители на Пробизнесбанк вицепрезидентът на банката Алексей Пирогов повдигна въпроса за възможността за създаване на някакъв вид интегрална мярка, характеризираща бизнес рисковете, генерирани от човешкия фактор. Преди това студентите анализираха няколко банкови проекта в областта на подобряването на ИТ инфраструктурата, използвайки карта на заинтересованите страни. Формулата, предложена от Алексей Пирогов и коригирана по време на груповата дискусия, е следната:

Където

В горната формула сумирането се извършва за всички заинтересовани страни, с изключение на самия лидер. По този начин този модел оценява само рисковете, външни за ръководителя на даден бизнес или проект, без да отчита собствените му мотиви (явно изразени или дълбоки, скрити). Стойността x в числителя характеризира степента на подкрепа/противопоставяне от заинтересована страна за бизнес или проект, стойността y е силата на влиянието на заинтересованата страна върху бизнеса или проекта, стойността z е способността на лидера да повлияе на съдбата на бизнеса или проекта, т.е. ако отношението на заинтересованите страни е положително, тогава лидерът, използвайки своите възможности, увеличава ефекта на подкрепата (умножавайки по n), но ако е отрицателен, тогава лидерът се опитва да намали ефекта на опозицията (разделяне на n).

Знаменателят представлява нормализиращия коефициент (т.е. ∆ = -100 ÷ +100). Наистина, най-лошият сценарий за бизнес или проект на максимална съпротива от страна на заинтересованите страни с максимална сила на влияние (x = -5, y = 5) дава стойност ∆ = -100%; най-добре, когато заинтересованите страни с максимално влияние подкрепят бизнеса или проекта колкото е възможно повече, (x = +5, y = 5) дава ∆ = +100%.

След като тази формула беше „одобрена” от участниците в обучението, студентите изчислиха интегралната мярка на риска ∆ за предварително разгледаните проекти. Оказа се, че проектите, инициирани отдолу, интегрално получават много по-ниска степен на подкрепа, въпреки официалното одобрение на ръководството, в сравнение с проектите, инициирани отгоре.

Този модел е доста толерантен към фигурата на лидера и предполага, че той може да използва възможностите си „в най-голяма степен“. Поради това обстоятелство моделът е асиметричен. За да се оцени неговата жизнеспособност, беше разработен тестов случай „Immobility Company“, който в момента се използва широко в обученията на компанията CBSD Thunderbird Russia. Групата слушатели се разделя на две подгрупи, всяка от които получава описание на една и съща бизнес ситуация. Първите страници на описанието (обща информация) са абсолютно идентични, следващите страници съдържат поверителна информация, която е различна за различните групи. Освен това описанията са съставени по такъв начин, че за първата група ситуацията изглежда абсолютно катастрофална, за втората - доста благоприятна. Статистиката, натрупана с помощта на този случай, показва, че рисковете за бизнес или проект, генерирани от човешкия фактор, са много високи, ако средно ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, тогава „човешките рискове“ могат да се считат за ниски.

В заключение бих искал да направя няколко коментара, за да формирам у читателите правилното отношение към инструментите, разгледани по-горе. През последните години методът на семейните констелации на Берт Хелингер стана много популярен в Русия (в оригинал, без изкривявания, въведени от преводачи на руски, основите на учението на Хелингер могат да бъдат прочетени в книги), който активно се пренася от консултанти, привърженици на метода и в други области. Появи се концепцията за бизнес констелации, организационни констелации и т.н. Същността на метода Хелингер е, че по време на групова работа един от участниците излага проблем и използва останалите (може би не всички) като заместители на хора, организации и други обекти, които влияят на живота му. По време на сесията има бавно взаимно движение на клиента и заместника. Първият етап е намирането на определена позиция, в която (както се очаква) заместителите започват да се чувстват в ролята на реални прототипи (заместник, полево възприятие) в настоящата ситуация, каквато е. На финалния етап има ситуация, в която всички участници се чувстват комфортно, а клиентът по някакъв начин получава чрез крайната картина на подредбата решение на поставения проблем (желаната ситуация). Понякога като заместители се използват не живи хора, а неодушевени предмети. Всъщност констелациите на Хелингер не са нищо повече от „съживена“ карта на заинтересованите страни или нейна модификация – матрицата „подкрепа × сила на влияние“.

Методът на Хелингер често е критикуван за невъзможността да се оправдае феноменът на заместващото възприятие с класическите методи на психотерапия и липсата на широка база от потвърдени научни изследвания относно ефективността на констелациите. Ние няма да говорим нито в подкрепа на метода Хелингер, нито против него. Въпреки това, самото съществуване на метода на Хелингер е отлично емпирично доказателство за факта, че геометричен модел на бизнес или проектна среда може да внесе представа за ситуацията, в която се намира лидерът. Тук трябва да направим важно предупреждение: при наличието на висококачествена информация. Наистина, ако не разчитате на полунаучни и езотерични концепции, тогава дори експериментът с тестовия случай на „Компания за недвижимост“, проведен в CBSD Thunderbird Русия, показва колко важно е, когато анализирате средата на бизнес или проект, да имате адекватна информация, получена от адекватни източници. Работата с карта на заинтересованите страни, таблица с интереси, матрица „подкрепа × сила на влияние“ и формулата на Пирогов няма да дадат готово решение – това преди всичко ще ви накара да се замислите и да си зададете многобройни „защо?“

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиацията е преговори с участието на медиатор. Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския университет, 2007 г.
2. Cleland, D. Управление на заинтересованите страни в проекта. В книгата. "Управление на проекти" изд. J.C. Пинто. М.: Петър, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозъчна атака при колективно вземане на решения. М.: Флинта, MPSI, 2007.
4. Гарднър, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Наръчник по стратегическо планиране. Ню Йорк: John Wiley & Sons, 1986.
5. Хелингер, Б., Вебер, Г., Бомонт, Х., Скритата симетрия на любовта: Какво кара любовта да работи във взаимоотношенията. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Хелингер, Б., Сбогом: Семейни констелации с потомци на жертви и извършители. Хайделберг, Германия, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003 г.
7. Мичъл, Р.К., Агъл, Б.Р., Соненфелд, Дж.А. Кой има значение за изпълнителните директори. Изследване на атрибутите и значимостта на заинтересованите страни, корпоративното представяне и ценностите на главния изпълнителен директор // Academy of Management Journal (1999), том. 42, бр. 5, стр. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Преглеждания: 31 860

Как заинтересованата страна може да повлияе на изпълнението на проекта? Коя стратегия за управление трябва да се използва в зависимост от степента на важност и нивото на влияние на заинтересованата страна? Как да идентифицираме основните и второстепенни заинтересовани страни и да изградим ефективни взаимоотношения с тях?

Работата по даден проект предполага заинтересованост на всички страни, участващи в неговото изпълнение. Организации или лица, които пряко влияят върху проекта, са заинтересовани страни. В зависимост от степента на влияние върху крайния резултат от проекта заинтересованите страни се делят на основни и второстепенни.

Защо е важно да се провежда анализ на заинтересованите страни?

Анализът на заинтересованите страни е от съществено значение за стратегическото планиране и ефективното управление на проекти. Всеки, който може да повлияе на рентабилността на проекта, скоростта на изпълнението му и качеството на крайния резултат, трябва да ви е известен. Разбирането на нивото на тяхното влияние ще помогне да се формулира стратегия за управление на всяка от заинтересованите страни и да се сведат до минимум загубите, в случай че заинтересована страна реши да „напусне играта“ или да промени условията на сътрудничество.

Външни и вътрешни заинтересовани страни

Според маркетинговата теория има външни и вътрешни заинтересовани страни.

Външен

Външните заинтересовани страни включват доставчици, държавни агенции, посредници и потребители на крайни продукти, създадени в резултат на проекта.

1. Доставчиците могат да променят цената на суровините, да преразгледат условията и графика на доставките и по този начин да окажат пряко влияние върху вашия проект - неговата цена или време за производство.
2. Държавните органи могат да излязат със законодателни инициативи и да въведат нови изисквания, които ще повлияят на рентабилността на вашия проект. Възможно е по-нататъшното изпълнение на проекта да изисква допълнителна разрешителна документация, което ще се отрази негативно на датите за стартиране на проекта.
3. Посредниците, които участват в продажбата на продукти, създадени по време на проекта, могат да причинят ниски продажби, което ще доведе до затваряне на проекта. Неправилното излагане на продуктите в пунктовете за продажба може да провали проекта ви още в началото на продажбите.
4. Купувачите гласуват със своите рубли за вашите продукти и ако не им влияете, успешното съществуване на проекта ще бъде невъзможно. Рекламните кампании и формирането на информационно поле около нов проект са един от компонентите на успеха. Всеки нов продукт има нужда от промоция. Никой от нас не получава информация от космоса и въпреки изобилието от реклами, ние все още научаваме за появата на нови продукти от реклама (директна или скрита).

Домашни

Вътрешни заинтересовани страни са служителите, участващи в проекта, инвеститорите, които са инвестирали в проекта, и неговите основатели.

1. Служителите имат пряко влияние върху скоростта на изпълнение на проекта и качеството на крайния продукт.
2. Инвеститорите и основателите имат пълен контрол върху проекта и техният избор по време на вземане на решения определя жизнеспособността на проекта.

Както външните, така и вътрешните заинтересовани страни могат да бъдат класифицирани като първични или вторични. Статусът на участник в проекта зависи от нивото на неговата важност и степента на влияние върху резултата от проекта.

Как да определим силата на влиянието на заинтересованите страни?

За успешно и навременно изпълнение на проекта е необходимо да се анализират заинтересованите страни и да се определи силата на тяхното влияние. Това може да стане с помощта на метода на Едуард Фрийман.

Заинтересованите страни могат да имат голямо влияние върху даден проект, но имат ниско ниво на важност. Това се отнася за лесно заменими ресурси. Например, използвате нискоквалифицирана работна ръка и скоростта на работа на персонала определя сроковете за изпълнение на работата. По този начин „служителите“ на заинтересованите страни имат високо ниво на влияние върху темпото на развитие на проекта, но нивото на важност на тяхното участие в проекта ще бъде ниско. Това се дължи на факта, че персоналът не се нуждае от специална квалификация за извършване на работата и служителите лесно могат да бъдат заменени с нови.

Заинтересованите страни с високо ниво на влияние са участниците в проекта, които могат да повлияят на размера на капиталовите инвестиции в проекта, да повлияят на вземащите решения, да влияят на доставчиците или държавните агенции. Заинтересованите страни с високо ниво на важност включват висококвалифициран персонал, партньори с права върху технологии и др.

В зависимост от влиянието си върху проекта, заинтересованите страни също се разделят на следните категории.

1. Принципалите са партньори, които имат високо ниво на влияние върху проекта и имат високо ниво на важност. Необходимо е да се изградят дългосрочни партньорства с тях.
2. Вторични са заинтересованите страни, които имат високо ниво само по един от параметрите: важност или влияние.

Четири стратегии за управление на заинтересованите страни

Анализът на участниците в проекта по метода на Едуард Фрийман ще ви позволи да видите ясна картина за изграждане на по-нататъшно взаимодействие.

Стратегия за ангажиране използвани за изграждане на партньорства с ключови заинтересовани страни. Това означава, че в диаграмата на Фрийман вашият партньор е в квадрант с голямо влияние и голямо значение. Основните заинтересовани страни трябва да участват пряко в създаването и изпълнението на проекта на всички етапи. Трябва да разберете, че това са вашите ключови партньори и за вас е важно да ги включите максимално в проекта и да ги заинтересувате за успешното му изпълнение.

Игнориране на стратегия използва се за заинтересовани страни с ниско ниво на влияние и ниско ниво на важност. В този случай просто трябва да информирате компанията какво се изисква директно от нея. Ясното изложение на задачите без допълнителни подробности е идеален формат за взаимодействие.

Стратегия за поддръжка се прилага за заинтересовани страни с високо ниво на важност, но ниско ниво на влияние. Трябва да разберете, че е във ваш най-добър интерес да държите заинтересованите страни с високо влияние информирани на всички етапи от развитието на проекта. Въпреки че този тип партньори не са особено важни на стратегическо ниво на изпълнение на проект, те могат да осигурят подкрепа, ако възникнат проблеми на тактическо ниво.

Консултативна стратегия трябва да се използва със заинтересовани страни, които имат силно влияние върху успеха на проекта, въпреки че имат ниско ниво на важност. Опитайте се да съгласувате важни решения с тях и да получите съвети - това може да ви бъде много полезно.

Публикувано на 28.12.2017 г

КАРАГАНДСКИЯ ИКОНОМИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ НА КАЗПОТРЕБСОЮЗ

Заинтересована страна(от английски stakeholder; буквално „собственик на дял (получател на лихвата); ипотечен държател“, първоначално - управителят (довереното лице) на спорния, ипотекиран или доверен имот, акционер) - едно от заинтересованите физически или юридически лица във финансовите и други резултати от дейността на дружеството: акционери, кредитори, облигационери, членове на управителни органи, служители на дружеството, клиенти (контрагенти), обществото като цяло,

Newbould и Luffman (1989) разделят заинтересованите страни на четири основни категории:

Групи за влияние, финансиращи предприятието (например акционери);

Мениджърите, които го управляват;

Служители, работещи в предприятието;

Всяка от тези групи има различни интереси и властови възможности, които ще повлияят на нивото на задачите, които си поставят.

Моделът на Mendelow (1991) Според този модел всички заинтересовани страни могат да бъдат класифицирани в зависимост от две променливи – техните интереси и тяхната власт: 1) Силата на заинтересованата страна определя способността му да влияе върху организацията. 2) Интересът на заинтересованата страна се определя от желанието му да влияе на организацията. Следователно диаграмата на заинтересованите страни е: Влияние на заинтересованите страни = Сила x Интерес.

Има и две групи заинтересовани страни: първични и вторични. Основни, имат законно и пряко влияние върху бизнеса (вътрешен кръг): собственици; клиенти; служители, бизнес партньори по производствената верига. Вторични, имащи косвено въздействие върху бизнеса (далечен кръг): 1) власт (местна и държавна); 2) конкуренти; 3) други фирми; 4) инвеститори; 5) местни общности, които включват: медиите; организации с нестопанска цел, включително обществени и благотворителни организации; местни активисти, формиращи общественото мнение.

Заинтересованите страни могат да бъдат:

*Лица, които участват активно в проекта и работят в него (екип на проекта, спонсор, управителен комитет, външни компании и други изпълнители и др.)

*Тези, чиито интереси могат да бъдат засегнати от проекта и които ще се възползват от неговите резултати (клиенти, ръководители на функционални отдели и техните служители, бизнес партньори, клиенти, клиенти и др.)

*Лица, които не участват в проекта, но които поради длъжността или професионалната си дейност могат да влияят върху него (висши мениджъри на компанията, собственици и инвеститори, акционери, кредитори, външни и вътрешни партньори, регулаторни държавни органи и др. .)

Взаимодействие със заинтересованите страни

Организациите използват два основни метода за изграждане на взаимоотношения с външни заинтересовани страни.

Първият метод е да се установят партньорства със заинтересованите страни. Важна цел на този метод е изграждането на такива взаимоотношения, така че за заинтересованата страна да е по-изгодно да действа в интерес на компанията, тъй като в този случай той постига и собствените си интереси.

Вторият метод е опит за защита на организацията от несигурност чрез използване на техники, предназначени за стабилизиране и прогнозиране на въздействията. Това са методи за управление на заинтересованите страни като проучване на пазара, създаване на специални отдели, които контролират областите на интереси на важни заинтересовани страни (например: спазване на законите, контрол на безопасността на околната среда), усилия за осигуряване на процедури за помирение, реклама и връзки с обществеността на фирма и др.

Теория на заинтересованите страни

Теорията на заинтересованите страни или теорията на заинтересованите страни е една от теоретичните области в управлението, която формира и обяснява стратегията за развитие на компанията от гледна точка на отчитане на интересите на така наречените заинтересовани страни.

Теорията на заинтересованите страни твърди, че при постигане на целите на дейността на организацията е необходимо да се вземат предвид разнообразните интереси на различни заинтересовани страни (заинтересовани страни), които ще представляват някакъв вид неформална коалиция. Между заинтересованите страни могат да съществуват и различни взаимоотношения, които не винаги имат характер на сътрудничество, съвпадение на интереси, а могат да бъдат и конкурентни. Въпреки това, всички заинтересовани страни могат да се разглеждат като едно противоречиво цяло, произтичащите интереси на частите от което ще определят траекторията на развитие на организацията. Такова цяло се нарича „коалиция на влияние“ или „коалиция от бизнес участници“ на организацията.

Основите на теорията започват да се оформят през 60-те години на 20-ти век приложена към бизнеса. Според тази теория компанията е не само икономически субект и инструмент за печалба, но и елемент от средата, в която оперира, както и система, която влияе и сама се влияе от своята среда: местни общности, потребители, доставчици, публични организации, както и служители, инвеститори и акционери. В средата на 70-те години група изследователи, ръководени от Р. Акоф, дадоха второ дихание на концепцията за заинтересованите страни. Той посочи не само доставчици, купувачи, служители, инвеститори и кредитори, правителството, но и бъдещите поколения като групи, заинтересовани от дейността на корпорацията. Ето защо, според Р. Акоф, мениджърите не трябва да вземат решения, които ще ограничат обхвата на избор на новите поколения в бъдеще. Считайки организацията за отворена система, той беше убеден, че много социални проблеми могат да бъдат преодолени чрез преструктуриране на основните институции и установяване на ефективно взаимодействие между „заинтересованите страни“ в системата.

В съвременната си форма „концепцията на заинтересованите страни“ е широко разпространена от средата на 80-те години на 20 век, когато е публикувана работата на Робърт Едуард Фрийман „Стратегическо управление: Концепцията на заинтересованите страни“. В нея авторът въвежда понятието „стейкхолдър“, дава неговата дефиниция и предлага за разглеждане оригинален модел на компанията. Идеята на Е. Фрийман е да представи фирмата, нейната външна и вътрешна среда, като съвкупност от заинтересовани от нейната дейност страни, чиито интереси и изисквания мениджърите на фирмата трябва да отчитат и удовлетворяват.

Теорията на стейкхолдърите (заинтересованите страни) съдържа универсален подход за правене на бизнес. Бизнесът е само част от моралния свят, в който живеем. Националностите и културите със сигурност имат значение, но никога не съм срещал компания, която да няма клиенти, доставчици, служители или връзки с местната общност. Мисля, че от гледна точка на създаване на стойност компаниите по света са много сходни.

Една от важните области на приложение на теорията на заинтересованите страни е теорията на стратегическото управление. Стратегическото управление като област на дейност е насочено към създаване и поддържане на устойчиви конкурентни предимства на организацията. Това може да се постигне чрез активно взаимодействие с множество групи и индивиди, тъй като тяхната подкрепа е необходима за прилагане на стратегията. С прилагането на такава стратегия организацията получава устойчиви конкурентни предимства, което гарантира нейната дългосрочна конкурентоспособност и над средните нива на печалба.

Глобално проучване, проведено през 2006 г. от Interbrand и списание Business Week, показа, че стойността на "нематериалните активи" - търговската марка на компанията, марката и т.н. - може да представлява до 70% от нейната пазарна капитализация. Намаляването на индекса на репутацията само с 1% води до спад на пазарната му стойност с 3%...

Днес позицията на една компания на пазара вече не зависи само от обема на произведената продукция или търговския оборот, но и от възприемането на нейната дейност от потребителите, медиите, представители на държавните и общински власти, акционери, служители и др. година нуждата от комуникация с тези групи се признава от бизнеса като все по-важна управленска задача. Тези промени са отразени в новата концепция за „управление на заинтересованите страни” – управление на взаимоотношенията със заинтересованите групи.

Основното определение на новата концепция е дадено от R. E. Freeman през 1984 г.: „Заинтересованата страна е група (индивид), която може да повлияе на постигането на целите на организацията или на представянето на организацията като цяло.“

Следователно заинтересованите страни са всички групи от хора (или други организации), чийто принос (работа, капитал, ресурси, покупателна способност, разпространение на информация за компанията и т.н.) е в основата на успеха на организацията.

В отношенията с някои групи по интереси за компанията са важни краткосрочните взаимодействия, с други - дългосрочните. В повечето случаи най-важните групи заинтересовани страни са служители (включително мениджмънт и мениджъри по продажби), потребители, акционери, доставчици, дистрибутори, финансови институции, финансови анализатори, медии, обществени организации и др. (Фигура 1)

Ориз. 1. Групи по интереси на корпорацията

Емпирично е установено, че привличането на нови клиенти струва пет до шест пъти повече от задържането на съществуващи. Следователно управлението, което взема предвид точките на интерес за потребителя, гарантира дългосрочен печеливш бизнес.

Високо лоялните служители допринасят за успеха на компанията. Те влияят върху задържането на потребителите, техният професионализъм и начин на изпълнение на служебните задължения определят качеството на взаимодействие между отделите (т.нар. качество на предоставяне на вътрешни услуги). Това от своя страна пряко влияе върху качеството на обслужване на клиентите. Служителите, които са отдадени на своята компания, допринасят за развитието дори на онези организации, които не обръщат достатъчно внимание на задържането на клиентите. Обратно, немотивираният персонал може да съсипе дори една добре установена линия на работа.

Важно е да се разбере как различните групи по интереси взаимодействат помежду си. Фигура 2 показва връзката между това как изборът на ключови групи заинтересовани страни, с които една компания е важно да развива взаимоотношения (служители, отдели, клиенти), води до създаването на допълнителни конкурентни предимства.

Ориз. 2. Връзката между вътрешните взаимоотношения между заинтересованите страни и конкурентното предимство

По същия начин можете да изградите отношения с всякакви други групи по интереси, дори и такива, които нямат „незабавно“ въздействие върху бизнеса и финансовите резултати на компанията, но са важни в по-дългосрочен план (например медиите). Повечето организации идентифицират поне две или три ключови групи заинтересовани страни - обикновено акционери, служители и клиенти.

През последните 20 години интересът на мениджърите към въпроса за влиянието върху групите по интереси нараства, разработени са инструменти за измерване на репутацията, методи за изследване на влиянието на групите по интереси върху компанията и начини за управление на отношенията с тях. Някои експерти смятат, че времето на разделяне на корпоративните комуникации с външния свят на реклама и PR вече е минало: днес лидерите на пазара са тези организации, които следват политика на единна системна комуникация с всички заинтересовани групи.

Създаването на нова стойност за клиентите не е достатъчно; трябва да можете да им покажете колко важни са новите услуги. Това налага създаването на механизъм, чрез който стойността да се прехвърля от компанията към клиента. Такъв механизъм е определена система за работа със заинтересовани групи (фиг. 3).

Ориз. 3. Значението на управлението на доверието на заинтересованите страни

Особен интерес към проблемите, свързани с репутацията, проявяват финансовите институции, компаниите от сектора на услугите и големите финансови и индустриални групи. В Украйна все още има много малко специалисти в тази област, така че примерът на TNS, която е натрупала богат опит в тази област от 1990 г. насам, ще представлява интерес за местния бизнес.

Първо, бих искал да изясня: TNS вярва, че управлението на заинтересованите страни е отговорност на топ мениджърите, тъй като е тясно свързано с концепции като мисията и стратегията на компанията. TNS работи с висшето ръководство, за да идентифицира ключовите фактори, които влияят върху репутацията на тази конкретна компания и степента, до която мениджърите й влияят.

Компаниите отделят много време и усилия, за да привлекат и задържат своите клиенти, които са най-важната им целева група. Но репутационната стойност на една компания се създава преди всичко от нейните служители. Техният ангажимент към основните ценности на тяхната организация (като фокус върху клиента) е резултат от добро управление. Ето защо ние също така считаме обикновените служители и мениджъри за основните групи заинтересовани страни. С тях също трябва да се работи системно.

За да разберете защо индексът на репутацията на дадена организация е висок или нисък, трябва да разгледате връзката на организацията с всички групи заинтересовани страни, като идентифицирате техните интереси и очаквания по отношение на компанията. Но за да промените ситуацията, само измерването и наблюдението не е достатъчно - трябва да действате в съответствие с резултатите, получени по време на изследването.

Управлението на заинтересованите страни (от английски stakeholders - заинтересовани групи, заинтересовани кръгове) е сравнително нова концепция, която означава управление на взаимоотношенията със заинтересованите групи.

Дефиницията на понятието „заинтересована група” е дадена от Р.

Всяка компания сама определя своите заинтересовани страни, техните очаквания и желания.

Анализзаинтересовани страние процес, чрез който може да се идентифицира и оцени важността на ключови групи от хора или организации, които могат да повлияят на успеха на една компания.

Основен задачианализ на заинтересованите страни:

идентифицира групи от хора и организации, които влияят върху дейността на организацията;

разбират възгледите на тези групи;

помогнете на всяка група да разбере перспективите на други групи заинтересовани страни;

определяне на обща визия за представянето на организацията, която ще отговори на желанията на възможно най-много заинтересовани страни;

разработване на стратегии за получаване на подкрепа за дейности и премахване на бариерите пред успешното прилагане на фирмените политики.

За да улеснят и подобрят качеството на процеса на анализ на заинтересованите страни, значителен брой компании използват „матрицата на заинтересованите страни“ (Таблица 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица на заинтересованите страни

За да попълни таблицата, организацията трябва да премине през 5 стъпки:

Етап 1:Необходимо е да се идентифицират хора, групи, организации, които ще бъдат засегнати от дейността на компанията като цяло или изпълнението на определен проект в частност - колоната „Група от заинтересовани страни“.

Етап 2:След като списъкът на заинтересованите страни бъде съставен, е необходимо да се идентифицират специфичните интереси, които всяка група заинтересовани страни може да има. Особено си струва да се разгледат следните въпроси: ползи за заинтересованите страни, промени, които заинтересованите страни трябва да направят във връзка с дейността на компанията или изпълнението на определен проект, въпроси, които могат да навредят на заинтересованите страни или да доведат до конфликт с компанията. Всички тези въпроси трябва да бъдат записани в колоната „Интереси на заинтересованите страни“.

Етап 3:Необходимо е да се определи колко важни са интересите на заинтересованите страни за успешното функциониране на компанията и колко силно е тяхното влияние. Трябва да се вземе предвид:

ролята, която ключовите заинтересовани страни трябва да играят за успеха на организацията, и вероятността заинтересованите страни да могат да играят тази роля;

влиянието на негативните нагласи на заинтересованите страни към дейността на компанията.

Етап 4:Следващият етап е идентифицирането на рисковете и прогнозите по отношение на заинтересованите страни. Част от успеха на дейността на компанията или изпълнението на проекта зависи от направените прогнози по отношение на различни групи заинтересовани страни и възможните рискове. Някои от тези рискове възникват поради конфликт на интереси. Следователно е необходимо да се определят основните прогнози по отношение на всеки от „ключовите“ заинтересовани страни, които ще играят важна роля в дейността на компанията.

Етап 5:Последната стъпка е да се определят дейностите на компанията във връзка с получаване на подкрепа и намаляване на съпротивата от заинтересованите страни: как компанията ще намери подход към всяка група заинтересовани страни. Каква информация трябва да им се даде? Колко важно е участието на заинтересованите страни в процесите на вземане на решения? Има ли определени хора или групи, които могат да повлияят на заинтересованите страни да подкрепят вашите инициативи? Последната колона на матрицата.

Лошата комуникация със заинтересованите страни е пътят към провала на проекта, но обратното. Според проучване на PMI 55% от хората вярват, че комуникацията е критичен фактор. Друго проучване показа, че добрите комуникатори са 5 пъти по-ефективни от лошите комуникатори. Комуникацията се счита за крайъгълен камък на управлението на проекти, а управлението на комуникацията и управлението на заинтересованите страни са две от основните дейности и области на фокус на PM. Според PMBOK той прекарва 90% от времето си в комуникация и 50% от това време в комуникация с екипа. Съответно около 40% от времето се отделя на други заинтересовани страни.

Кои са тези държачи на пържоли?

Заинтересованите страни са всички, които участват в проекта и могат да спечелят или загубят нещо от неговия успех или провал. Това могат да бъдат служители, проектен екип и други отдели, счетоводни, функционални и топ мениджъри, акционери и бизнес партньори, инвеститори, спонсори, клиенти и потребители, доставчици, изпълнители и тестери, конкуренти, различни общности и професионални общества, правителство и регулатори, медии , други стихотворения, накрая.

Като цяло, заинтересованите страни са всички хора (представляващи себе си, групи и организации), които участват, интересуват се и оказват влияние върху даден проект. Освен това те не са непременно положително заинтересовани и влиятелни. Те могат да имат както положителни, така и отрицателни интереси и ще действат според тях.

Тоест тук започвате да разбирате защо се нуждаем от стратегия за взаимодействие с всяка заинтересована страна. Звучи като бинго, но си представете регулатор или конкуренти - регулаторът ще регулира (о, всичко), обикновено малко боли. С конкуренцията всичко е очевидно. Доставчиците може да не доставят достатъчно, а изпълнителите да пропуснат крайните срокове. Спонсорите могат да изпитат финансови затруднения. Медиите може да не пишат това, което искат публиката, спонсорите и акционерите. Други пиеми имат много собствени главоболия. Потребителите могат дори да излъжат за истинските си желания по време на етапа на изследване на фокус групата и след това да не купят продукта или да го използват по различен начин от очакваното. Като цяло нивото на удовлетвореност на топ мениджърите и акционерите зависи от много неща, както и от нивото на стрес и перспективите за кариера на самия мениджър.

Може да има и неочевидни заинтересовани страни, които ще бъдат засегнати от завършването или напредъка на проекта. Задачата на PM е да включи тези, чийто принос ще бъде полезен, както и да вземе предвид интересите и стъпките на онези, от чиято страна може да се очаква блокиране на проекта, трудности или проблеми. Съответно взаимодействието със заинтересованите страни трябва да се управлява целенасочено. За тази цел са описани процеси на идентификация, анализ и управление.

Как да идентифицираме и анализираме заинтересованите страни, за да ги управляваме?

От момента на започване и по време на проекта се оценяват рискът, качеството, човешките ресурси, комуникацията и доставките. Управлението на заинтересованите страни е изградено около цикъла на проекта:

1. Подробен обхват на работа.
2. Планиране и оценка.
3. Разработване на график на проекта.
4. Бюджетно планиране.
5. Финализиране и одобрение на плана.
6. Мониторинг на работата и контрол на актуализациите.

Етапи на управление на заинтересованите страни в целия проект:

1. Идентификация (в самото начало).
2. Класификация (за създаване на стратегия за влияние).
3. Комуникация (за управление, влияние и оценка на взаимодействията въз основа на избраната стратегия).

За да разбере стратегията и тактиката на комуникация със заинтересованите страни, PM се нуждае от картографиране на заинтересованите страни (Заинтересована странаКартографиране). Този документ ще бъде актуализиран по различни причини. Обхватът на заинтересованите страни най-вероятно ще се промени/увеличи с напредването на планирането и изпълнението.

Матрица за идентифициране на заинтересованите страни, анализ и стратегияизглежда като таблица, която може да съдържа само основните критерии за анализ или разширен набор от критерии.

1. Име.
2. Организация.
3. Длъжност.
4. Контакти.
5. Ниво на въздействие (влияние).Маркирани в клетките с буквите H, L, M (високо - високо, средно - средно, ниско - ниско). Тук премиерът отговаря на въпросите: „Доколко проектът ще засегне заинтересованите страни? Колко значим е проектът за него?
6. Ниво на участие. H, L, M (високо, средно, ниско). Колко влияние може да има тази заинтересована страна върху проекта? Допълнително: какъв може да бъде неговият принос – какви са тези ресурси или действия? Колко и колко често може да инвестира ресурсите си в проекта?
7. Нужди/изисквания.Какво е важно и необходимо за тази заинтересована страна? Например: на акционер - печалба; спонсор – публичност; за потребителя - някаква специфична характеристика на продукта; медии - готини неща и т.н.
8. Очаквания.Какви конкретни резултати очаква заинтересованата страна? Какво очаква откъм общуване и действие? Какво точно очаква премиерът от действията на заинтересованата страна и как да постигне това?
9. Ниво и качество на интерес.Към кой кръг принадлежи заинтересованата страна? 1. Съюзници. 2. Поддържащ. 3. Неутрален. 4. Не желае да участва. 5. Противници. Какъв е планът за преобразуване или неутрализиране на 4 и 5?
10. Въздействието на PM върху заинтересованите страни.Какво е нивото на влияние на самия премиер върху тази заинтересована страна? 1. Ако това са вътрешни заинтересовани страни, тогава нивото на влияние обикновено е средно или високо; Действията са достъпни за пряко влияние. 2. Ако това са външни заинтересовани страни, тогава нивото на влияние обикновено е ниско или средно; такива заинтересовани страни могат да разрешават проблеми, като скачат по-високо през пиема).
11. Възможни проблеми.При какви обстоятелства и как точно тази заинтересована страна може да блокира проекта? Какво можем да направим, за да предотвратим това? Как да деблокирам, ако това се случи?
12. Стратегия за участие в проекта.Индивидуално за всяка заинтересована страна.
13. Комуникация.Колко пъти и през какъв период комуникират PM и заинтересованата страна? Какви формати са оптимални в този случай? Под каква форма се дава обратната връзка? В клетките на таблицата това може да се формулира по следния начин: „дискусия веднъж месечно“, „обмен на информация и обратна връзка веднъж на всеки 6 месеца“ и т.н.

Използвайки тази матрица, можете да проследявате много неща и да решавате различни проблеми: вижте къде трябва да потвърдите по-нататъшното участие на заинтересованата страна; идентифициране и разрешаване на проблеми; предпазват от опасни моменти; наблюдавайте взаимоотношенията; коригирайте стратегията си за ангажиране. В същото време важен принцип, на който PM разчита, е възприемането на заинтересованата страна като група; съответно общувайте именно като с група, а не като с индивид.

Когато се идентифицират и анализират заинтересованите страни, в допълнение към индивидуално избраната управленска стратегия, инструмент като напр картографиране в координатна система “Значение – Влияние”.Концепцията за „важност“ тук се отнася до степента, в която интересите и нуждите на заинтересованата страна зависят от планираната интервенция/дейност. Концепцията за влияние е властта, която заинтересованата страна има върху планирането и дейностите по даден проект.

• Ниска важност, слабо влияние - Блок „Нисък приоритет“:този стейкхолдър е включен и относително заинтересован, но не зависи много от него, така че от гледна точка на разпределението на управленското внимание той има нисък приоритет.
• Ниска важност, голямо влияние - Блок "Мониторинг":Това, което е заложено тук, са заинтересованите страни, които имат власт над изпълнението на проекта, но нямат малък интерес от него. При тази комбинация от фактори те могат да станат източници на риск, така че е необходимо внимателно наблюдение и внимателно управление.
• Средно/високо значение, слабо въздействие - Блок "Защита":тук картата показва заинтересовани страни, които изискват специални инициативи, за да защитят интересите си, тъй като за тях проектът е много важен, а влиянието им върху изпълнението му е незначително (или нямат възможност да влияят изобщо).